Kezdőlap Menedzser Akadémia A változáskezelés művészete 2. - avagy A fohásztól az aranyszabályokig
No menu items!

A változáskezelés művészete 2. – avagy A fohásztól az aranyszabályokig

Ahogy haladnak előre az évek, úgy csökken a negatív változások iránti tűrésküszöbünk, s ez a megállapítás a szervezetekre is igaz. Többek között ezért is szükséges az úgynevezett változásdiagnosztikai tevékenység, amelynek során felmérjük a kívánt vagy a már bekövetkezett változás típusát, jellemzőit (gyors, lépésről-lépésre, visszafordítható, nem visszafordítható, stratégiai…).

Ezek ismeretében tudjuk szakemberek segítségével kiválasztani azokat a változáskezelési módszereket, technikákat, amelyek alkalmazásával viszonylag gyorsan és nagyobb megrázkódtatások nélkül jutunk el, illetve jut el a szervezet a korábban említett „A”-ból a „B” pontba.

Nem könnyű felismerni, osztályba sorolni az éppen aktuális változást. Erre utal a menedzserek egyik „fohásza”:

„Uram, adjál számomra erőt azon dolgok változásaihoz, amelyeket meg lehet változtatni! Adjál tűrőképességet a megváltoztatatlanok elfogadásához és adjál bölcsességet, hogy a kettőt meg tudjam különböztetni!”

Érdemes áttekinteni, miért is ellenzik, miért állnak ellen az emberek, a szervezetek a negatív változásoknak, már azok bejelentésekor is. Tételezzük fel, hogy egy vállalati egység élén állunk és a fejünkre „ültetnek” egy „ejtőernyőst”, így a hatalmi, irányítási ranglétrán egy lépést vissza kell lépnünk. Ilyenkor bizony természetes az ellenállás, de az sem ritka, hogy mérgünkben vagy egyéb okok miatt elhagyjuk a szervezetet. Mi motiválja az ellenállást ebben az esetben? Többek között az önös érdekek, a hatalmi pozíció féltése, az ismeretlentől való félelem, a bizalomhiány, a bizonytalanság-kerülés és esetleg az alacsony változástűrési küszöb.

Dr. Gonda György

Máskor, például nagyobb szervezeti, termelési, szolgáltatási változások, transzformációk esetében még szerepet játszik az ellenállásban a szervezeti tehetetlenség, a jelentősebb változások elviselésére nem mindig alkalmas erős cégkultúra, a változáskommunikáció hiánya, s a felsorolást még hosszasan lehetne folytatni.

Nem kétséges, hogy a különböző méretű, mélységű változások kezelése szakértelmet, módszereket, technikákat és nem utolsó sorban szakembereket igényel. Közepes vagy nagyobb méretű, negatív hatású változások menedzselését általában változáskezelési csapat végzi, amelyet az úgynevezett változási koalíció irányít. Ez utóbbi egy olyan alkalmi csapat, amely többnyire a szervezet, változás iránt elkötelezett vezetőiből és a dolgozók képviselőiből áll. Minél magasabb beosztású vezetők vesznek részt ennek az irányító bizottságnak a munkájában, annál inkább egyértelmű a dolgozók számára a változás szükségessége, fontossága. Nem véletlen, hogy a sikeres változáskezelés első lépése az erős, határozott, döntésképes változás-koalíció létrehozása.

A változások menedzselését, levezénylését, végrehajtását, kommunikálását, mérését, utógondozását nem a koalíció végzi, hanem a változáskezelési csapat. Tagjait változás-ügynököknek nevezzük, a csapat tevékenységében részt vesznek változáskezelésre szakosodott vezetési tanácsadók, a szervezet néhány dolgozója és közép szintű vezetője, egyéb szakértők, változáskommunikátorok, stb.

Ez a csapat a változáskezelési projekt szíve. Mind a koalíció, mind pedig változáskezelési csapat megszűnik, befejezi tevékenységét a szervezetben a változás sikeres bevezetése, a szükséges kiigazítások és mérés, valamint a változások eredményeinek egy ideig tartó nyomon követése után.

Minden változáskezelési tevékenység (és ez a magán szféránkra is vonatkozik) egyik fontos kiindulópontja az úgynevezett ’érintetti térkép’ elkészítése.

