Magán és „hivatalos” életünkben naponta több száz, több ezer kisebb-nagyobb döntést hozunk, ezek nagy részét azonnal vagy másodpercek alatt. Agyunkban valóságos döntési szoftverek „futnak” párhuzamosan és szinte észre sem vesszük, hogy egy-egy döntésünket más és más döntési folyamattal hozunk meg. A napi üzleti életben a legtöbb operatív döntést a menedzserek hozzák meg, ezért érdemes megismerkednünk közelebbről is a döntési mechanizmusokkal, típusokkal és ezek gyakorlati oldalával.
Döntési modellek
Az egyéni és a csoportos döntéseket két nagy csoportra osztható. A programozott döntések egyszerűek, a döntés eredménye vagy igen, vagy nem. Ezek a döntések általában mechanikusak, nem kell sokat gondolkodni a végeredményen. A bankok például a hitelkérelmeket többnyire egy kitöltött kérdőív alapján döntik el. Ha a válaszok megfelelnek a hitelnyújtási feltételeknek, az ügyfél szinte automatikusan megkapja a hitet, ha nem felelnek meg, akkor nincsen pénzmozgás. Az adóhivatalok is általában programozott döntések alapján indítanak vizsgálatot magánszemélyeknél vagy cégeknél.
A nem programozott döntések gondolkodást, mérlegelést, a körülmények és számos tényező ismeretét igénylik. Ezek inkább komplex döntések, amelyek kreativitást is feltételeznek. Például a döntés egy új szervezeti egység létrehozásáról (vagy éppen egy meglévő megszüntetéséről) nem mechanikusan, hanem átgondoltan, érvek és ellenérvek, stb. ütköztetésével történik.
Észre sem vesszük, vagy nem is tudjuk, hogy az egyszerűbb és bonyolultabb napi döntéseinknél viszonylag rövid idő alatt az úgynevezett klasszikus, ötlépcsős modellt alkalmazzuk, amelyet a későbbiekben (természetesen a döntés meghozatala után) még három szakasszal szoktunk kiegészíteni. Az öt döntési lépcső vagy szakasz:
- a döntési „téma” megértése, a döntés szükségességének felismerése
- a döntés céljának azonosítása
- információk, adatok, körülmények összegyűjtése, vizsgálata, diagnózis készítése a helyzetről
- a döntési alternatívák áttekintése és értékelése, majd
- a döntés meghozatala
Az esetek többségében az ötlépcsős folyamat a fejünkben rövidebb ideig tart, mint annak leírása. Amennyiben szükséges és nem rövid távú döntésről van szó, még sor kerülhet a döntés eredményének megvalósítására, a visszajelzések begyűjtésére és az „eredmény” nyomon követésére
Ez a klasszikus, hagyományos, lépésről lépésre döntési modell. A döntéshozó – ha elég idő áll rendelkezésre, s az üzleti döntéseket nem kell egy pillanat alatt meghozni – ebben a modellben elemzi a szóba jöhető változatokat és azok következményeit, majd optimalizálja a lehető legjobb alternatívát. Ez a döntési rendszer – amelyet a döntésekkel foglalkozó kutatók és vezetési tanácsadók racionális modellnek is neveznek – ideális a vállalatoknál és más szervezeteknél dolgozó menedzserek számára.
Az üzleti élet döntéshozóinak természetesen a döntések mellett számos egyéb feladata is van. Ezért nincsen mindig idő, lehetőség az összes alternatíva összegyűjtésére, értékelésére, figyelembe vételére. Így a döntési helyzetben lévő vezetők többsége az úgynevezett korlátozottan racionális modellt alkalmazza, vagyis csak kisszámú alternatívát gyűjt össze, sok esetben csak egy lehetőséggel számol. Gyakran halljuk: „jó lesz ez, elég ennyi!”. A vezetői túlterheltség, az időhiány igen gyakran azt eredményezi, hogy a döntés az első és egyetlen alternatívából születik meg.
A vezetők persze nem csak időhiányban szenvednek, hanem szellemi kapacitásukat is igyekeznek a döntésen kívüli egyéb tevékenységekre megőrizni, „tartalékolni”. Elfogadott gyakorlat, hogy ilyenkor a hasonló esetekben, kérdésekben meghozott korábbi döntéseikhez „nyúlnak”, vagyis számos korábbi döntés újrafelhasználásra kerül.
