Hódít a lapos szervezet – Sikeres, de (még) nem csodaszer

„Mutasd meg a szervezeti ábrádat, megmondom, milyen a céged!” – mondják mind gyakrabban a menedzserek más vállalatoknál dolgozó kollégáiknak. Ma már ugyanis egyértelmű, hogy a szervezeti struktúra egyik meghatározója a cégek működésének, versenyképességének, kommunikációjának, döntéshozatali rendszerének, reagálási sebességének, és a sort hosszan lehet folytatni. Nem véletlen, hogy az elmúlt mintegy 15 évben rohamosan terjed a cégvilágban az úgynevezett lapos szervezeti struktúra, amely számos előnnyel jár a hagyományos, hierarchikus felépítéssel szemben. Ez utóbbi szervezeti struktúra jellemzi ma még a világ közép- és nagyvállalatainak döntő többségét, de egyes részlegeik már maguk is „lelapultak”. A kisebb és a startup cégek pedig valósággal habzsolják ezt a szervezeti formát. Vajon miért?

Több mint száz éve a szervezeti felépítésben a hierarchikus, más néven magas struktúra az uralkodó. Magas (függőleges) szervezet fő jellemzője a vállalati szférában, hogy a vezérigazgató a „vezetői lánc” tetején van, alatta pedig különböző szintű és számú irányítási szintek vannak. A menedzsment több rétegre bontott, s ebben a szervezetben sok a felső és közép vezető és minden menedzser általában felelős az alkalmazottak valamelyik kis csoportjáért. A magas struktúra jól működik a nagyvállalatoknál, újabban viszont ezek a cégek is alkalmaznak lapos szervezést egy-egy részlegüknél. Ez a centralizált szervezet meglehetősen sok vezetőnek, dolgozónak ad kenyeret, számos menedzsment-tudós szerint magasan tartja a foglalkoztatási statisztikákat.

Többségben a magas, hierarchikus szervezetek

A hierarchikus felépítés többnyire bürokratikus, sok a szint, lassan reagál a változásokra. A második világháború után a magas szervezeti struktúra színesedett, ma már számos formában jelenik meg: termékekre és szolgáltatásokra, földrajzi egységekre és piacokra, vevőcsoportokra stb. szervezett struktúrák. Sok esetben ezek párhuzamosan élnek egymás mellett egy cégen belül, elsősorban a globális vállatoknál. Az elmúlt 3-4 évtized távközlési, az informatikai, digitális forradalmai előtt – és sok esetben ma is – a hierarchikus szervezeti rendszer sok előnnyel járt és jár, de most már mind jobban kiütköznek a hátrányai is. Ezek közül érdemes megemlíteni:

• a munkavállalók döntési, cselekvési szabadsága és felelőssége korlátozott
• a döntéshozatal a sok szint miatt lassú, számos esetben körülményes
• viszonylag hosszú a reakcióidő a változásokra
• jelentős bürokrácia
• sok párhuzamos tevékenység, különösen a leányvállalatok esetében
• vezetői és dolgozói túlnépesedés
• hosszú kommunikációs útvonalak
• lassú előmeneteli lehetőség a szervezeti létrán
• erőteljes centralizáció
• az ellenőrzés a felső szinteken összpontosul
• nehézkes az együttműködés az egyes részlegek között
• nem eléggé ösztönzött a kreativitás és az innováció

Tipikus magas szervezti struktúrát képez a világ legnagyobb webárúháza, az Amazon. A mintegy 600 ezer dolgozót foglalkoztató óriáscég már a méreténél fogva sem tudna más szervezeti formában működni. A vezérigazgatói széket az elnökire nemrégiben felcserélő Jeff Bezosnak jelent gyakorlatilag minden vezető, akik többet között a hierarchikus szervezeti modell hagyományos részlegeit irányítják. Többek között a termékmenedzsment, az üzleti műveletek, az IT, a pénzügyek és adminisztráció, a HR, a jogi, a logisztikai egységeket. Ez a szervezeti forma jó lehetőséget biztosít a részlegvezetők számára a szoros együttműködésre munkatársaikkal, valamint saját részlegük dolgozóinak alapos ellenőrzésére.

Mi a holakrácia?

A nagy piaci verseny, a változó üzleti körülményekhez való rugalmas alkalmazkodás, a team- és projektmunka rohamos terjedése és még számos tényező szükségessé tette, hogy a hierarchikus szervezeti modell mellett megjelenjen egy áramvonalasabb, egyszerűbb és gyorsan reagáló struktúra, a lapos szervezet. Noha ez a szervezeti struktúra ma igencsak népszerű, a gyökerek 1950-re nyúlnak vissza. Ekkor készült az első átfogó tanulmány a magas és a lapos modell közötti különbségekről a Sears-Roebock cég példája nyomán. Fontos megjegyezni, hogy ez a modell elsősorban a kis- és közepes méretű szervezetek, cégek esetében lehet sikeres. Arról, hogy a lapos szervezetek vagy a hagyományos, hierarchikus rendszerek hatékonyabbak, megoszlanak a vélemények. Természetesen a lapos szervezeti elvnek is vannak korlátai: óriás vállalatoknál kevésbé, vagy egyáltalán nem működik, de a kisebb szervezetek esetén felesleges, időrabló jóváhagyási köröket vagy hosszas procedúrákat lehet vele megtakarítani. Ráadásul sokan szeretik a döntés szabadságát és a közös felelősséget, amit egy ilyen rendszer jelent.

