Az utóbbi évek válságai alapjaiban formálták át a hazai vendéglátást: egyre több, a gasztroforradalom idején sikeres étterem tulajdonosa fáradt bele a bizonytalanságba, döntött úgy, hogy átadja vállalkozását. Ebben a helyzetben a Costes csoport szakmai és pénzügyi stabilitással, hosszú távú szemlélettel lát lehetőséget – fejti ki Tóth-Harsányi Kornél a Costes Group vezérigazgatója. Kiemelve, hogy a cél mindig a valós piaci igényekhez igazodó koncepció megvalósítása. Éppen úgy, ahogy a Costes Downtown a Michein csillag után megújult stratégiájával mára a csoport egyik legprofitábilisabb éttermévé vált, miközben egy olyan legendás kifőzdét korszerűsített és nyitott újra, mint a Kádár Étkezde.
– Amikor több évtizedes -a Royal Caribbean International hajóstársaság, majd a Hard Rock hotellánc gasztronómiai vezetőjeként fémjelzett – sikeres nyugati karrierjét hátrahagyva a Costes Group vezérigazgatói pozícióját elvállalta, arról beszélt, hogy nem csak a magas jövedelmű gourmet közönséget megcélzó, fine dining koncepcióra szeretnének fókuszálni. A küldetés nehézségét jelezve azt is hozzátette: az átlagos magyar vendégkörben nincs különösebb érdeklődés a gasztronómiai újdonságok iránt. Ami nyilván azzal is összefügg, hogy a legtöbb magyar család számára már maga az étterembe járás is luxusnak számít.
– Amikor visszatértem a magyar gasztronómia világába, először azt igyekeztem megérteni, mi motiválja az itteni vendégeket. Gerendai Károly, a Costes csoport tulajdonosa, aki a fine dinig egyik hazai meghonosítója, ugyanezt belülről, hazai tapasztalatokkal tette, azzal a különbséggel, hogy ő mindvégig itthon élve, belülről szerzett tapasztalatokat. Én viszont a nagyvilágban dolgozva, más perspektívából látom az egész magyar gasztronómiát, és tágabban a szolgáltató szektort. A fine dining fogyasztási szokások értelmezésénél nem hagyható figyelmen kívül a kulturális és szociálpszichológiai háttér: régiónk ugyanis két gasztronómiai világ találkozásánál fekszik. A Balkán hagyományőrző, konzervatívabb ízlésvilága és a nyugati országok nyitottsága az újdonságokra egyszerre formálja a hazai vendéglátást.
– És hol vannak ebben a magyarok?
– A magyar gasztronómiai közönség három jól körülírható rétegre osztható. A legnagyobb, mintegy 60 százalékos csoport a hagyományos, számára biztonságot nyújtó, úgynevezett komfort ételeket keresi: gulyást, rántott húst a lángost. Harminc–harmincöt százalék – jellemzően az X generáció végétől az Y generációig – nyitottabb, ők a hagyományos ételek mellett az utazásaik során megismert új ízeket is szívesen kipróbálják. A fennmaradó tíz százalék korosztálytól függetlenül az, amelyik mindig valami új gasztronómiai élményt keres, és ritkán választja a tradícionális fogásokat.
Tóth-Harsányi Kornél a Costes Group vezérigazgatója.
Ez a kép nem csak Magyarországra jellemző, de a különbségek máshol kevésbé nagyok, miközben legalább ennyire meghatározó, az étkezési szokások és a fizetőképes kereslet aránya is. Mert amíg a balkáni és a mediterrán országokban az emberek számára természetes, hogy a nap bármely szakában beülnek egy kávézóba társasági életet élni, nyugaton több nagyvárosban – például Brüsszelben, Londonban, vagy New Yorkban – azért is az életmód része, hogy beülnek egy vendéglátóhelyre, mert ott a legtöbb lakásban parányi a konyha, vagy egyáltalán nincs is. A magyarok ezzel szemben munka után jellemzően hazasietnek a családhoz, és otthon készítik el az ételt – részben hagyományból, részben anyagi kényszerből, hiszen a középosztály és az alacsonyabb jövedelmű rétegek számára az étterembe járás ritkán megengedhető luxus.
Az is gond, hogy sok magyar vendéglátós tévesen azt gondolja: ha külföldön lát egy jó ötletet, azt érdemes változtatás nélkül hazahozni. Ez azonban nálunk többnyire nem működik, mert a piac nem elég nyitott, a vendégek többsége inkább otthon étkezik, és nem tudja vagy nem akarja megfizetni az éttermi újdonságokat. A kísérletezésből legfeljebb az a szűk, innovációra éhes vendégkör profitál, amiből önmagában nem lehet fenntartani egy üzletet.
– Mi lehet a megoldás?
