Szeretjük vagy nem (inkább nem), századunkban a szervezetek, a vállalatok számára „természetes” állapottá vált az állandó változás és az ehhez való alkalmazkodási kényszer. A menedzserek számára a változáskezelés alapvető, szinte elsődleges ismeretté és feladattá vált az érzelmi intelligencia szükséges megléte és gyakorlata mellett. Nem csak a közép- és felső szintű vezetők kényszerülnek szembenézni új kihívásokkal, hanem a cégek is, amelyek többsége a 21-dik század eddig eltelt részében még mindig a múlt század második felére jellemző megközelítésekkel, üzleti filozófiával és módszerekkel működnek.
Darwini hasonlattal élve, csak azok a szervezetek, vállalatok képesek talpon maradni, s a válságokat túlélni, amelyek folyamatosan tudnak alkalmazkodni a gazdasági, a politikai, a jogi, a környezeti, a pénzügyi és még számos egyéb változásokhoz. A huszonegyedik század elmúlt több mint két évtizedében szinte egymást érték, érik a pénzügyi, a gazdasági, a növekedési, a politikai és más válságok (pandémia, Oroszország agressziója Ukrajna ellen stb.), s nem véletlen, hogy a vezetéstudományi szakemberek véleménye szerint a mai sikeres cégvezetés egyik kulcsa a vállalatok felvértezése a nagy számú változás menedzselésének képességével. Ez a megállapítás ugyan 40 évvel ezelőtt is igaz volt, de a nagy különbség abból fakad, hogy a korábbiakhoz képest mára megsokszorozódott az elsősorban negatív változások száma.
Változás változás hátán
Az elmúlt évszázad nyolcvanas évei óta sok és hatalmas változások történtek a világban, amelyek közül fontos megemlíteni:
- nagy ívű politikai változások, például a szocializmus bukása Kelet-Európában, a Szovjetunió szétesése
- globalizáció
- informatikai és telekommunikációs forradalom
- a változások ütemének drasztikus gyorsulása
- az új technológiák következtében a fizikai munkát folyamatosan helyettesíti, kiváltja a tudás alapú munka
- a piacokon a hangsúly a vállalatokról a vásárlókra, fogyasztókra helyeződött, helyeződik át (erről még később lesz szó)
Számos felmérés és kutatás bizonyítja, hogy a vállalatok többsége még mindig a huszadik században követett vezetési elvek és célok alapján működik egy olyan új környezetben, amelyben ezek már elavultak. (Ennek egyik következménye, hogy meglehetősen sok üzleti egyetemen és főiskolán még mindig azt tanítják, hogyan kell működtetni a cégeket a korábbi elvek és módszerek alapján.) Érdemes összevetni a korábbi menedzsment elveket és gyakorlatot a napjainkban kívánatosakkal.
Ma a vásárló a főnök
Korábban a cégek első számú célja a profit növelése volt maga a vállalat, valamint annak vezetői számára. Nem kevésbé volt cél a tulajdonosi érték folyamatos bővítése. Ezek a célok a vállalatok többségénél ma is elsőbbséget élveznek. Ezzel szemben századunkban az első számú vezetési feladat az értékképzés a vevők, a fogyasztók számára. A profit helyett ők kerültek a középpontba. Vezetéstudományi szakemberek ezt a hatalmas változást a kopernikuszi gondolat-forradalomhoz hasonlítják, vagyis a vállalat többé nem központja a kereskedelmi világegyetemnek, hanem a fogyasztók, a felhasználók állnak a középpontban. (Kopernikusz meghirdette, hogy nem a Nap kering a Föld körül, hanem éppen fordítva.) Végső soron a vállalatok „főnöke” a fogyasztó, a vásárló, a felhasználó.
Nem véletlen, hogy napjaink nyereség szempontból legsikeresebb cégei – például a Microsoft, a Google, a Facebook, a Netflix, az Apple, a Haier-csoport Kínában, a Vinci-csoport Európában – mind több értéket szállítanak ügyfeleiknek. Nagy összegű profitjuk elsősorban éppen ebből a tevékenységből ered és nem a menedzsment „nyereség-vadászatából”.
Kisért a huszadik század, de itt az új
Ugyancsak a múlt század második felét tükrözi a vállalatok többségének bürokratikus szervezeti struktúrája, az egyéni jelentések (riportálások) a vezetők számára, valamint a nagyon szigorúan meghatározott főnöki munkaköri leírások, kötelességek és felelősségek. Megváltozott világunkban fontos követelmény (lenne) az úgynevezett lapos szervezeti felépítés, amelyben kevés a vezető, viszont sok a kis létszámú, hatékony projekt-csapat. Ezek a teamek közvetlenül jelentenek, tesznek javaslatot a menedzsmentnek.
Ebben a struktúrában a menedzsmentnek megkülönböztetett figyelmet kell fordítania az önmagukat megszervező, tehetséges munka-csapatokra, amelyek megértik a vásárlói igényeket, folyamatosan kapcsolatban vannak velük és maguk kezdeményeznek iteratív módon olyan akciókat, lépéseket, amelyek végső soron újabb és újabb értéket „szállítanak” a fogyasztóknak. Látnivaló, hogy ez a szervezet, ez a hozzáállás gyökeresen különbözik a megszokottól.