A lapos szervezeti struktúra a holakrácia elvét követi. A holakrácia egy új szervezeti működési rendszer gyorsan fejlődő cégeknek és újító szervezeti kultúráknak. A hagyományos piramisstruktúrát pókhálóra emlékeztető hálózatok váltják fel, melynek csomópontjaiban önmenedzselő csapatok állnak. Az új szervezeti és vezetési módszerek közül az egyik, amely a fentről lefelé történő irányítási modellt kívánja lecserélni, a holakrácia nevet kapta. Ez a strukturált modell alaposan letesztelt szabályokkal és folyamatokkal teszi lehetővé a munkavállalói szerepek, felelősségek megosztását és az önszervezést. A holakráciát kifinomultan megtervezett alapelvek alkotják, melyekre építve a cégek meg- vagy újratervezhetik a működésüket.  Megkülönbözteti magát azoktól az új üzleti modellektől, amelyekben csak néhány innovatív ötletet alkalmaznak, de a vállalat alapvető működési rendszerét érintetlenül hagyják. Ennek a modellnek az elindítói jól ismerik a lean menedzsmentet és az agilis módszertant, melyek nyomai fellelhetők a rendszerben.

Egy hazai vezetésfejlesztési szakember szerint a holakrácia:

• egy rugalmas szervezeti működés alapszabályait leíró keretrendszer
• új módszer a munkatársak szerepkörének és felelősségének meghatározására
• olyan döntéshozatali folyamat, mely felfrissíti, korszerűsíti a hagyományos döntéshozatali gyakorlatot
• új megbeszélési rendszer, mely segíti a munkatársak és csapatok folyamatos és hatékony együttműködését

Nincs munkakör, mindenki döntéshozó

A lapos szervezet lényege, hogy a dolgozók helyett az elvégzendő munka köré szervezi a vállalatot. A beosztottak többnyire nem kapnak munkaköröket, hanem meghatározott célú feladatokat osztanak ki nekik. Nem egy adott csapatban dolgoznak, hanem általában több, más-más funkciót betöltő körben, így a vállalat irányításába is nagyobb a beleszólásuk. A lapos szervezetek inkább a dolgozók felhatalmazására, mintsem egy utasítási láncba integrálásukra összpontosítanak. Az önállóságra ösztönzéssel és az önirányítással az alkalmazottak kreativitását próbálják kiaknázni és elérni, hogy a problémákat közösen oldják meg. Ezeken a munkahelyeken megfordítják a cég felépítését: ahelyett, hogy egymás fölé rendelnék az egyes személyeket, egymás mellett működnek a munkatársak, és mindenki egy-egy részegységként dolgozik a cég sikereiért. A lapos szervezet kevésbé felügyeli a munkavállalókat, miközben elősegíti a megnövekedett részvételüket a döntéshozatali folyamatban. Némi túlzással állítható, hogy minden alkalmazott egyben döntéshozó is.

Kevés nagyfőnökkel, középvezetők nélkül

Ebben a szervezeti struktúrában kevés a főnök, gyakorlatilag nincsenek középszintű vezetők, a szakértő munkatársak pedig általában nem tartoznak semmilyen szervezeti egységhez, hanem mindig más projekten dolgoznak. A középvezetői feladatokat a beosztottak és a felső vezetés veszi át, osztja meg egymás között. A lapos rendszerek általában több kiemelkedési lehetőséget adnak a dolgozóknak, több ember van egy-egy szint „tetején”. Ahhoz, hogy ez a rendszer működjön, a csapattagoknak és a projektvezetőknek meg kell osztaniuk a kutatásaikat és az információikat. Ebben a környezetben a vezetők akkor érvényesülhetnek a legjobban, ha nyitottak, toleránsak, érzékenyek. Számos tanulmány és elsősorban a gyakorlat azt bizonyítja, hogy a laposabb rendszerek rugalmasabbak és jobban tudnak alkalmazkodni a változásokhoz. A gyorsabb kommunikáció gyorsabb döntésekhez vezet, de végül a vezetőkre nagyobb teher is hárulhat. A sokszor katonai stílusú magas rendszerek helyett, a lapos szervezetek a demokratikus irányt képviselik. Az alkalmazottak számos esetben maguk döntenek új kollégák felvételéről és arról, hogy milyen megbízásokat vállaljon el a cég. A lapos szervezeti struktúra egy kísérlet arra is, hogy eltüntesse a munkahelyi bürokráciát.

