Az elmúlt esztendő tavasza óta szinte teljesen megszűntek a világban az üzleti utazások, a személyes nemzetközi tárgyalások, valamint a céges üzleti ebédek, vacsorák, fogadások és más rendezvények. Szerencsére a nemzetközi vállalati kapcsolatok döntő része nem szakadt meg, csak a megbeszélések, az üzleti együttműködések (remélhetően csak ideiglenesen) átkerültek a digitális térbe. A világgazdaság, a nemzetközi gazdasági tevékenység, az üzleti élet most fokozatosan nagyobb sebességre kapcsol. Ez azt is jelenti, hogy lassan, de biztosan beindulnak az üzleti utazások, s aktivizálják magukat a multinacionális vállalatok tartós kiküldöttjei, képviselői külföldi érdekeltségeiknél. Ismét előtérbe került tehát a nemzetközi erőforrás menedzsmenttel kapcsolatos igen sokrétű tevékenység, amely a pandémia kezdete óta Csipkerózsika álmát aludta.
A gazdasági és üzleti globalizálódás egyik velejárója, hogy az elmúlt 25-30 évben a nemzetközi cégek mind több országban nyitottak és nyitnak képviseletet, alapítanak saját vagy vegyes tulajdonú termelő, kereskedelmi, szolgáltató vállalatot. Mind gyakoribbak a határokon átívelő cégfúziók és vállalat-felvásárlások. Természetes igénye az ezekben a nemzetközi műveletekben résztvevő cégeknek, hogy a külföldi érdekeltségeiknél az ő üzleti és egyéb érdekeiket képviselő munkatársak tartósan legyenek jelen. A globális üzleti életben ma már megszokott, hogy a vállalatok mind több külföldit alkalmaznak, tehát már vége – legalább is a nagyobb szervezeteknél – a csak egy országból származó munkavállalókat foglalkoztató homogén cégvilágnak. A nemzetközi vezetői és munkatársi stáb értéket jelent: az eltérő képességek, készségek, szakismeretek, általános kultúrák, munkakultúrák, döntési mechanizmusok stb. szinergiájának az értékét. Minden jel arra mutat, hogy a Covid-19 járvány csillapodása, remélhetően mielőbbi „kiégése” nyomán ismét beindult a munkaerő (egyelőre a korábbinál kisebb mértékű) nemzetközi „népvándorlása”.
Új emberi erőforrás „műfaj”
Ezért is van ma már mind nagyobb jelentősége a HR tevékenység egy új „műfajának”, a nemzetközi emberi erőforrás menedzsmentnek (NEEM, angol rövidítéssel pedig IHRM). Ez olyan tevékenységek csoportjaként határozható meg, amelyek az emberi erőforrás szervezeti tényezőinek nemzetközi szintű irányítását ölelik fel. Természetesen a NEEM magában foglalja mindazokat a tevékenységeket is – például munkaerő toborzás, oktatás, teljesítmény értékelés, javadalmazási rendszer kidolgozása – amelyek egy anyavállalat vagy nemzeti szintű HR részleg feladatai közé tartoznak.
Szakértők véleménye szerint a nemzetköziesedés négy tényezőn keresztül hat a humán erőforrás menedzsmentre. Egyrészt kulturális tényezőkön keresztül, hiszen azoknak az országoknak az eltérő kultúráit, ahol a vállalat jelen van, integrálni kell a vállalat HR stratégiájába. Másodsorban a gazdasági környezeten keresztül, ugyanis egy leányvállalat optimális viselkedését alapvetően befolyásolja a piaci környezet, a munkaerő-piaci szabályozások mértéke stb. Harmadrészt számolni kell azzal a ténnyel, hogy a munkaerő költsége országonként eltérő, amire még a valuta árfolyamok ingadozása is hatással van. Végül pedig figyelembe kell venni az érdekegyeztető rendszerek különbözőségeit, a szakszervezetek erősségét, szabályozását. Alapvetően ez a négy tényező alakította ki az emberi erőforrás menedzsment tudományának, új ágát, a nemzetközi humán erőforrás menedzsmentet.