Egy-egy változás a magán és a szervezeti környezetben sok mindenkit érinthet. Egy szervezet és/vagy tevékenység megváltoztatása, átszervezése házon belül általában érinti a dolgozókat, a vezetőket, a kapcsolati rendszerben pedig érintheti többek között a beszállítókat, a vevőket, az alvállalkozókat, a szervezet bankját, egyes hatóságokat, érdekképviseleti szerveket stb. Természetesen a változások legközvetlenebbül a szervezeten belüli személyeket érintik.

Az egyensúlyteremtés művészete

Miután elkészült a külső érintettek gondos, átfogó feltérképezése (erre azért van szükség, hogy minden irányba megfelelő és arányos legyen a kommunikáció, esetleg a másodlagos változáskezelés), feltétlenül szükséges elkészíteni a változást ellenzők és támogatók szervezeten belüli térképét is. Ehhez nyújtanak segítséget a változáskezelési csapat helyi tagjai, akik jól ismerik, hogy melyik szervezeti egységektől, vezetőktől, dolgozóktól lehet és milyen mértékű támogatásra, illetve ellenállásra számítani.

A szervezeten belüli változástámogatással és -ellenzéssel kapcsolatos térkép ismeretében a változásmenedzserek számára egyértelmű lesz, hová kell több energiát, erőfeszítést koncentrálni a negatív változások elfogadtatására és hová kevesebbet vagy semmit. Más szavakkal: kik a szövetségesek a változási folyamatban és kiket kell meggyőzni. (És itt álljon egy személyes megjegyzés: a változáskezelési tevékenység nem könnyű feladat, de nagyon szép. Ha jól ismerjük a szakma csínját-bínját, a változási folyamat eredményes lesz, és a résztvevők alakítják, végigkísérik a projekt örömét, bánatát, nehézségeit, sikereit mind a folyamat, mind annak emberi vonatkozásaiban a NEM-től az IGEN-ig.)

Érdemes hangsúlyozni, hogy az eljutás „A” egyensúlyi állapotból „B” egyensúlyi állapotba változáson, átmeneten keresztül történik. Ennek az átmenetnek a sikeres menedzselése a változáskezelési tevékenység feladata. A változáskezelést ezért az egyensúlyteremtés művészetének is szokták nevezni.

Az egyre gyorsabban globalizálódó világgazdaságban mindennaposak a cégfelvásárlások, a vállalati összeolvadások. Vezetők, dolgozók, szervezetek, termékek, technikák, technológiák, piacok, beszállítók, vevők, szervezeti kultúrák, érintetti hálózatok, informatikai rendszerek, belső szabályozások, stb. „összefésülése”, integrálása igen nagy változáskezelési feladat. Hiszen a fúzióknál, felvásárlásoknál az egy meg egy az kettő tétel nem igaz. Itt egy meg egy az három, ugyanis két vállalatból egy harmadik jön létre. A távközlés, a média, az autóipar, a gyógyszeripar, a pénzügyi szolgáltatások, az elektronika területén történő folyamatos és hatalmas szervezeti átalakulások vezetők és dolgozók tízmillióit érintik. A további nyereségesség, hatékonyság, piacképesség, versenypozíciók alakulása nagymértékben függ az alkalmazott változáskezelési módszerektől, nem kevésbé a változásmenedzserek felkészültségétől.

Ismerünk többek között rásegítő, felvilágosító-oktató, valamint hatalmi változáskezelési technikákat. Ez utóbbit igyekezzünk elkerülni, hiszen a hatalmi szóval kierőszakolt, keresztülvitt negatív változások a vezetői és dolgozói támogatás hiányában előbb-utóbb visszájára fordulnak, sokkal több kárt okoznak, mint hasznot.

Természetesen vannak esetek, amikor az ellenállás ellenére hatalmi szóval, eszközökkel kell kierőszakolni a változást. Például ha a nyereség bizonyíthatóan a korábban elfogadott üzleti stratégia hibái miatt folyamatosan csökken, elengedhetetlen a stratégia felülvizsgálata, megváltoztatása a közép szintű vezetők esetleges tiltakozása, ellenállása ellenére. Ugyancsak döntően hatalmi eszközöket szükséges alkalmazni a piaci körülmények diktálta azonnali létszámcsökkentés esetében.

Nem kétséges, hogy a sikeres változáskezelés többnyire nem hatalmi szóval történik. Kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció a változás szükségességéről és várható hatásairól, ez a legfontosabb változáskezelési technika. Hasonlóan fontos, a meggyőzés, a tárgyalás, az együttműködés, valamint a változás néhány ellenzőjének bevonása a változáskezelési csapatba.