Az önvezérló modell néhány előnye

Melyek a lapos szervezetek, az önvezérlő modell előnyei vezetési szempontból?

• senki felé nem lejt a pálya. Amint mindenki megkapja annak a lehetőségét, hogy döntéseket hozzon, és tulajdonképpen a saját maga vezetője is legyen, azonnal megteremtődnek az egyenlőség feltételei
• a vezetés lehetősége ösztönzi a csapatmunkát. Az a gyakorlat, hogy még az újonnan belépő alkalmazottak is vezetői lehetőségekhez jutnak, a csapatot erősebbé teszi, mivel az emberek sokkal hajlamosabbak így arra, hogy tiszteljék egymást. Hiszen így nem csak úgy tekintenek egymásra a munkatársak, mint ahogyan a menedzserekre szoktak, hanem úgy is, mint akik mindannyian egy közös cél érdekében dolgoznak. Ez a lehetőség kiváló módja annak, hogy a munkavállalók felfedjék a természetes vezetői képességeiket, és egyenlő versenyfeltételek teremtődjenek a munkahelyen
• a vezetés minden szintje támogatja a nyitottságot. A holakrácia megvalósításával lehetővé válik: mindenki attól függetlenül dolgozzon együtt, hogy mennyi időt töltött már el a cégnél, tehát újra az egyénekre és a személyes kvalitásaikra lehet fókuszálni, nem pedig a hierarchiára
• magasabb motiváció az új munkaerőnek. Az alacsonyabb szintekre kiterjesztett vezetési lehetőségek a cég új alkalmazottai esetében több motivációt nyújthatnak, hiszen elmondhatják ötleteiket, javaslataikat. Nem érzik úgy, hogy bár lenne mondanivalójuk, azt a vezetés a tapasztalatlanságuk, vagy rövid szolgálati idejük miatt a szőnyeg alá söpri
• bürokráciamentességből is fakadó átláthatóság
• nagyobb munkatársi felelősség, felhatalmazás (empowerment) döntések meghozatalára
• gyorsabb, decentralizált döntéshozatal
• egyszerűbb belső kommunikáció
• folyamatos fejlesztés a cég egészében. Azzal, hogy a belépő alkalmazottól a vezető szintű munkatársakig mindenki hozzájárul a célok eléréséhez, a vállalkozás sok új ötlettel gazdagodik. Ez megteremti a választás lehetőségét akkor is, amikor operatív, vagy stratégiai jellegű döntéseket kell hozni. A munkatársak közötti kreatív interakciók általánossá válása jobb munkateljesítményhez, illetve pozitív változásokhoz vezet.

Több irányú „bevethetőség”

Az önirányítási csapatokra alapozott cégek közül gyakran említik meg a híres videójáték vállalat, a Valve példáját. A vállalat alapítója és vezérigazgatója, Gabe Newell egyik célja az volt, hogy a döntési folyamatok és a döntések „főnöktelenek” legyenek. Minden munkatárs maga választja meg, hogy milyen projekten dolgozik, annak fényében, hogy hol tudja a legtöbb értéket teremteni, előállítani az ügyfelek részére. A szakemberek tehát egyik maguk-választotta projektből „vándorolnak” a másikba. A projektvezetők és a munkatársak rotációja természetes, például a projektvezetők gyakran mennek vissza szakértői és munkatársi szintre és fordítva. Miután a Valve eredetileg is lapos szervezeti modellt alkalmazó cég volt, az odaérkező dolgozók és kis számú vezetők jól tudják, mire számíthatnak, mennyire magasan képzettek és milyen gyakorlattal rendelkeznek a kollégák. Természetes, hogy a cég minden alkalmazottja beosztottként és projektirányítóként is „bevethető”.

Korszerű, de nem csodaszer

A lapos szervezeti felépítésnek is természetesen megvannak a hátrányai. Ezek közül érdemes megemlíteni az esetleges rossz szakértői döntéseket, a hatalmi küzdelmeket, a munka-magánélet egyensúlyának gyakori hiányát, a kevés számú menedzser túlterheltségét, valamint a specializálódás ugyancsak gyakori hiányát.

Az Egyesült Államok egyik legsikeresebb webárúháza, a Zappos egyszer már megszüntette a hagyományos vállalati hierarchiát, valamint a klasszikus főnök-beosztott viszonyt. Ez a struktúra csak addig tartott, ameddig az Amazon fel nem vásárolta a Zappost. A bekebelezés nyomán a Zappos beállt a sorba, visszatért a magas struktúra, a bürokrácia. Kérdésessé vált a stratégia, a vállalati kultúra megtartása, annak jövője a hatalmas Amazon hierarchiában. Ez a példa is azt mutatja, hogy amennyiben egy céget bekebelez egy másik vállalat, illetve egy startup elér egy bizonyos méretet, bevételt, piaci részesedést, a lapos struktúra többé már nem csodaszer. A hierarchikus szervezeti modell igyekszik tartani pozícióit. Nagy számú vezetőivel együtt.

Dr. Gonda György, CMC

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant