A “rettegett részlegből” humán menedzsment. A személyzetitől a HR-ig

Az olvasók közül bizonyára sokan emlékeznek a rendszerváltás előtti vállalati személyzeti osztályokra, amelyek idehaza sok cégnél „rettegett” részlegek voltak, senki nem örült, ha oda hívatták. Nem csak Magyarországon, de szinte az egész világon az elmúlt 30-40 évben átalakultak a személyzeti osztályok „humán erőforrás” (human resources –HR) részleggé. A jelentős változás nem csak az elnevezésben, hanem a tevékenységi kör átalakulásában, számottevő kibővülésében is megtörtént.

Személyzeti anno

A régi, hagyományos személyzeti, személyügyi osztályok legfontosabb feladata a vezetők és a dolgozók személyes adatainak nyilvántartása volt. Beleértve a végzettséget, a képzettséget, a nyelvtudást, a szakmai előremenetelt, az elvégzett tanfolyamokat, a fizetést, a jutalmakat, az esetleges kitüntetéseket, stb. Ugyancsak kiemelt tevékenység volt a munkaerő-toborzás, a felvételi interjúk lebonyolítása, a szakmai oktatások szervezése, valamint a fizetésemelések, jutalmak részlegekre és az alkalmazottakra való „lebontása”, megállapítása, illetve egyeztetése a szakmai vezetőkkel.

Szerepe volt a „személyzetinek” a fegyelmi eljárások lefolytatásában, a munkaerő felvétel, áthelyezés, elbocsátás, előléptetés lebonyolításában, dokumentálásában, adminisztrációjában is. A közép- és felsővezetők, valamint a különféle hivatalok, hatóságok kérésére, utasítására a személyzeti osztályok sok kimutatást, statisztikát készítettek. Számos vállalatnál a munkaügy, a társadalombiztosítás témái, valamint a bérszámfejtés is ehhez a részleghez tartozott.

A személyzeti osztályon dolgozni bizalmi állás minden időben, hiszen az alkalmazottakról igen sok személyes, sok esetben bizalmas adat áll rendelkezésre. A rendszerváltás előtt térségünkben nem volt egyszerű bekerülni a „káderosztályra” (így is hívták a személyzeti részleget), a felvételt hosszas „átvilágítás” előzte meg. De a fejlett országokban sem volt könnyű álláshoz jutni a személyzetin.

A HR helye a szervezetben

A személyzeti – és napjainkban a HR – osztályt, főosztályt, igazgatóságot, stb. a vállalat, az intézmény, a szervezet első számú vezetője közvetlenül felügyeli, ő az a vezető, akinek a részleg „jelent”, akihez a részleg tartozik.

A rendszerváltás előtt nyílt titok volt, hogy a szocialista országokban a személyzeti részlegek szoros kapcsolatot tartottak fel a belügyi szervekkel, a külkapcsolatokkal rendelkező szervezeteknél pedig az elhárítással is. A „városi legendák” szerint a múlt század hatvanas, hetvenes éveinek számos személyzeti vezetője korábban még belügyi szerveknél vagy pártvonalon dolgozott.

A kilencvenes években kezdődött és azóta is egyre gyorsuló gazdasági, vállalati globalizálódás, a piacgazdaság kiteljesedése a volt szocialista országokban és az üzleti életben történő folyamatos változások, valamint az új kihívások szükségessé tették, hogy a régi típusú személyzeti részleg és feladatkör átalakuljon, új tevékenységekkel, új szervezettel és szervezéssel, új kompetenciákkal, új szervezeten belüli együttműködésekkel bővüljön.

HR a 21-dik században

Egy vállalat értékét napjainkban elsősorban nem a gépek, berendezések, ingatlanok értéke, hanem a rendelkezésére álló humán erőforrás (annak minősége, kreativitása, innovációs képessége, stb.) és szellemi tőke határozza meg. Ezért is van kiemelt jelentősége a humán erőforrás menedzsmentnek és tevékenységnek.

HR Gonda GYörgy sorozataEgy találó megfogalmazás szerint a HR részleg napjainkban híd a dolgozók és a felső vezetés között. Feladatai, tevékenységi köre az elmúlt években annyira megnövekedett, kibővült, hogy átfogja, „behálózza” az egész szervezetet. A HR részlegeken generalisták és specialisták dolgoznak. Az előbbiek átlátják, „bedolgozzák” az egész területet, az utóbbiak pedig egy-egy szakterületre (például teljesítményértékelés, munkaköri leírások készítése) szakosodnak.