Sok esetben manipulációra kényszerül a változáskezelő. Ez utóbbira szinte mindennapos példa: van a vállalatunk központjában egy kiváló munkaerő, aki rengeteg üzletet és bevételt hoz, de nem ért egyet a változásokkal. Sőt, szervezi a cégnél a változásokkal szembeni ellenállást. Nem akarunk megválni tőle, de azt sem szeretnénk, ha szóban, írásban „fellármázná” a többi dolgozót és számottevően megnehezítené a változások elfogadását. Ilyenkor az úgynevezett manipulatív-semlegesítési technikát alkalmazhatjuk: elküldjük a kollégát egyik, belföldi vagy külföldi irodánkba, képviseletünkhöz, leányvállalatunkhoz. Onnan nehezebb szervezni a változásokkal szembeni ellenállást, de üzletemberként ott is nagy hasznára lehet a szervezetnek.

Irányok és hajtóerők, igenek és nemek

Korábban már volt szó arról, hogy a változáskezelés egyik fontos eszköze az úgynevezett erőtérelemzés. Ez egy olyan módszer, amelyet magánéletünkben a döntéseinknél sokszor használunk. Valamiben változást eredményező döntést kell hoznunk: agyunkban (vagy egy papíron, képernyőn) gyorsan számba vesszük a változási döntés mellett és ellen szóló tényezőket, amolyan mérleget készítünk. Racionális döntést úgy hozunk, hogy igennel vagy nemmel döntünk a figyelembe vett tényezők alapján. Ha például több a változás ellen szóló érv és mégis szeretnénk változást, elhalasztjuk a döntést és igyekszünk erősíteni, növelni a változás mellett szóló tényezőket. Ha ezek kerülnek többségbe – s ebben a folyamatban van a változáskezelés egyik lényege – akkor meghozhatjuk a változás melletti döntést.

Dr. Gonda György cikksorozata

Nincs ez másként az üzleti életben sem. Minden tervezett pozitív vagy negatív változás előtt érdemes elvégezni az erőtérelemzést. Például ha új termékekkel szeretnénk megjelenni a piacon és a meglévők egy részét vagy egészét szeretnénk elhagyni, elvégezzük az erőtérelemzést: milyen érvek szólnak az új termékek bevezetése, a meglévők elhagyása mellett és ellen. Az elemzés nagy alaposságot és körültekintést igényel, hiszen nem kis változásról van szó. Gondosan kell összegyűjteni és elemezni a változás irányába ható hajtóerőket, valamint a változás ellen szóló visszahúzó erőket.

Lehet, az elemzés eredménye az lesz, hogy nem szabad most változtatni a termékszerkezeten, a visszahúzó erők erősebbek jelenleg a hajtóerőknél. De ha valamilyen oknál fogva mégis szeretnénk a változást, akkor meg kell vizsgálni, mit kell tennünk a hajtóerők növeléséért, bővítéséért vagy éppen a visszahúzó erők csökkentéséért, mérsékléséért. Mihelyt a hajtóerők erősebbek a visszahúzó erőknél, megindul a változás. Ellenkező esetben nem lesz azonnali változás.

Az erőtérelemzés nem egy mechanikus folyamat, a változási döntések nem hozhatóak meg csak a tényezők számának egyenlege alapján! A német származású, de az Egyesült Államokban dolgozott Kurt Lewin erőtér elemzési „művelete” nagy szakértelmet és gyakorlatot igényel. Egy-egy rosszul meghozott változási döntés ugyanis igen nagy károkat okozhat a szervezetek, az üzlet számára.

A korábban már említett változás-guru, John Kotter saját tapasztalatai alapján összegyűjtötte a szervezeti változások során gyakran elkövetett, általa súlyosnak tartott hibákat. Ezek közül érdemes kiemelni az önelégültség túltengését, egy kellő hatalommal rendelkező irányító csapat létrehozásának az elmulasztását, a jövőkép (vízió) erejének alábecslését, a jövőkép gyenge kommunikálását, a rövid távú változási eredmények bejelentésének elszalasztását, valamint a változások beépítésének elmulasztását a vállalati kultúrába.

Kotter a fenti és a további hibák elemzése alapján megalkotta a változáskezelés nyolc aranyszabályát, amelyeket – szigorú sorrend betartásával – szükséges figyelembe venni, alkalmazni a változás-projektek tervezésében és végrehajtásában. Ezekről a szabályokról, a hozzájuk kapcsolódó gyakorlati lépésekről a későbbiekben még részletesen lesz szó.

