Hirdetés
Hirdetés
Kezdőlap Menedzser Akadémia A változáskezelés művészete 2. - avagy A fohásztól az aranyszabályokig

A változáskezelés művészete 2. – avagy A fohásztól az aranyszabályokig

Ahogy haladnak előre az évek, úgy csökken a negatív változások iránti tűrésküszöbünk, s ez a megállapítás a szervezetekre is igaz. Többek között ezért is szükséges az úgynevezett változásdiagnosztikai tevékenység, amelynek során felmérjük a kívánt vagy a már bekövetkezett változás típusát, jellemzőit (gyors, lépésről-lépésre, visszafordítható, nem visszafordítható, stratégiai…).

Ezek ismeretében tudjuk szakemberek segítségével kiválasztani azokat a változáskezelési módszereket, technikákat, amelyek alkalmazásával viszonylag gyorsan és nagyobb megrázkódtatások nélkül jutunk el, illetve jut el a szervezet a korábban említett „A”-ból a „B” pontba.

Nem könnyű felismerni, osztályba sorolni az éppen aktuális változást. Erre utal a menedzserek egyik „fohásza”:

„Uram, adjál számomra erőt azon dolgok változásaihoz, amelyeket meg lehet változtatni! Adjál tűrőképességet a megváltoztatatlanok elfogadásához és adjál bölcsességet, hogy a kettőt meg tudjam különböztetni!”

Érdemes áttekinteni, miért is ellenzik, miért állnak ellen az emberek, a szervezetek a negatív változásoknak, már azok bejelentésekor is. Tételezzük fel, hogy egy vállalati egység élén állunk és a fejünkre „ültetnek” egy „ejtőernyőst”, így a hatalmi, irányítási ranglétrán egy lépést vissza kell lépnünk. Ilyenkor bizony természetes az ellenállás, de az sem ritka, hogy mérgünkben vagy egyéb okok miatt elhagyjuk a szervezetet. Mi motiválja az ellenállást ebben az esetben? Többek között az önös érdekek, a hatalmi pozíció féltése, az ismeretlentől való félelem, a bizalomhiány, a bizonytalanság-kerülés és esetleg az alacsony változástűrési küszöb.

Dr. Gonda György

Máskor, például nagyobb szervezeti, termelési, szolgáltatási változások, transzformációk esetében még szerepet játszik az ellenállásban a szervezeti tehetetlenség, a jelentősebb változások elviselésére nem mindig alkalmas erős cégkultúra, a változáskommunikáció hiánya, s a felsorolást még hosszasan lehetne folytatni.

Nem kétséges, hogy a különböző méretű, mélységű változások kezelése szakértelmet, módszereket, technikákat és nem utolsó sorban szakembereket igényel. Közepes vagy nagyobb méretű, negatív hatású változások menedzselését általában változáskezelési csapat végzi, amelyet az úgynevezett változási koalíció irányít. Ez utóbbi egy olyan alkalmi csapat, amely többnyire a szervezet, változás iránt elkötelezett vezetőiből és a dolgozók képviselőiből áll. Minél magasabb beosztású vezetők vesznek részt ennek az irányító bizottságnak a munkájában, annál inkább egyértelmű a dolgozók számára a változás szükségessége, fontossága. Nem véletlen, hogy a sikeres változáskezelés első lépése az erős, határozott, döntésképes változás-koalíció létrehozása.

A változások menedzselését, levezénylését, végrehajtását, kommunikálását, mérését, utógondozását nem a koalíció végzi, hanem a változáskezelési csapat. Tagjait változás-ügynököknek nevezzük, a csapat tevékenységében részt vesznek változáskezelésre szakosodott vezetési tanácsadók, a szervezet néhány dolgozója és közép szintű vezetője, egyéb szakértők, változáskommunikátorok, stb.

Ez a csapat a változáskezelési projekt szíve. Mind a koalíció, mind pedig változáskezelési csapat megszűnik, befejezi tevékenységét a szervezetben a változás sikeres bevezetése, a szükséges kiigazítások és mérés, valamint a változások eredményeinek egy ideig tartó nyomon követése után.