Nagy mértékben meg kell változtatni a múlt század utolsó évtizedeire jellemző üzleti dinamikát, amelynek jellemzője a szigorú hierarchia és az, hogy mindent a felső vezetés tud a legjobban. A vertikális, fentről-le hierarchiát és központosított jogköröket fel kell váltania a kompetenciák horizontális hálózatának. Új ötletek, elképzelések a szervezet bármely részéből, szintjéről jöhetnek, vagyis a hozzáértés és nem a pozíció számít.
Áramvonalasítás, javítgatás
Napjaink kívánatos menedzsment elvei és célja a szervezetet nem robotnak, nem gépnek tekintik. Hanem egy interaktív környezetű kertnek, ahol a központosítás helyett a kezdeményezés szabadsága és a csapatmunka a meghatározó. Sajnos a cégek többségének még nem sikerült ez a váltás annak ellenére, hogy igen sokat tettek és tesznek szervezetük, döntési és vezetési rendszerük, folyamataik, tevékenységük stb. áramvonalasítására. Többek között átszervezik az üzleti folyamatokat, korszerűsítik szervezetüket, csökkentik a költségeket, növelik a hatékonyságot, átfogó értékesítési kampányokat indítanak, cégeket vásárolnak fel, eladják a veszteséges üzletágaikat és a sort még hosszan lehet folytatni.
Ezek a „javítgatások” csak rövid távú eredményeket hoztak, tartós gyógyírt nem jelentettek a működésben. A nagy áttörés, a 21-dik század követelményeinek megfelelő működésre való áttérés, és ez egyelőre még várat magára.
A korai startupok példája
Évszázadunk első éveinek startup cégei közül néhány – például az Amazon, a Google, a Facebook – már a kezdetektől új működési modellt választottak és valósítottak meg. Ezek a vállalatok már a kezdetkor felismerték, hogy tranzakciós és manipulatív típusú vezetés helyett arra van szükség, hogy a vállalati tevékenység minden szintjén „igazi” vezetés, menedzsment legyen, amely döntően az emberi kapcsolatokon alapul. Stratégiájuk a visszatekintés, a korábbi irányzatokból való kiindulás helyett a versenyre összpontosít, emellett dinamikusan változó és természetesen előre tekintő. Innovációs tevékenységük pedig nem korlátozódik a versenytársakkal való küzdelemre, hanem előtérbe kerülnek olyan megoldások, amelyek hozzájárulnak új vásárlók, ügyfelek, fogyasztók bevonzásához.
Új szerepben a vásárlók és a felhasználók
Századunk cégeinek a bonyolult helyett a komplex megközelítések, működés, megoldások, kapcsolati rendszerek stb. alapján (lenne) szükséges tevékenykedniük. A vállalatokat nem szabad a gépekhez hasonlóan mechanikusan beprogramozni, emellett az üzleti és egyéb elemzéseket nem szabad a környezet figyelembevétele nélkül elvégezni. S arra is figyelni kell, hogy mind a vállalat, mind pedig a környezete mindkét irányba megváltozhat, s ezeket a változásokat nem lehet minden esetben előre látni. Más szavakkal: fel kell készülni a gyakori változásokra, s ezek menedzselésére.
A vállalatoknak igencsak ki kell szélesíteniük kapcsolatukat a vásárlókkal, a felhasználókkal. Ők már nem csak a cégek termékeinek, szolgáltatásainak célcsoportjai, hanem egyre inkább ők határozzák meg, ők döntik el, mit is kínáljanak nekik a vállalatok. Az üzleti menedzsment minden szintje megreformálásának ez az egyik legfontosabb paradigmája a 21-dik század első évtizedeiben. Eközben persze nem változnak a legfontosabb vezetési feladatok, a tervezés, a szervezés, az irányítás, az ellenőrzés, s nem utolsó sorban a humán erőforrással kapcsolatos kérdések „kezelése”.
Előtérben az agilitás
Az úgynevezett Agile, agilis, gyorsan reagáló cégek és cégvezetések tűnnek a viharos gazdasági, üzleti, pénzügyi és politikai körülmények között nyerteseknek. Ez a modell a Szilícium-völgy korszerű, tech vállalataitól származik, amelyek időben alkalmazkodtak és alkalmazkodnak a változásokhoz és az üzleti valósághoz.
Az agilis jelentése köznapi értelemben: tevékeny, vállalkozó szellemű, serény. Az agilis szervezet – akár projekt szervezet, akár vállalaton belüli szervezeti egység, akár vállalat – képes rugalmasan, tevékenyen, az igények folyamatos figyelembevételével, dinamikusan végezni feladatait. Napjainkban a munkafolyamatok modernizációs törekvéseivel és a digitalizáció térnyerésével párhuzamosan, a jó értelemben vett egyszerűség és hatékonyság jegyében egyre inkább az agilitás kerül előtérbe. A vállalatvezetés és szervezetfejlesztés területén az aktuális igényeknek megfelelő alkalmazkodóképesség ma már elengedhetetlen. Ehhez pedig többnyire szükséges a megfelelő módon elsajátított agilis szemléletmód gyakorlati alkalmazása szervezeti és egyéni szinten egyaránt.