Tételezzük fel, hogy egy multinacionális cégnek (Coca Cola, IBM, Siemens, Samsung, Procter and Gamble, Ford, Toyota, Tata, Danone, Vodafone stb.) 50-150 országban van leányvállalata vagy más helyi érdekeltsége. Helyi vállalati mérettől függően sok leánycégnek van saját HR részlege, amelynek az anyacég stratégiáját, üzleti érdekeit, értékeit és még számos meghatározó jellemzőjét kell képviselnie. A NEEM főbb irányvonalait, mérföldköveit az anyacégnél határozzák meg, tehát a nemzetközi emberi erőforrás menedzsment központja az anyavállalat. Ez a tény persze nem zárja ki, hogy az egyes leánycégeknél is legyen helyi és nemzetközi irányultságú HR tevékenység.
Kétféle feladatkör
Egy központi HR menedzser feladata tehát alapvetően kettős egy multinacionális szervezetben. Egyrészről integrálnia kell a humán erőforrás menedzsmenttel kapcsolatos politikákat és gyakorlati tevékenységeket azokban az országokban, ahol a vállalat tevékenykedik úgy, hogy azok a vállalat globális céljait szolgálják. Másrészről rugalmasnak és nyitottnak kell lennie a különböző országokban érvényes üzleti és kulturális jellemzőkre, tulajdonságokra, szabályokra, szabályozásokra.
Leegyszerűsítve a meghatározást: a NEEM a HR menedzsment és menedzser azon tevékenysége, amelynek célja az emberi erőforrások „beszerzése” és allokációja egy multinacionális cégen belül. Összességében elmondható, hogy a multinacionális cégeknél alapvetően kétféle emberi erőforrás menedzseri feladatkör létezik. Az anyavállalatoknál dolgozó menedzserek legfontosabb feladata a szélesebb perspektívákban és forgatókönyvekben való gondolkodás, a tevékenységek összehangolása. A fogadó országokban tevékenykedő menedzserek fő feladata pedig a vállalat alapvető elveinek, stratégiájának, érdekeinek, értékeinek stb. elfogadtatása egy idegen környezetben, s nem utolsó sorban a kulturális különbségekből adódó problémák megoldása.
A NEEM-nek a helyi HR-nél jóval több funkciója van, és ezek egyrészről komplexebbek, másrészről szerte ágazóbbak. Például a külföldi munkatársak, az úgynevezett expatrióták menedzselése egy olyan feladat, amivel egy nemzetközi tevékenységet nem folytató cég szinte sohasem találkozik. A nemzetközi HR egy állandóan változó világban tevékenykedik, a világpiac ugyanis gyorsabban és dinamikusabban változik, mint egy adott ország belső piaca. Több külső erő befolyásolja a nemzetközi humán erőforrás menedzsmentet, hiszen több országban többféle külső hatást kell kezelnie, például minden fogadó ország törvényeinek külön-külön is meg kell felelnie, a cég belső működésének mégis egységesnek kell maradnia.
Főszerepben a kulturális sokszínűség
A leányvállalatokhoz a vezetők és a dolgozók három helyről érkeznek. Az anyavállalattól (ők az anyacég expatriótái), a helyi munkaerőpiacról, valamint harmadik országból. Érthető tehát, hogy a NEEM megkülönböztetett figyelmet kell fordítani az eltérő kultúrákra, ezek bizonyos szintű összehangolására, valamint a kultúraközi (úgynevezett interkulturális) oktatásra, érzékenyítésre. (Érdemes megjegyezni, hogy az anyavállalat kultúrája a mérvadó minden cég globális szervezetében, de az „okos” vállalatok minden országban hagynak egy 15-25 százalékos rést a helyi, nemzeti kultúra, szokások integrálására, figyelembevételére. Vonatkozik ez többek között a helyi ünnepnapokra, a vállalati étterem kínálatára, az öltözködési szokásokra, a bónuszokra, valamint az egészség-biztosításra is.)
Ha egy multinacionális cég egy új leányvállalatot akar elindítani egy új országban, a kulturális különbségeket kell elsősorban figyelembe vennie, hiszen ez az a tényező, ami minden egyes HR tevékenységre hatással van. Az új leányvállalat HR menedzsereinek az a legfontosabb feladatuk, hogy olyan HR technikát dolgozzanak ki, amely egyaránt elfogadható a helyi kultúra és az anyavállalat számára. (Nem hagyható az sem figyelmen kívül, hogy maga a HR menedzser is hozza magával származási országának kultúráját…) Mind az expatrióták, mind pedig a harmadik országból érkezők számára tehát meghatározó fontosságú kulturális felkészítésük.