– Én mindig üzleti szemszögből közelítek, ezért négy lépést tartok meghatározónak. Először kell egy jó koncepció, majd jön a megvalósítás, ami pénz és erőforrás kérdése. Ezután következik a kereslet vizsgálata – lesznek-e, akik érdeklődnek. De a negyedik az igazi próbatétel: elegendő fizetőképes kereslet áll lesz-e ahhoz, hogy a projekt hosszú távon fenntartható legyen. A legtöbben ezen a ponton buknak el: hiába az érdeklődés, ha nincs mögötte fizetőképes kereslet.
A fogyasztói szokások megváltoztatásához ugyanis több év is kevés lehet – addigra pedig egy vállalkozás már csődbe is mehet. Ezért kell reálisan nézni azt, hogy az árérzékeny magyar piacon milyen kategóriában lehet hosszú távon sikeres egy projekt. Márpedig az látszik, hogy a fine dining műfaja Budapesten túlkínálatos: több étterem működik, mint amekkora keresletet a magyar vendégkör biztosítani tud, hiszen a legtöbben már magát az étterembe járást is legfeljebb ünnepnapokon engedhetik meg maguknak. Ráadásul hiába a sok turista, ha a többségük nem a magas költési hajlandóságú utazók közül kerül ki. Aki 50–60 euróért vesz repülőjegyet, és 70–80 euróért száll meg Airbnb-ben, ritkán költ minimum 150–200 eurót egy fine dining vacsorára.
– Ezek mellett miként sikerült az elmúlt másfél évben megfordítani a Costes Dowtown szerencsecsillagát?
– Amikor munkához láttam, a Costes Dowtown egy évvel előtte vesztette a Michelin csillagát, viszont bekerült a Michelin ajánlott kategóriába, ami lényegesen kevesebb formai kötöttséggel, mégis komoly presztizzsel jár. A kiindulópont az volt, hogy az étteremnek otthont adó, 80 szobás, négy csillag superior Hotel President szobaára, két főre, átlagosan 140 euró. A Costes Downtown árazása viszont két évvel ezelőtt még úgy volt kialakítva, hogy egy két fős vacsora 300 euró körül volt, ami a borpárosítással együtt 500 eurót tett ki. Az pedig bebizonyosodott, hogy aki másodmagával 140 eurot fizet egy szobáért, nem fog 3-500 eurót itt hagyni egy vacsoráért. De mivel fizikailag ez a vendégkör van a legközelebb az étteremhez, ez a potenciális közönségünk, hiszen sokkal nagyobb erőfeszítést követel, ha valakit az utcáról, vagy más hotelből akarunk becsalogatni.
A Michelin ajánlással semmi sem kötelez minket arra, hogy például legalább 10 fogásos degusztációs menü legyen az étlapon. A döntést követően, a statisztikák alapján kielemeztük a kínálatunk szerkezetét és megnéztük, hogy ebből mit keresnek, akik hozzánk jönnek. Az is egyértelműen kiderült, hogy a vendégek többségének, még ha van is pénze, nincs ideje arra, hogy rendszeresen 2-3 órát egy 10-14 fogásos gourmet étkezésre szánjon. Ezért a különlegességet és a magas minőséget megőrizve olyan 4-5 fogásra bővíthető ételsorokat állítottunk össze, amelyek olyan alapáras fogásokat is tartalmaznak, amelyeket lehet feláraztatni: a jó minőségű marhahúst például extra költségért wagyu marhára lehet felcserélni. Emellett a beutazó külföldi csoportok felé is nyitottunk: olyan 3-4 fogásos menüt dolgoztunk ki, amivel másfél óra alatt kiváló magyaros tematikájú ebédet kapnak.
Ennek a stratégiaváltásnak köszönhető, hogy 15 év után, az elmúlt fél évben nemcsak a vendégszám, hanem a bevétel is növekedett a Costes Downtownban, amely ezzel a Costes Csoport második legprofitábilisabb éttermévé vált. Ráadásul az, hogy mindig sokan vannak az étteremben olyan vonzerő, ami újabb és újabb vendégeket is vonz az étterembe.
– Ugyanakkor az is látszik, hogy a Costes Csoport az akvizíciók területén is igen aktív a hazai piacon. Miért?
– Ennek egyszerű oka van: a Covid és az azt követő válságok terhe alatt sok étteremtulajdonos elfáradt és már nincs energiája, vagy nem lát értelmet abban, hogy újraépítse a vállalkozását. A járvány alatt sokan felélték a tartalékaikat, mások a stressz és a bizonytalanság miatt adták fel. A munkaerő is tömegesen hagyta el a pályát: a vendéglátásból sokan irodákba, bankokba mentek dolgozni, ahol hétfőtől péntekig, kiszámítható időbeosztás mellett hasonló fizetést kaptak. Ez a hiány azóta sem enyhült. Ma tíz fiatal jelentkezőből jó, ha egy eljut a próbanapig – de sokszor még ő sem marad sokáig a szakmában.
