Érdemes emlékeztetni arra a korábbi döbbenetes statisztikára, amely szerint a változási projektek 80 százaléka elbukik a rossz, nem hatékony, nem elégséges kommunikáció miatt. Ez is aláhúzza annak a jelentőségét, hogy a változással kapcsolatos kommunikációs „műfajra” megkülönböztetett figyelmet és szakértelmet kell fordítani.
Egyértelmű, hogy a változáskommunikáció tartalma és formája, valamint a kommunikációs csapat az egyik legfontosabb kulcs-sikertényezője minden változáskezelésnek. A változások helyes kommunikálása megkönnyíti az emberek és a szervezetek (az érintettek) számára a negatív változások megértését, elfogadását és támogatását.
A változáskommunikáció külön szakmát képvisel, különleges kommunikációs ismereteket és képességeket igényel. Ugyanakkor szerves részét képviseli a változásmenedzselésnek. A változáskommunikátor azonban nem csak kommunikációs szakember, hanem jelentős változáskezelési gyakorlati ismeretekkel is kell rendelkeznie, ő maga is ügynöke a változásoknak.
A változáskommunikátor tehát vezetési tanácsadó, aki a változások elfogadását elősegítő, hatékony közlésre szakosodott. Ne tévesszük azonban soha szem elől, hogy a változások első számú kommunikátora minden esetben a szervezet első embere, s ettől a kötelessége elől nem „bújhat el“.
A változások napi, gyakorlati kommunikálását a szervezetnél soha ne a külső szakértő tanácsadó végezze! Az ő, illetve a tanácsadó kommunikációs szakemberek feladata a folyamatos háttértanácsadás a változási csapat és a szervezet dolgozói számára. A változáskommunikátorok lehetőleg ne jelenjenek meg a szervezet nyilvánossága előtt, mert változási témákban a „külsősök“ általában nem elég hitelesek. Ugyanakkor készítse, készítsék el és fel a változások kommunikálását és az erre kijelölt, alkalmas szervezeti tagokat.
Célok és célcsoportok
Összefoglalóan az alábbi célokat szolgálja a változáskommunikáció:
- a változási projekt és a változási folyamat, a részeredmények és a végeredmény részletes bemutatása
- a vezetők és a dolgozók legyenek cselekvő szereplői a változásnak
- a változással szembeni ellenállás leküzdése
- a változáshoz szükséges támogatás megszerzése
- az érintettek motiválása
- az esetleges sokkhatások elkerülése
- a pletykák, a folyosói híresztelések megelőzése
- a szervezeti, egyéni hatékonyság és teljesítmény növelése a változási folyamat időszakában is
A felsorolásból is jól látszik, hogy a változáskommunikáció a változási projektben egyenrangú „szereplő”. Nem véletlen, hogy mind a változási folyamatra, mind pedig az ezzel szoros kapcsolatban lévő kommunikációra külön-külön, de összehangolt, integrált projektterveket szoktak a szakemberek kidolgozni.
Kiknek szól a változások kommunikálása? A célcsoport az összes külső és belső érintett a szervezet belső és külső környezetében. Ebből a meglehetősen nagy körből érdemes kiemelten kezelni a szervezet (például a vállalat) tulajdonosait, az igazgatóságát, a felső vezetését (az ügyvezetést), a középvezetőit és dolgozóit. Kihagyhatatlan a változások kommunikálása az ügyfelek, a beszállítók, az alvállalkozók és természetesen a vásárlók, sok esetben a sajtó, a tőzsde, stb. felé.
Minden kommunikációs célcsoport más jellegű és más mennyiségű tájékoztatást kíván és „érdemel“, tehát a kommunikációt időben, tartalomban és mélységében is szegmentálni ajánlatos. Ha például két vállalat összeolvad a tulajdonosok, a vezetők és a dolgozók felé kell a legrészletesebben kommunikálni a változásokat. Amennyiben az új cég a tőzsdére kerül, oda is sok, részletes információt kell adni a változásról és annak részleteiről.
Természetesen az „utca embere” számára is más híradást kell nyújtani, amennyiben szükséges: rövidet, tényszerűt, szakmai részletek nélkül. A változáskommunikátorok fontos feladata a „kommunikációs cseppek” arányos adagolása az egyes érintetti körök számára. Szükséges a különféle változáskommunikációs eszközök és „műfajok” váltogatása. Itt is sokat számít a rutin, a korábbi projektek gyakorlata, tanulságai.
Készítsünk tervet, de ne legyünk szűkmarkúak!
A hatékony és sikeres változáskommunikációhoz tervet, úgynevezett változáskommunikációs tervet ajánlatos készítenünk. Ez többek között tartalmazza a kommunikációs célokat, teendőket, az ezzel kapcsolatos helyi specialitásokat és szokásokat, (pédául az elektronikus hírlevelek kedvelése,az informális tájékoztatási csatornák hatékonysága), a szervezeti kultúra sajátosságait, a célcsoportokat, a határidőket és a részhatáridőket.