Felkészítés kiküldetés előtt
Ez az oktatás, tréning nem kevés időt vesz igénybe, de kifizetődik. A külföldön dolgozóknak (és családtagjaiknak) kiküldetésük előtt meg kell ismerniük a fogadó ország történelmének, kultúrájának alapjait, valamint az állomáshely politikai, társadalmi és gazdasági (üzleti) rendszerét és szervezeteit, a helyi mindennapok szokásait, az emberek egymáshoz és a külföldiekhez való viszonyát, a munkatársi kapcsolatokat, a helyi nyelv alapjait és a sort még nagyon hosszan lehet folytatni. Sok esetben a külföldön dolgozók a tervezettnél előbb térnek haza, s ennek legtöbbször az az oka, hogy ők és/vagy a családtagok nem tudnak beilleszkedni, alkalmazkodni a helyi viszonyokhoz. Ma az interkulturális oktatás, felkészítés egyrészről elengedhetetlen a tartósan külföldön dolgozók számára, másrészről pedig igen jó üzlet a felkészítő trénerek és cégek számára.
Akkor és most
A 2007-2009-es pénzügyi világválság vállalati szintű megoldása, menedzselése az igazgatóságon kívül elsősorban a gazdasági, pénzügyi igazgató feladata volt. A pandémia vállalati szinten (az egészségügyi problémákról nem megfeledkezve) a pénzügyi, üzleti gondok mellett most a munkaerőgazdálkodást állította a középpontba. Az elbocsátások, a home office, a munkaidő rövidítése, a jövedelmek átmeneti csökkentése és az egyéb személyzeti gondok kezelésében mind az anyacégnél, mind pedig a külföldi érdekeltségeknél meghatározó szerepük volt és van a „navigálásban” a nemzeti és a nemzetközi HR részlegeknek. A már említett korábbi pénzügyi válság távolról sem érintette olyan jelentős mértékben a munkavállalókat, mint a Covid-19 járvány.
A szokványos HR-tevékenység a járvány idején kibővül(t) a dolgozók egészségével való törődéssel, a stressz és a bizonytalanság valamelyes oldásával, a céges morál fenntartásával, a tűrőképesség fokozásával, a hazai és külföldi létszám megrostálásával, az elbocsátások viszonylag fájdalommentes megszervezésével, a munkanélkülivé vált kollégák „utógondozásával”, szükség esetén a szervezet átalakításának javaslatával, a távmunka szabályainak kidolgozásával és a sort itt is hosszan lehet folytatni.
A pandémia, a home office és az online kapcsolattartás elsősorban a multiknál jó lehetőséget kínált a csapatépítés folytatására, a csapatszellem erősítésére, a szakmai, a kommunikációs, az informatikai, a digitalizálási, az interkulturális stb. tanfolyamok, képzések megtartására. Végső soron a vállalati kohézió, az összetartozás erősítésére. (Az első felmérések tanúsága szerint a nagyobb cégeknél a pandémia alatt javul a csapatszellem, tartalmasabb lett az összetartozás.) A vállalati, üzleti életben tehát a mostani járvány-válság elsősorban emberi erőforrás orientált krízis, ismételten nem elfeledkezve a járványos betegségről, a gazdasági visszaesésről, a szállítási láncok tartós akadozásairól, s nem utolsó sorban a cégek döntő többségét sújtó bevételkiesésekről és pénzügyi problémákról.
A NEEM néhány főbb tevékenysége
Mielőtt áttekintenénk a külföldön dolgozó, anyacégtől vagy harmadik országból érkező munkatársak javadalmazását, érdemes felsorolni a NEEM főbb tevékenységeit, feladatait a teljesség igénye nélkül:
- expatrióták toborzása, kiválasztása házon belül és ha szükséges a munkaerő piacról
- felkészítésük és szocializálásuk a külföldi munkára (a családtagokat is beleértve). Ezeknek a feladatoknak kapcsán a NEEM „beavatkozása” az érintett munkatársak és velük utazó családtagjaik életébe, valamint a velük való törődés nagyobb fokú és mélyebb, mint a nemzeti, céges HR esetében
- a kiküldetés előtti orvosi vizsgálatok megszervezése
- interkulturális oktatás megszervezése
- nyelvi különbségek áthidalása
- segítségnyújtás a külföldi letelepedésben (lakás, iskola, gépkocsi stb.)