Mikor fitt a vállalat?
A Harvard Egyetem Korszerű Szervezet Központjának vezetője, Michael Beer véleménye szerint a 21-dik század cégvezetésének és minden egyes menedzser vezetési filozófiájának, valamint gyakorlatának a középpontjában a változásokhoz való gyors alkalmazkodásnak kell állnia. Az úgynevezett adaptálódási készségeket és képességet – Beer véleménye szerint – minden sikerre vágyó cégnél ki kell fejleszteni, fel kell építeni. Megítélése szerint egy vállalat erőnlétét (az ö szavaival élve, fittségét) az határozza meg, milyen kapacitásokkal rendelkezik a változások kezelésére.
„Csendes gyilkosok”
A Polaroidról a Digital Equipmentről, az Appleről, a Xeroxról és más óriásvállalatokról készült esettanulmányok alapján Beer öt olyan, úgynevezett „csendes gyilkost” azonosított, amelyek akadályt jelenthetnek a vállalati jó erőnlét megteremtésében. Ezek:
- nem egyértelmű stratégia, vagy egymásnak ellentmondó prioritások
- hatékonytalan felső vezetés
- gyenge minőségű lefelé irányuló kommunikáció
- alacsony színvonalú koordináció a vállalati üzleti részlegek (funkciók) és a földrajzilag nem a központban elhelyezkedő egységek között
- az alsóbb szintű vezetés nem megfelelő vezetési, továbbfejlődési képessége
Hódít az átalakítás
A kutatások és a felmérések szerint egyre több azoknak a vállalatoknak a száma, amelyek – felismerve a megváltozott üzleti környezet követelményeit – mind nagyobb lépéseket tesznek vezetési módszereik, szervezeti felépítésük, ügyfélkezelési gyakorlatuk stb. átalakítása irányába. Ezek a transzformációs törekvések többek között felölelik a szervezeten belüli kommunikáció fokozását, új szintre emelését, a vezetés és a döntési jogkörök decentralizálását, delegálását. Az informatikai és a távközlési forradalom pedig új munkavégzési módszereket, új szervezeti megoldásokat és új vezetési megközelítéseket hozott és hoz. Egyelőre nagy kérdőjelet jelentenek a mesterséges intelligencia hatásai a vállalati, a vezetési és a HR tevékenységekre.
Természetes állapot lett az instabilitás és a permanens változás
A folyamatos változások eredménye, hogy állandósul az instabilitás és ez az állapot a 21-dik században a szervezetek természetes állapotának tekinthető. A mai szervezetekre vonatkoztatva világosan értelmezhető a permanens változás, mivel a folyamatok rendkívüli sebességgel felgyorsultak és a működési környezet is erősen diverzifikált. Nem kétséges, hogy új gondolkodásmódra van szükség, több vezetési funkció esetében is. Például a korábbiakhoz képest másképpen kell értékelni a kiszámíthatóságot, a tervezhetőséget, a stabilitást, az instabilitást, az ellenőrzést, a szervezetátalakítást, a folyamatos képzést és tanulást, az új munkavégzési formákat, a dolgozók lojalitását, valamint a cégkultúra egyes elemeit.
Századunk vezetői kihívásai
Természetesen minden menedzseri szinten szembe kell nézni, el kell fogadni és megfelelően kell alkalmazkodni, válaszolni századunk eddig eltelt részének nagyívű kihívásaira, amelyek közül érdemes megemlíteni:
- globalizáció
- különbözőség-menedzsment (kulturális, vallási, életkor, munkavégzés stb.)
- üzleti etika
- technikai, technológiai forradalom
- új szervezeti és munkavégzési formák
Új menedzseri feladatok, MOST!
A menedzserek feladatai tehát jelentősen átalakulóban vannak. Továbbra is fontos feladat marad a dolgozók irányítása, munkájuk ellenőrzése, de ezekkel a tennivalókkal azonos szintre emelkedett a változások kezelése. Nem arról van szó, hogy a menedzsernek változáskezelési szakembernek kell lenni (ez egy külön szakma!), hanem arról, hogy ismerje fel időben – lehetőleg proaktív módon – a változások szükségességét, tudjon gyorsan cselekedni, illetve tudja, mikor kell szakemberre bízni a változások pontos meghatározását, valamint az úgynevezett change- folyamatok levezénylését. Emellett kiemelten fontos feladat az érzelmi intelligencia alapú vezetés, amelyre ma már tanfolyamokon keresztül is fel lehet készülni. Bőséggel van tehát tennivalójuk mind a szervezeteknek, mind pedig a vezetőknek, minden szinten.
Dr. Gonda György CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