A teljesség igénye nélkül tekintsük át a HR részleg legfontosabb, leginkább jellemző feladatait, tevékenységeit. (Érdemes megjegyezni, hogy a kis, a közép és a nagyméretű szervezeteknél számos – bérszámfejtés, személyi adatok nyilvántartása, oktatások szervezése, szervezeti és működési szabályozás elkészítése, stb. – azonos, szinte kötelező feladat van, de igen sok HR- tevékenység megléte, illetve meg nem léte a szervezet méretétől, valamint a létszámtól is függ.)

A HR részleg tevékenyen részt vesz a vállalati stratégia, a létszámterv, a kompenzációs, valamint a teljesítményértékelési rendszer kidolgozásában és megvalósításában. Fontos szerepe van a munkaerő toborzásban és kiválasztásban, az egyes szervezeti egységek igényeinek megfelelően és szorosan együttműködve velük. Ma már a toborzást és a kiválasztást a cégek részben kiszervezik, vagyis egy bizonyos határig külső szakértők végzik ezeket a feladatokat a megadott szempontok alapján. Például egy-egy állásra a sok jelentkező közül a megbízott cég kiválasztja a legjobb tízet, s innen már a megbízó HR részlegéé és vezetőié a „pálya”. Vagyis a legalkalmasabbakkal az állásinterjúkat, a készségek és a képességek végső felmérését a belső HR-esek és a szakmai vezetők végzik és ők döntenek a legjobb jelölt alkalmazásáról is.

A humánerőforrás részleg feladata az elbocsátások, leépítések, áthelyezések lebonyolítása és adminisztrációja. Sok vállalat a tömeges leépítésnél nem csak végkielégítést ad az elküldött dolgozóknak, hanem állást is keres számukra és/ vagy fizeti az átképzési tanfolyamok költségeit vagy azoknak egy részét. (A cégek egy – ma még nem nagy – része komolyan veszi, hogy „búcsúzni csak nagyon szépen szabad”. Nem mindegy számukra, hogy az elküldött dolgozók milyen hírüket, imázsukat kelti.)

360 fokos értékelés

A vezetők és a dolgozók számára kiemelten fontos a szervezeti és működési szabályzat (SZMSZ), amely döntően ugyancsak a HR-en készül. Ez a dokumentum részletesen leírja, szabályozza többek között a szervezet felépítését, a feladatokat és felelősségeket, a munkarendet, az etikai, viselkedési, öltözködési előírásokat, a belső függelmi, jelentési „vonalakat”, a külső szervezetekkel való kapcsolattartás mikéntjét. Hasonlóan fontosak a részletes munkaköri leírások, valamint a munkakörelemzések, amelyek elkészítésében fontos szerepe van a HR-nek.

Az egyik legösszetettebb és egyben legszebb feladata a 21-dik század humánerőforrás, humánpolitikai részlegének a teljesítményértékelés. A vezetők, a dolgozók, az egyes részlegek és az egész szervezet teljesítménymérésének, értékelésének sok módszere, technikája és mutatója van. Ezek kidolgozása, működtetése (teljesítmény-menedzsment), folyamatos értékelése, kommunikálása a szakrészlegekkel, az úgynevezett kompetencia központokkal együtt történik.

HR 361 fok azuzlethu Gonda GYörgy sorozataIgencsak elterjedt az úgynevezett 360 fokos értékelés, amelynek az a lényege, hogy a dolgozók teljesítményét az objektív mutatók (például a dolgozó által hozott üzletek értéke, a szerződések száma, a projekteken eltöltött órák száma, árbevétel) mellett nem csak a közvetlen főnök értékeli évente vagy gyakrabban. Hanem a HR megkérdezi az értékelésre váró személy közvetlen munkatársait, a más részlegeken dolgozókat, a külső partnerek közül például az ügyfeleket, az alvállalkozókat, a banki és hatósági kapcsolatokat. A „teljes körből” beszerzett információk és a mérőszámok alapján ma már sokkal objektívebb értékelések készülnek, mint korábban.

Ösztönzési rendszerek

Az értékelés szorosan összefügg az anyagi és nem anyagi jellegű ösztönzéssel. A motivációs stratégiát és az ösztönzési rendszert általában a HR dolgozza ki, s ez igen alapos munkát igényel, hiszen a bér mellett számos béren kívüli juttatásban (például cafeteria, céges részvények, üdülési lehetőségek) részesülhetnek automatikusan, illetve teljesítményük alapján a dolgozók, valamint vezetőik. A prémiumok, bónuszok mellett szinte már munkaeszköznek számít a céges mobiltelefon, egyes munkakörökben a gépkocsi (és ezek magán-használata is), valamint a laptop.