Minden változáskezelési tevékenység (és ez a magán szféránkra is vonatkozik) egyik fontos kiindulópontja az úgynevezett ’érintetti térkép’ elkészítése.

Egy-egy változás a magán és a szervezeti környezetben sok mindenkit érinthet. Egy szervezet és/vagy tevékenység megváltoztatása, átszervezése házon belül általában érinti a dolgozókat, a vezetőket, a kapcsolati rendszerben pedig érintheti többek között a beszállítókat, a vevőket, az alvállalkozókat, a szervezet bankját, egyes hatóságokat, érdekképviseleti szerveket stb. Természetesen a változások legközvetlenebbül a szervezeten belüli személyeket érintik.

Az egyensúlyteremtés művészete

Miután elkészült a külső érintettek gondos, átfogó feltérképezése (erre azért van szükség, hogy minden irányba megfelelő és arányos legyen a kommunikáció, esetleg a másodlagos változáskezelés), feltétlenül szükséges elkészíteni a változást ellenzők és támogatók szervezeten belüli térképét is. Ehhez nyújtanak segítséget a változáskezelési csapat helyi tagjai, akik jól ismerik, hogy melyik szervezeti egységektől, vezetőktől, dolgozóktól lehet és milyen mértékű támogatásra, illetve ellenállásra számítani.

A szervezeten belüli változástámogatással és -ellenzéssel kapcsolatos térkép ismeretében a változásmenedzserek számára egyértelmű lesz, hová kell több energiát, erőfeszítést koncentrálni a negatív változások elfogadtatására és hová kevesebbet vagy semmit. Más szavakkal: kik a szövetségesek a változási folyamatban és kiket kell meggyőzni. (És itt álljon egy személyes megjegyzés: a változáskezelési tevékenység nem könnyű feladat, de nagyon szép. Ha jól ismerjük a szakma csínját-bínját, a változási folyamat eredményes lesz, és a résztvevők alakítják, végigkísérik a projekt örömét, bánatát, nehézségeit, sikereit mind a folyamat, mind annak emberi vonatkozásaiban a NEM-től az IGEN-ig.)

Érdemes hangsúlyozni, hogy az eljutás „A” egyensúlyi állapotból „B” egyensúlyi állapotba változáson, átmeneten keresztül történik. Ennek az átmenetnek a sikeres menedzselése a változáskezelési tevékenység feladata. A változáskezelést ezért az egyensúlyteremtés művészetének is szokták nevezni.

Az egyre gyorsabban globalizálódó világgazdaságban mindennaposak a cégfelvásárlások, a vállalati összeolvadások. Vezetők, dolgozók, szervezetek, termékek, technikák, technológiák, piacok, beszállítók, vevők, szervezeti kultúrák, érintetti hálózatok, informatikai rendszerek, belső szabályozások, stb. „összefésülése”, integrálása igen nagy változáskezelési feladat. Hiszen a fúzióknál, felvásárlásoknál az egy meg egy az kettő tétel nem igaz. Itt egy meg egy az három, ugyanis két vállalatból egy harmadik jön létre. A távközlés, a média, az autóipar, a gyógyszeripar, a pénzügyi szolgáltatások, az elektronika területén történő folyamatos és hatalmas szervezeti átalakulások vezetők és dolgozók tízmillióit érintik. A további nyereségesség, hatékonyság, piacképesség, versenypozíciók alakulása nagymértékben függ az alkalmazott változáskezelési módszerektől, nem kevésbé a változásmenedzserek felkészültségétől.

Ismerünk többek között rásegítő, felvilágosító-oktató, valamint hatalmi változáskezelési technikákat. Ez utóbbit igyekezzünk elkerülni, hiszen a hatalmi szóval kierőszakolt, keresztülvitt negatív változások a vezetői és dolgozói támogatás hiányában előbb-utóbb visszájára fordulnak, sokkal több kárt okoznak, mint hasznot.