A helyzetet súlyosbította az energiaválság és az infláció, ami az alapanyagok árát is drasztikusan megemelte. Bár a Covid után egy rövid időre mindenki optimistává vált, tele voltak az éttermek, és sorra nyíltak az új helyek, ez a lendület mostanra kifulladt. Sok tulajdonos belátta, hogy az a 6–8 százalékos hozam, amit egy étterem átlagosan hoz, nem arányos azzal a kockázattal, felelősséggel és energiával, amit nap mint nap bele kell tenni. Ezért látunk most több jó adottságú, de megfáradt vállalkozást a piacon. Mert sokakban már a lendület sincs meg ahhoz, hogy megújítsák az éttermüket. Egyre többen keresnek meg azzal, hogy a régi értékesítési és marketingmódszerek már nem működnek: tíz évvel ezelőtt még elég volt a gasztroforradalom hullámát meglovagolni, amikor a tehetősebb közönség egymásnak adta a tippeket, melyik új helyet próbálta ki. Azóta azonban a világ és a vendégkör is megváltozott. A 2018–19-es csúcsévek vendégei jóval idősebbek lettek: sokan közülük már nyugdíjasként élnek esetleg kevesebb jövedelemből, az unokákat segítve, kevesebb szabadidővel. Ők már nem járnak olyan gyakran étterembe, mint korábban. Eközben a tulajdonosok is majdnem tíz évvel idősebbek, és sokan mérlegelik: van-e értelme ezzel még foglalkozni?
Ebben a helyzetben mi, akik hosszú távra tervezünk, szakmai és pénzügyi stabilitással, lehetőséget látunk abban, hogy ezeknek a helyeknek új életet adjunk és pontosan ezt látjuk most piaci résnek és előnynek.
– És milyen koncepciót akarnak megvalósítani?
– Itt jön az, hogy nem kizárólag a fine diningra koncentrálunk, hanem tudatosan szegmentálunk. Van három Michelin-csillagos éttermünk – a Platán Gourmet, a Rumour és a Costes Restaurant –, ezek a legmagasabb kategóriát képviselik. Ugyanakkor a portfóliónkban ott van a Hoppá Bistró! is, ami sokkal pénztárcabarátabb, a fiatalabb közönségnek szól, vagy a MÁK restaurant, amelyet menedzsment szinten viszünk, és szintén Michelin-ajánlással rendelkezik, miközben a Costes Downtown is a Michelin-ajánlott kategóriába tartozik.
Mindig azt mondom a kollégáimnak, hogy ne csak a konyha oldaláról induljunk ki, hanem abból, hogy mire van kereslet. Mert ha a magyar vendégek 60 százaléka komfortételekre vágyik, és ugyanezt keresik a beutazó turisták is, akik számára kötelező élmény egy gulyásleves, egy lángos vagy egy kürtőskalács, miért ne kínálnánk mi is? A mi feladatunk az, hogy ezekből a klasszikusokból is a prémium verziót hozzuk létre. Emellett figyelnünk kell más, univerzálisan népszerű konyhákra is. Az olasz például ilyen: a magyar vendégek és a turisták többsége a magyar konyha után rögtön az olasz fogásokat keresi. Alapvetően nem a pizzáról beszélünk, hanem a különböző tésztákról – olyan klasszikusokról, amelyeket a nullától kilencvenkilenc éves korig mindenki szeret. Ezekben is a prémium minőséget célozzuk, hiszen ez az, amiben erősek vagyunk.
A kereslethez igazodva igyekszünk olyan koncepciókat is létrehozni, amelyek új szegmenseket szólítanak meg. Ezért a közeljövőben, ha úgy tetszik, a „felső-közép” kategóriából lejjebb lépünk az „alsó-közép” irányába – ennek a legjobb példája a Klauzál téri, legendás Kádár Étkezde újranyitása, amelyre hosszú évek ingatlanfejlesztése után szeptember végén került sor. Természetesen a háttér teljesen megújult, hiszen egy 65 éves konyha ma már nem kaphatna működési engedélyt. A szomszédos lakást hozzácsatolva új villanyvezeték, bővített háttérhelyiségek, korszerű mellékhelyiségek készültek. De a vendégtérben minden maradt úgy, mintha az ember visszautazna az időben. Ugyanazok a világos falak, a narancsbarna árnyalat, a régi képek és díszlécek – a hangulat szándékosan a ’60–70-es évekét idézi.
A koncepció itt nem a séfről szól, hanem a vendéglátás klasszikus figuráiról: a „főúrról”, aki a vendéget fogadja és fizettet, és a „felfőzőről”, aki nap mint nap konzisztensen főzött a különböző egységekben magyar klasszikusokat és pontosan érti, hogyan kell egy jó borsófőzeléket, pörköltet, vagy sóletet úgy elkészíteni, úgy, ahogy a nagymamák otthon teszik.
Érsek M. Zoltán
A cikk testrvérlapunk AzUtazó felületén jelent meg