- külföldi érdekeltségeknél dolgozó anyacégtő kiküldött és harmadik országból érkezett vezetők, munkatársak javadalmazási rendszerének kidolgozása
- az anyacégnél dolgozó külföldiek javadalmazási rendszerének kidolgozása
- a fenti vezetők és munkatársak részére teljesítménymérési és -értékelési rendszer kidolgozása, alkalmazása
- karriertervezés és -tanácsadás
- kiküldetési időszak lejárta előtt a hazatérés előkészítése, az anyacégnél végzendő további tevékenységek megbeszélése
- a külföldi kiküldetés utáni „vissza-szocializálódás” segítése
- az anyavállalat HR gyakorlatának adaptálása, hozzáigazítása a helyi (külföldi) szokásokhoz, gyakorlathoz
- a külföldi érdekeltségeknél dolgozó helyi vezetők és alkalmazottak javadalmazási, jutalmazási rendszerének kidolgozása és alkalmazása
- miután az expatrióták tartós külföldi munkavállalása egyre drágább az anyacég számára, alkalmas helyi munkaerő folyamatos keresése és felvétele (lokalizáció)
- a helyi (külföldi) munkaerőpiac folyamatos figyelemmel kísérése
- folyamatos kapcsolat- és személyes hálózat építés a fogadó országban
Jövedelmek és költségek
Nem kis feladatot jelent a NEEM számára a külföldön dolgozók jövedelmének, kint-tartása költségeinek megállapítása, természetesen nem figyelmen kívül hagyva a hazai, valamint a célország jövedelmi, adózási, életviteli, megélhetési, iskoláztatási, utazási stb. költségeit sem. A külföldre utazó céges munkavállalók egy része ismeretei, tapasztalatai bővítése és egyéb személyes okok miatt választja a néhány éves külszolgálati munkát, döntő többségüket viszont anyagi okok vezérlik. Természetes elvárásuk, hogy otthonuktól távol magasabb jövedelemre tegyenek szert és jobb legyen az életminőségük is. Nem könnyű tehát ennyi belföldi, külföldi pénzügyi, adózási és egyéb szempontot figyelembe venni, ráadásul országonként más mutatókkal, szorzókkal, szabályokkal. A NEEM egyik legnehezebb, legnagyobb körültekintést igénylő része az úgynevezett kompenzáció, javadalmazási menedzsment.
A nagyobb cégek expatriótáik számára sok esetben többféle javadalmazási csomagot dolgoznak ki. Köztudott, hogy ezek a csomagok alku tárgyát képezhetik a cég és a kiküldendő munkatárs között, s ezek a tárgyalások többnyire megegyezéssel zárulnak. Valahol félúton. Az egyik ki nem mondott, de alkalmazott alapelv, hogy a kiküldött vezetők, dolgozók jövedelmének magasabbnak kell lenne a helyiekénél. A fizetések, bónuszok természetesen függenek a teljesítménytől (amelyet évente legalább egyszer értékel az anyacég). A kiegészítő költségek ettől függetlenek, de igen sokrétűek lehetnek a cégek anyagi helyzetétől és elvárásaitól függően. A ki- és hazaköltözési költségek, a lakásbérlet, a házastársi és családi pótlék, az üzleti célú utazások költségei, az iskoláztatás alapköltségei, a ruhapénz, a gépkocsi fenntartás költségei általában az alapcsomag részét képezik.
Számos cég nyújt a jól teljesítő expatriótáinak egyéb juttatásokat, például a háborús övezetnek számító vagy szélsőséges, úgynevezett nehéz klímájú országokban veszélyességi pótlékot. Szinte lehetetlen felsorolni, milyen szigorú, vagy bőkezű, milyen sokszínű, vagy szokványos csomagokat ajánlanak a multik, de két tényezőre mind a munkaadók, mind a munkavállalók igencsak odafigyelnek: a valutaárfolyamokra és az adózási szabályokra mind a küldő, mind a befogadó országban.