Természetesen vannak esetek, amikor az ellenállás ellenére hatalmi szóval, eszközökkel kell kierőszakolni a változást. Például ha a nyereség bizonyíthatóan a korábban elfogadott üzleti stratégia hibái miatt folyamatosan csökken, elengedhetetlen a stratégia felülvizsgálata, megváltoztatása a közép szintű vezetők esetleges tiltakozása, ellenállása ellenére. Ugyancsak döntően hatalmi eszközöket szükséges alkalmazni a piaci körülmények diktálta azonnali létszámcsökkentés esetében.

Nem kétséges, hogy a sikeres változáskezelés többnyire nem hatalmi szóval történik. Kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció a változás szükségességéről és várható hatásairól, ez a legfontosabb változáskezelési technika. Hasonlóan fontos, a meggyőzés, a tárgyalás, az együttműködés, valamint a változás néhány ellenzőjének bevonása a változáskezelési csapatba.

Sok esetben manipulációra kényszerül a változáskezelő. Ez utóbbira szinte mindennapos példa: van a vállalatunk központjában egy kiváló munkaerő, aki rengeteg üzletet és bevételt hoz, de nem ért egyet a változásokkal. Sőt, szervezi a cégnél a változásokkal szembeni ellenállást. Nem akarunk megválni tőle, de azt sem szeretnénk, ha szóban, írásban „fellármázná” a többi dolgozót és számottevően megnehezítené a változások elfogadását. Ilyenkor az úgynevezett manipulatív-semlegesítési technikát alkalmazhatjuk: elküldjük a kollégát egyik, belföldi vagy külföldi irodánkba, képviseletünkhöz, leányvállalatunkhoz. Onnan nehezebb szervezni a változásokkal szembeni ellenállást, de üzletemberként ott is nagy hasznára lehet a szervezetnek.

Irányok és hajtóerők, igenek és nemek

Korábban már volt szó arról, hogy a változáskezelés egyik fontos eszköze az úgynevezett erőtérelemzés. Ez egy olyan módszer, amelyet magánéletünkben a döntéseinknél sokszor használunk. Valamiben változást eredményező döntést kell hoznunk: agyunkban (vagy egy papíron, képernyőn) gyorsan számba vesszük a változási döntés mellett és ellen szóló tényezőket, amolyan mérleget készítünk. Racionális döntést úgy hozunk, hogy igennel vagy nemmel döntünk a figyelembe vett tényezők alapján. Ha például több a változás ellen szóló érv és mégis szeretnénk változást, elhalasztjuk a döntést és igyekszünk erősíteni, növelni a változás mellett szóló tényezőket. Ha ezek kerülnek többségbe – s ebben a folyamatban van a változáskezelés egyik lényege – akkor meghozhatjuk a változás melletti döntést.

Dr. Gonda György cikksorozata

Nincs ez másként az üzleti életben sem. Minden tervezett pozitív vagy negatív változás előtt érdemes elvégezni az erőtérelemzést. Például ha új termékekkel szeretnénk megjelenni a piacon és a meglévők egy részét vagy egészét szeretnénk elhagyni, elvégezzük az erőtérelemzést: milyen érvek szólnak az új termékek bevezetése, a meglévők elhagyása mellett és ellen. Az elemzés nagy alaposságot és körültekintést igényel, hiszen nem kis változásról van szó. Gondosan kell összegyűjteni és elemezni a változás irányába ható hajtóerőket, valamint a változás ellen szóló visszahúzó erőket.

Lehet, az elemzés eredménye az lesz, hogy nem szabad most változtatni a termékszerkezeten, a visszahúzó erők erősebbek jelenleg a hajtóerőknél. De ha valamilyen oknál fogva mégis szeretnénk a változást, akkor meg kell vizsgálni, mit kell tennünk a hajtóerők növeléséért, bővítéséért vagy éppen a visszahúzó erők csökkentéséért, mérsékléséért. Mihelyt a hajtóerők erősebbek a visszahúzó erőknél, megindul a változás. Ellenkező esetben nem lesz azonnali változás.