A kritikus sikertényezők

Az aranyszabályok ismertetése előtt érdemes jelzésszerűen áttekinteni a sikeres változás, változáskezelés néhány kritikus sikertényezőjét:

  • a változás vezetőinek, irányítóinak azonosulása a célokkal,
  • vezetői elkötelezettség a változások mellett,
  • képesség a változások befogadásához, illetve annak megteremtése a szervezetben,
  • belső és külső változáskezelési szakértelem, elkötelezett változási projekt csapat,
  • jól kidolgozott, soktényezős és integrált változtatási menetrend,
  • célzott, folyamatos változáskommunikáció,
  • mérés, nyomon követés, kiigazítás,
  • a változások „beültetése” a szervezeti kultúrába.

Sok további lényeges kritikus sikertényezőt ismerünk, de közülük a fentiek a legfontosabbak. Szakemberek egyöntetű véleménye szerint amennyiben nem fordít a szervezet vezetése és változáskezelési csapat elég figyelmet a kritikus sikertényezőkre, vagy egyiket-másikat semmibe veszi, szinte garantált a kívánt változás elmaradása, illetve balsikere.

Dr. Gonda György  vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant (CMC)

 

Kövesse AzÜzletet a facebookon is!Tetszik
Hirdetés

Friss

A sötét anyag hiányát azonosította egy galaxisban a Hubble

A sötét anyag minden kétséget kizáró hiányát azonosította az amerikai...

EU: íme a biztonságosnak ítélt országok listája

Az Európai Unió felülvizsgálta a járványügyi szempontból biztonságosnak ítélt országok listáját, és a jegyzékbe felvette Albániát, Libanont, az Egyesült Államokat, Észak-Macedóniát és Szerbiát. A felsorolt országok állampolgárai esetében az uniós tagállamoknak fokozatosan fel kell oldaniuk a nem alapvető beutazásra vonatkozó korlátozásaikat - közölte az uniós tanács.

IQ és EQ. A nélkülözhetetlen: érzelmi intelligencia

Gyakran kelt meglepetést, hogy a magas értelmi intelligenciahányadosú vállalati részlegek sokszor kevésbé sikeresek, mint az alacsonyabb IQ-val rendelkezők. Pedig nem kétséges, hogy az érzelmi intelligencia szerepe arányosan nő a munka nehézségének növekedésével. Dr. Gonda György rovatának középpontjában ezúttal a modern vezetéstudomány és vezetői gyakorlat első számú sztárja, az EQ áll.

Afrikai gyermekrabszolgaság. A Nestlé, a Cargill Amerikában nem perelhető

A Nestlé és a Cargill vállalatoknak adott igazat csütörtöki döntésével az amerikai legfelsőbb bíróság abban a peres eljárásban, amelyben azzal vádolták az élelmiszeripari óriásokat, hogy tudatosan vásároltak afrikai földművesektől gyerekrabszolgák által betakarított kakaóbabot.

Hírek

A sötét anyag hiányát azonosította egy galaxisban a Hubble

A sötét anyag minden kétséget kizáró hiányát azonosította az amerikai...

Afrikai gyermekrabszolgaság. A Nestlé, a Cargill Amerikában nem perelhető

A Nestlé és a Cargill vállalatoknak adott igazat csütörtöki döntésével az amerikai legfelsőbb bíróság abban a peres eljárásban, amelyben azzal vádolták az élelmiszeripari óriásokat, hogy tudatosan vásároltak afrikai földművesektől gyerekrabszolgák által betakarított kakaóbabot.

Tűzgyújtási tilalom három megyében

Az avar-, gyep- és tűlevélréteg kiszáradása miatt fokozott tűzveszély alakult ki, ezért szombattól Bács-Kiskun, Csongrád-Csanád és Jász-Nagykun-Szolnok megyében életbe lép a tűzgyújtási tilalom - közölte a Nébih.

London helyett Budapesten lesz az Eb-döntő?

Az Európai Labdarúgó Szövetségnek (UEFA) készenléti terve van arra az esetre, ha a londoni Wembley Stadionban nem lehetne megrendezni a foci-Eb július 11-i fináléját. Brit sajtóértesülés szerint szükség esetén a Puskás Aréna adhatna otthont a döntőnek.

Golflabda méretű gyémántot találtak Botswanában

A világ harmadik legnagyobb drágakövének tartott, 1098 karátos gyémántot bányásztak ki Botswanában - közölte a De Beers bányakonszern és a kormány.