A HR olyan motivációs „eszközöket” is alkalmaz, mint a munkakörülmények javítása, a munkakör bővítése, érdekesebbé tétele, a munkakörök rotációja az erre alkalmas és hajlandó dolgozók körében. A Volvo szerelőszalagjai mellett dolgozó 10-12 fős csoportok tagjai például a 90-es években jól ismerték egymás feladatait, így időnként „körbejártak” a munkakörök. Változatosabb, érdekesebb lett a munka, s napjainkban a rotálást a termelés sok területén alkalmazzák.

Oktatás, képzés

Új feladatként a HR felelős a tehetséggondozásért a szervezeten belül, akárcsak az újonnan belépő munkatársak „szocializálásáért”. Ezzel el is érkeztünk egy újabb hatalmas, átfogó feladat-csokorhoz. Általában a HR szervezi a belső és külső szakmai tanfolyamokat és képzéseket, a tréningeket, az oktatást, a készség- és képességfejlesztő programokat. Emellett gondoskodik egyes vezetők és dolgozók mentorálásáról és a coachingról. Mindkét tevékenység „rásegít” többek között a szervezetbe való mielőbbi beilleszkedésre, a vezetői készségek és képességek felerősítésére, a problémamegoldó képesség kialakítására és fejlesztésére. Az egyre bonyolultabb, mind stresszesebb üzleti életben egyes vezetőket a coachok igazítják el, „edzik”, látják el életviteli tanácsokkal.

Az üzleti szervezetek állandó változásban vannak a piaci és egyéb igényeknek megfelelően, a változó szervezet a versenyképesség egyik záloga. Többnyire kiemelkedő szerepe van a HR-nek a szervezetfejlesztésben, de ezen a területen is szoros az együttműködés a felső vezetéssel, sok esetben pedig az igazgatósággal. (Itt szükséges megjegyezni, hogy a HR vezető szinte minden szervezetnél tagja a felső vezetésnek, s általában az igazgatóság egyik tagja foglalkozik ezen a testületi szinten a humánerőforrás és a –politika kérdéseivel.)

A HR tevékenység színes palettájáról érdemes megemlíteni még néhány feladatot:

  • érdekegyeztetés
  • belső kommunikáció a HR-rel kapcsolatos kérdésekben
  • munkavédelem
  • karrier-tervezés
  • gyakornoki programok kidolgozása
  • bérelszámolás, munkaügy
  • tanulmányi ügyek intézése
  • társadalmi felelősségvállalás szervezése, esetleg irányítása

A személyügyi munkakör térségünkben valamikor nem csak elsajátítható szakértelmet igényelt, hanem a személyzetisnek „jó kádernek”, azaz politikailag a rendszer mellett elkötelezettnek is kellett lennie. Ma a HR tevékenység széles körű szakmai ismereteket követel meg: nem csak a HR szakterületeit kell ismerni, hanem szükségesek a viszonylag mély ismeretek (és a személyes kapcsolatok) a szervezet, a vállalat munkájáról, az egyes részlegek feladatairól.

Érzelmi intelligencia

Dr. Gonda György vezetési tanácsadó Certified Management Consultant (CMC) változáskezelés, kommunikáció AzÜzlet.hu
dr. Gonda György

A fentiekkel azonos fontosságú az érzelmi intelligencia, amely ma már elengedhetetlen „kelléke” a humánerőforrás területnek. Hiszen a HR-es nem gépekkel, nem folyamatokkal, hanem emberekkel foglalkozik, akiknek a helyzetébe, gondjaiba, elvárásaiba, hangulataiba, ellenállásába, stb. bele kell élnie magát, igyekeznie kell megérteni a másikat. Ez amolyan „ha én a te helyedben lennék” megközelítést igényel.

A kutatások, felmérések szerint a női vezetők és dolgozók érzelmi intelligenciája magasabb a férfiakénál. Ennek és a gondoskodóbb, megértőbb, higgadtabb, kompromisszumra törekvő személyiségi jellemzőknek az „eredménye”, hogy a HR részlegeken általában több a női vezető és dolgozó.

Az egyetemeken és a főiskolákon igen népszerűek a HR menedzsment szakok, az egész világon „virágzik” a HR képzés. Ugyanis egyre többen választják a HR-es szakmát, s jelenleg az a szerencsés helyzet tapasztalható, hogy a kínálat mellett erőteljesen bővül a kereslet is. A cégek számára ugyanis mára egyértelmű lett, hogy a magas minőségű HR tevékenység fél üzleti sikert és versenyelőnyt jelent.

Dr. Gonda György

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant (CMC)