Ki kell térnie a határidők kijelölésére, a felelősök megnevezésére, a kommunikációs eszközökre és csatornákra (e-mail, értekezletek, hírlevelek, kiscsoportos megbeszélések, üzenetdobozok, úgynevezett céges napok, stb.) és természetesen a költségekre is. A tervnek tartalmaznia kell a változáskommunikáció értékelési és mérési módszereit, valamint a tájékoztatáshoz kapcsolódó nyomonkövetési feladatokat.
Visszatérve a kommunikációs költségvetésre: a szervezeteknek elsősorban nem ezen a területen kell takarékoskodniuk, ugyanis egy, az elégtelen vagy rossz kommunikáció miatt “bedőlt” változás-projekt anyagi és erkölcsi ára, kára jóval magasabb, mint a legdrágább változáskommunikációs terv megvalósítása. Az erőtlen, alulfinanszírozott, szűkmarkú változáskommunikáció sajnos sok-sok kudarcot hozott a szervezeti változások folyamatában idehaza és külföldön a gazdasági és társadalmi élet szinte minden területén.
Tehát az átgondolatlan spórolás a tájékoztatásban “kivégezheti” az egész változási folyamatot. A változáskommunikáció költségei egyébként általában nem magasak, hiszen az e-mailek, értekezletek, elektronikus hírlevelek, névre címzett postán elküldött levelek, stb. nem kerülnek sokba.
Hatékonysági alapelvek
A változáskommunikáció hatékonyságát az alábbi alapelvek figyelembe vétele is erősíti:
1.Legyen egyszerű, kerüljük a „divatos” üzleti zsargont (team, benchmarking, megközelítés, kihívás, manager és leader, meeting, workshop, analízis, motiváció, stb.).
2.Használjunk hasonlatokat, hasonló eseteket, példákat az elméletek mormolása helyett.
3.Ismétlés, ismétlés, ismétlés. A változással kapcsolatos mondandókat, üzeneteket folyamatosan, újra és újra kommunikáljuk a különféle csatornákon keresztül.
4.A cselekedeteink essenek egybe a változás víziójával. (Például ne hirdessünk takarékosságot, miközben a felső vezetés állandóan irodabútort és gépkocsit cserél.)
5.Személyes példamutatás a változás vezetői részéről. Cselekedeteik legyenek összhangban a változás kommunikálásával.
6.Hallgassunk meg másokat, hogy bennünket is meghallgassanak (kétirányú kommunikáció).
7.Adjunk időt és lehetőséget a beleszólásra, a tervezett változásokkal kapcsolatos vélemények kifejtésére. Legyünk nyitottak mások véleményére, kritikájára.
8. Vegyünk igénybe minél több kommunikációs fórumot és eszközt, hassunk az értelmi és az érzelmi szintekre
9.Összpontosítsunk a lényegre, kommunikációnk tartalma és formája szolgálja a változási célokat.
A változások korrekt és helyes kommunikációját azért tarjuk kiemelten fontosnak, mert segítségével le lehet győzni a negatív változásokkal szemben tanúsított – szinte természetes – ellenállást. A “művészet” nem csak az ellenállás leküzdésében áll, hanem abban is, hogy a kommunikáció célközönségét meg tudjuk nyerni a változások számára, azok mellé tudjuk állítani az ellenzőket is.
A változások kommunikációja fontos része a változási folyamatnak, ezért érdemes ilyen ismeretekkel ellátni, képezni a változási projekt vezetőit, a változási ügynököket (change agents) és mindazokat a személyeket, akik fontos szerepet töltenek be a változáskezelésben.
Egy siker anatómiája
A változáskezelők számára az jelenti az igazi sikert, ha a szinte sokkos elutasítást viszonylag rövid időn belül sikerül átalakítani elfogadássá, sőt aktív támogatássá. E sorok írójának az egyik legnagyobb, legemlékezetesebb változáskezelés-szakmai sikere egy banki szervezeti átalakítás során volt, amiért senki sem rajongott: a felső vezetés egyik tagja nyilvánosan, egyet nem értését nem is titkolva utasította el, támadta a tervezett változásokat még a folyamat legelején.
Ezek után persze, hogy “ráerősített”, felgyorsult a változáskezelési és –kommunikációs csapat a projekt végrehajtásában. A hadakozó felső vezetőt (noha igencsak tiltakozott) bevontuk néhány feladattal a változáskezelési csapatba és felerősítettük a változáskommunikációt.
A projekt sikerrel lezárult, már egy másik változási feladaton dolgoztam egy másik szervezetnél. Másfél év múlva egyik este összetalálkoztam az utcán a bankos Mr. Ellenállóval.
Ugye milyen jól sikerült – most már visszatekintve – a pénzintézet tulajdonosai és első számú vezetője által kezdeményezett szervezeti változtatás? -kérdeztem. Te tévedsz, – mondta – a változást én kezdeményeztem! Azt már csak magamban gondoltam, hogy a változáskezelés és változáskommunikáció olyan jól sikerült, hogy a bankár azt már “internalizálta”, vagyis azt hitte, hogy a folyamatot ő indította el.
Kell ennél nagyobb siker a változáskezelésben?
Dr. Gonda György
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant (CMC)