Ismert még az úgynevezett szemétkosár döntési modell, amelynek csak az elnevezése furcsa, a gyakorlata nem. Amikor a döntések nem rendszerszerűek és esetlegesek, akkor a szervezetek „szemetes kosara” tele van problémával, megoldással, lehetőséggel és résztvevőkkel. Ha ez a négy tényezőt sikerül összekapcsolni, vagy összekapcsolódnak maguktól véletlenül, megvan a döntés.
Nem szorul magyarázatra, hogy napjaink sok bizonytalansággal „tarkított” világgazdaságában és üzleti életében a döntések egy része kaotikus, nem lépésről lépésre történik. Hiszen a vezetőknek manapság sok kritikus döntést kell meghozniuk igen gyorsan, sok esetben kevés a rendelkezésre álló információ, s nem ritkán a munkatársakat is be kell vonni a döntési folyamatba, amely így csoportos döntés lesz. Ez utóbbi kérdésről még a továbbiakban lesz szó.
Minden döntés kockázattal jár
A menedzseri és a döntéshozói tevékenység nem kevés kockázattal (üzleti, pénzügyi, személyi, jogi, stb.) jár. Ebből a szempontból ismerünk kockázatot elkerülő és kockázatot vállaló menedzsereket. A 21-dik században az előző menedzser-típus nem igazán maradhat meg sokáig döntéshozói pozícióban, ugyanis vezetőként folyamatosan nem lehet elkerülni a kockázatvállalást. A sikeres, elismert menedzserek viszont gyakran, körültekintéssel és bátran vállalnak kockázatot és gyakran folyamodnak a csoportos döntéshozatal, a kollektív bölcsesség gyakorlatához.
Vannak helyzetek, amikor nincs helye a csoportos döntéshozatalnak, vagy a döntések egy részének a delegálására, átruházására a dolgozók egy csoportjára. Amikor egy-egy valuta árfolyama hirtelen és jelentősen változik, amikor a tőzsde „beszakad”, amikor egy-egy termékből a piacon hirtelen hiány (olajválság) vagy hirtelen többlet (acél) keletkezik, amikor egy piac összeomlik, akkor azonnali és nem csoportos, hanem egyéni operatív döntéseket kell hozni. Az üzleti életben ezeket a nagy horderejű döntéseket – a szakértők gyors meghallgatása, az információk gyors begyűjtése után – döntően a vállalat első számú vezetője hozza meg és a döntésért ő is vállalja a felelősséget. Ezért csúcsvezető.
De azonnali döntéseket kell hozni egy űrhajónál bekövetkező hiba, vészhelyzet esetén is, a földi közlekedésben pedig szinte minden másodpercben. Ma már nem tartozik a tudományos-fantasztikus irodalom világába a mesterséges intelligencia. A nem távoli jövőben mesterséges intelligenciák hozzák majd meg a döntések mind nagyobb részét, kérdés, ki lesz a jobb döntéshozó: az ember, vagy a minden alternatívát pillanatok alatt elemző, értékelő, de érzelmekkel nem rendelkező mesterséges intelligencia? Napjainkban az önvezető autókat mesterséges intelligencia vezérli, s ennek kell döntenie a rendelkezésére álló információk alapján a haladásról, vagy megállásról, a baleset elkerüléséről, a közlekedési kockázatokról, stb.
Csoportos döntéshozatal
Visszatérve a csoportos döntéshozatalra: ennek leggyakoribb formája a döntések egy részének delegálása (empowerment) a vezetők részéről. Erre először a múlt század nyolcvanas éveiben került sor a Volvónál, napjainkban pedig ez a lehetőség már elfogadott és megszokott gyakorlat. A dolgozók, a munkatársak természetesen nem a nagy ívű, az egész céget érintő stratégiai, pénzügyi, összeolvadási, felvásárlási, stb. kérdésekben döntenek, vagy vannak segítségére a vezetőknek, hanem elsősorban a saját környezetüket, munkavégzésüket illetően. Például a szabadságolási rendről, a helyettesítések folyamatáról, a cafetéria elemeiről, a munkavégzési feladatok egy részének rotálásról, a vállalható túlórák számáról, a bónuszok összetételéről, stb.
Hangsúlyozni szükséges, hogy amennyiben a vezető a döntési jogkörének egy részét delegálja a munkatársainak, a felelősség a döntésekről továbbra is az övé, a felelősséget nem lehet delegálni. Rossz csoportos döntés esetén a vezető nem hivatkozhat arra, hogy nem ő döntött.
Gyakori az a „kvázi csoportos” döntés, amikor a döntés előtt a vezető kikéri a szóba jöhető alternatívákról a munkatársak véleményét. Szóban, írásban megismerkedik a dolgozók véleményével, álláspontjával, majd pedig dönt. Ilyen esetekben a vezető általában jelentős mértékben veszi figyelembe a dolgozók véleményét, akaratát, miközben a döntés jogát fenntartotta magának.