A hazatérés nem egyszerű
Nem ritka, hogy az expatrióták az előre megállapodott kiküldetési idő lejárta előtt hazatérnek. Ennek okai többek között:
- a tartósan nem megfelelő teljesítmény miatt a cég véglegesen hazahívja kiküldött dolgozóját
- az expatrióta képességeit meghaladják a feladatok és a döntési igények, s ezt a tényt ő be is látja
- rossz munkahelyi légkör
- technikai ismeretek hiányosságai
- családi problémák, boldogtalanság
- a kiküldött, vagy a házastárs, vagy a gyerekek nem tudnak beilleszkedni a külföldi környezetbe
- társaság, barátok hiánya
A hazatérés – akár idő előtt, akár idő után – nem egyszerű. Számos év távollét után vissza kell illeszkedni az anyacégbe, a társadalomba, a baráti körbe, a gyerekeknek az oktatási rendszerbe. Új jelenség, hogy az expatrióták és a kiküldő vállalat úgynevezett hazatérési szerződést kötnek, amelyben szabályozzák többek között annak költségeit, a hazai foglalkoztatás várható irányait stb. A hazatérők számára sok lehet a kellemetlenség is a cégnél: nem kapják vissza régi munkájukat, pozíciójukat (hiszen azt természetesen már jóval korábban betöltötték), lemaradtak a technikai fejlődésben és továbbképzésben, a régi kollégák nagy része nincs már a vállalatnál. A legnagyobb gondot az jelenti, hogy nagyon sok esetben a hazatért expatrióta nem találja a helyét a vállalatnál, s odébbáll.
Kétharmad egy éven belül távozik
Egy Japánban készült nemzetközi statisztika szerint az expatrióták csaknem kétharmada nem tudja, milyen pozíció és faladatok várnak rá anyacégénél a hazatérés után. A volt expatrióták fele kénytelen a korábbinál alacsonyabb szintű és beosztású munkát elfogadni. Nem véletlen, hogy 68 százalékuk egy éven belül elhagyja az anyacéget. Tulajdonképpen itt van nagy erősítésre szükség a NEEM részéről, hiszen a kiküldött, többségében kiváló képességű dolgozókat hazatérésük után – nagy külföldi tapasztalattal megerősödve – meg kellene tartani, értékes munkaköröket és pozíciókat kellene kínálni számukra. Persze ez sok tényezőtől függ, a tervezéstől, a betöltött munkaköröktől, az időközben felvett új munkatársaktól, s nem utolsó sorban az esetleg nagyjából egy időben hazatérő expatrióták számától. De érdemes arra is gondolni, mennyit költött a cég a vállalattól éppen távozni készülő volt expatrióta kint tartózkodására. Ez az összeg a távozással nem kerül „tőkésítésre”.
Expatrióták helyett helyiek és gyakoribb kiutazások
Minden számítás azt bizonyítja, hogy meglehetősen költséges, drága, sőt, egyre drágább a vállalatok számára az expatrióta lét. Már a Covid-19 járvány előtt megkezdődött a váltás: a multik lehetőleg csökkentik expatriótáik számát, a fogadó országban pedig több helyi vezetőt alkalmaznak. Náluk természetesen nem jelentkezik azoknak a költségeknek a nagy része (a cég fizette lakbér, iskoláztatási költség a gyerekek számára stb.), amelyek jócskán „megdobják” a vállalati kiküldöttek kinn tartásának számláját.
A költségek csökkentésének új gyakorlata, hogy a külföldi érdekeltségeikhez a nagyvállalatok inkább utazókat küldenek ki 2-6 hétre, többször is egy évben. Az expatrióta rendszernél (amelyet nem szüntetnek meg, csak áramvonalasítják) ez a gyakorlat jóval olcsóbb, költséghatékonyabb. Ez egyben azt is jelenti, hogy a NEEM feladatai, tevékenységei részben szélesednek, részben egyszerűsödnek.
Idehaza is hasonló cipőben
Az idehaza is tevékenykedő külföldi multik is várhatóan csökkentik az expatrióták számát, akik többnyire termelési, műszaki és gazdasági vezetők. Persze itt nem egyszerű költség/haszon elemzésről van szó, hanem inkább arról, valóban szükség van-e annyi tartós kiküldöttre, lehet-e őket helyi vezetőkkel, vagy a központból történő gyakoribb ideutazásokkal helyettesíteni? 
Hasonló cipőben járnak a magyar multik – például a MOL és az OTP – is, amelyek külföldi érdekeltségeikhez kisebb-nagyobb számban küldtek és küldenek ki expatriótákat. Érdemes tehát helyben is körülnézni és megfelelő oktatás, „kiképzés”, tréning, az anyacégnél való átmeneti együtt dolgozás után helyi munkaerőt alkalmazni külföldön. A NEEM biztosan nem fog munka nélkül maradni a nagyvállalati körben.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Minősített vezetői tanácsadó