Hőségriasztás munkaidőben – előírások és tanácsok

A hőségben végzett munka veszélyesebb, ezért fontos, hogy a munkavállalók egészségének és biztonságának védelme érdekében mindenki tegye meg a szükséges megelőző intézkedéseket - írta az Innovációs és Technológiai Minisztérium (ITM) foglalkoztatáspolitikáért felelős államtitkára a közösségi oldalán.

Korrupció? Őrizetbe vettek egy rendőri vezetőt

Korrupciógyanú miatt őrizetbe vett a Központi Nyomozó Főügyészség egy rendőri gazdasági vezetőt - közölte a szervezet vezetője.

Szemhárfa – technológia segítségével játszhatnak a mozgáskorlátozott zenészek

A szemük mozgatásával hárfázhatnak egy új technológia segítségével mozgáskorlátozott zenészek.

A brit felnőttek többségét beoltották – a legtöbb új fertőzött 5-12 és 18-24 éves

A csütörtökön ismertetett legfrissebb adatok szerint a brit felnőtt lakosság több mint 80 százaléka megkapta a koronavírus elleni oltás első dózisát, és csaknem 60 százaléknak mindkét adagot beadták.

Hőhullámot hoz a hétvége – néhol záporral és zivatarral

A hétvégén érkezik az idei első hőhullám - hívta fel a figyelmet az Országos Meteorológiai Szolgálat.

Békétlenebbé vált a világ – meg is fizettünk érte

Bár tavaly csökkent a konfliktusok intenzitása, a koronavírus-járvány okozta gazdasági visszaesés miatt békétlenebbé vált a világ. A békétlenség a bolygó minden lakójának átlagosan 1942 dollárjába került - áll az Institute for Economics and Peace (IEP) nevű nemzetközi kutatóintézet éves jelentésében.

Pénteken nagyot drágulnak az üzemanyagok

Péntektől drágulnak az üzemanyagok a hazai kutakon: a benzin és a gázolaj literenkénti átlagára is 5 forinttal emelkedik.

Gazdaság

Erősödött a dollár a Fed bejelentésére

Az amerikai jegybank szerepét betöltő Federal Reserve szigorúbb hangnemének köszönhetően kéthavi csúcsra erősödött és közel kilenc hónapja a legjobb hetét zárhatja a dollár.

MNB: idén először áprilisban lett deficites a fizetési mérleg

Áprilisban 201 millió euró deficittel zárt a folyó fizetési mérleg, az első három hónap előzetes adatok szerint 446 millió euró aktívumát követően, amiből 330 millió euró márciusban képződött - derül ki a Magyar Nemzeti Bank (MNB) előzetes adataiból.

A pénzpiaci alapokból egymilliárdnyi forint áramlott ki

Májusban 0,1 százalékkal, 11 milliárd forinttal csökkent a befektetési alapokban kezelt vagyon - közölte a Befektetési Alapkezelők és Vagyonkezelők Magyarországi Szövetsége (Bamosz).

MNB – 50 milliós bírság az Union Biztosítónak

Különböző jogsértések miatt a Magyar Nemzeti Bank 50 millió forintos felügyeleti és fogyasztóvédelmi bírságot szabott ki az Union Biztosítóra. A feltárt hiányosságok nem veszélyeztetik a biztosító biztonságos működését - közölte a jegybank.

Tőzsde – Csúcsot döntöttek az elsődleges kibocsátások

Az elmúlt 20 év legjobb eredményét produkálta a tőzsdei bevezetések (IPO) nemzetközi piaca 2021 első negyedévében: 85 százalékkal 430-ra emelkedett az elsődleges tőzsdei részvénykibocsátások száma, összesített értékük pedig 271 százalékkal 105,6 milliárd dollárra nőtt - közölte az EY könyvvizsgáló.

EBRD: a járvány alatt is csökkentek a térségi bankrendszerek nem teljesítő kinnlevőségei

A koronavírus-járvány ellenére is csökkent tavaly a közép- és kelet-európai gazdaságokban a nem teljesítő banki kinnlevőségek (NPL) összege, elsősorban a masszív kormányzati beavatkozások miatt - közölte hétfőn Londonban az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bank (EBRD). A kimutatás szerint Magyarország azon térségi országok között van, amelyekben a legnagyobb mértékben csökkent a problémás követelésállomány.
Az adatkezelési tájékoztatót elolvastam és elfogadom