Előnyök és hátrányok
Milyen előnyökkel jár a szervezet részére a csoportos döntés egyes kérdésekben? Több embernek, több munka-csapatnak nagyobb az összesített tapasztalata és a gyakorlata, ez maga a kollektív bölcsesség. A csoportos döntés olyan szinergiát képvisel, amelyet egy vezető önmaga, önmagában nem tud megvalósítani. Fontos szempont, hogy a csoportos döntés és a delegálás lehetősége növeli a munkatársak elkötelezettségét, lojalitását a szervezet iránt. A beosztott dolgozó fontosnak érzi magát, hiszen vagy kikérik a véleményét, vagy társaival együtt döntéseket hozhat bizonyos kérdésekben. (Úgy tartják, hogy a jó vezető a fontos kérdésekben a döntési jogot magánál tartja, csak kisebb horderejű témákban engedi át a döntést a munkatársaknak.) Fontos szempont, hogy a csoportosan meghozott döntéseket a dolgozók gyorsabban megértik, elfogadják, hiszen maguk is részesei a döntésnek.
A csoportos döntéshozatal hátrányokkal is járhat. Ez a döntéstípus több időt vesz igénybe, de hátrány lehet az, hogy külső nyomás nehezedik a csoportra egy bizonyos döntés meghozatala érdekében. Gyakran előfordul, hogy a csoport egyik-másik meghatározó erővel, befolyással bíró tagja rákényszeríti az akaratát a csoport tagjaira.
Gyakran érezzük, hogy nem könnyű dönteni, de a döntést nem kerülhetjük el, dönteni ugyanis előbb-utóbb kell. (A döntés elhalasztása is döntés!) A szervezeti magatartással is foglalkozó vezetéstudomány sok olyan technikát, módszert ismer, amelyek könnyebbé teszik a döntéshozatalt.
Néhány csoportos döntési technika
Közülük a legismertebb a közös ötletgyártás, az ötletroham (brainstorming). Ennél a módszernél addig nem születik döntés, ameddig az összes alternatívát, lehetséges megoldást nem sikerül összegyűjteni döntés-előkészítésre.
Az ördög ügyvédje olyan technika, amikor a döntés előtt az ezt a szerepet betöltő személyek az alternatívákat megkérdőjelezik és sorra veszik, elemzik az esetleg felmerülő gondokat, problémákat.
Dialektikus érdeklődés, nyomozás, vagyis amikor vitára bocsátunk két ellentétes döntési javaslat-csomagot.
Minőségi körök és minőségi csoportok, amelyekben a munkatársak termelési, szolgáltatási és minőségjavítási kérdésekben döntési, döntés-előkészítő javaslatokat tesznek a vezetés felé.
Jól bevált módszernek tekinthető a döntési alternatívák fókuszált megközelítése, megvitatása és a legjobbnak vélt kiválasztása. Ugyanide tartozik az úgynevezett delphi módszer, amikor a döntéshozó (amennyiben van rá idő) több, egymástól földrajzilag is távol lévő szakember véleményét gyűjti össze.
A döntéshozatal, a döntés tartalma etikai kérdés is. Az etikus döntéshozatalt befolyásolják többek között az abban résztvevő személyek etikai nézetei és normái, a nemzeti és a szervezeti kultúrák különbözősége, az adott szervezet jutalmazási és fegyelmező rendszere, s nem utolsó sorban a vezetők – mint követendő, vagy rossz példaképek – etikai magatartása.
Nem könnyű dönteni, de kell!
A döntés és annak felelőssége alól nem lehet kibújni, legfeljebb a folyamatot lehet megválasztani, finomítani. Nem egyszerű dolog dönteni, hiszen minden esetben dilemmákat kell fel- és megoldani. A dilemma magában hordozza a „vagy ezt, vagy azt” cselekvés szükségességét.
„Lenni, vagy nem lenni?”- kérdezte Hamlet Shakespeare drámájában. Ő is döntött. A szervezeti, vállalati és üzleti életben (a magánéletről nem is beszélve) gyakran merülnek fel hasonló létfontosságú kérdések, de szerencsére többségben vannak az egyszerűbb eldöntendő kérdések. Nem árt tehát megismerni, tanulmányozni a döntési rendszereket, folyamatokat, hiszen a döntések ugyanúgy részei a mindennapi életnek, mint a változások. Ráadásul a kettő között sok összefüggés is tapasztalható.
Dr. Gonda György
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant (CMC)