Az erőtérelemzés nem egy mechanikus folyamat, a változási döntések nem hozhatóak meg csak a tényezők számának egyenlege alapján! A német származású, de az Egyesült Államokban dolgozott Kurt Lewin erőtér elemzési „művelete” nagy szakértelmet és gyakorlatot igényel. Egy-egy rosszul meghozott változási döntés ugyanis igen nagy károkat okozhat a szervezetek, az üzlet számára.

A korábban már említett változás-guru, John Kotter saját tapasztalatai alapján összegyűjtötte a szervezeti változások során gyakran elkövetett, általa súlyosnak tartott hibákat. Ezek közül érdemes kiemelni az önelégültség túltengését, egy kellő hatalommal rendelkező irányító csapat létrehozásának az elmulasztását, a jövőkép (vízió) erejének alábecslését, a jövőkép gyenge kommunikálását, a rövid távú változási eredmények bejelentésének elszalasztását, valamint a változások beépítésének elmulasztását a vállalati kultúrába.

Kotter a fenti és a további hibák elemzése alapján megalkotta a változáskezelés nyolc aranyszabályát, amelyeket – szigorú sorrend betartásával – szükséges figyelembe venni, alkalmazni a változás-projektek tervezésében és végrehajtásában. Ezekről a szabályokról, a hozzájuk kapcsolódó gyakorlati lépésekről a későbbiekben még részletesen lesz szó.

A kritikus sikertényezők

Az aranyszabályok ismertetése előtt érdemes jelzésszerűen áttekinteni a sikeres változás, változáskezelés néhány kritikus sikertényezőjét:

  • a változás vezetőinek, irányítóinak azonosulása a célokkal,
  • vezetői elkötelezettség a változások mellett,
  • képesség a változások befogadásához, illetve annak megteremtése a szervezetben,
  • belső és külső változáskezelési szakértelem, elkötelezett változási projekt csapat,
  • jól kidolgozott, soktényezős és integrált változtatási menetrend,
  • célzott, folyamatos változáskommunikáció,
  • mérés, nyomon követés, kiigazítás,
  • a változások „beültetése” a szervezeti kultúrába.

Sok további lényeges kritikus sikertényezőt ismerünk, de közülük a fentiek a legfontosabbak. Szakemberek egyöntetű véleménye szerint amennyiben nem fordít a szervezet vezetése és változáskezelési csapat elég figyelmet a kritikus sikertényezőkre, vagy egyiket-másikat semmibe veszi, szinte garantált a kívánt változás elmaradása, illetve balsikere.

Dr. Gonda György  vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant (CMC)

 

Friss

Baj van a józan britekkel: túl nagy a söradó – aláírást gyűjtenek

Nagy-Britanniában egymás után zárnak be a pubok. A brit kultúra szerves részét képező kocsmák megszűnése mögött több ok húzódik. Az egyik a sört terhelő magas jövedéki adó. Ennek csökkentését követelik a túlélésért küzdő üzemeltetők és a pubokba járók is.

A vízipipa veszélyesebb

Egy úttörő amerikai kutatás szerint a vízipipa szívása sokkal veszélyesebb, mint hitték. Egyetlen szippantás egy cigaretta káros anyagát juttatja a szervezetbe - számolt be róla a Science Daily tudományos hírportál.

Tárgyalási praktikák – Ki nyer ma? 2. rész

A tárgyalási helyzetekre, a tárgyalási folyamat szakaszaira koncentráló első részre építkezve, ezúttal közelebbről, a taktikai és stratégiai szempontokra figyelve tekinti át a sikeres tárgyalás követendő praktikáit vezetési tanácsadónk, dr. Gonga György írása.

Kereskedelmi háború – Vámokkal vág vissza Kína

A kínai árucikkekre kivetett amerikai büntetővámok ellenlépéseként Peking két ütemben mintegy 75 milliárd dollár értékű amerikai importcikkekre vet ki pótvámot.

Hírek

A vízipipa veszélyesebb

Egy úttörő amerikai kutatás szerint a vízipipa szívása sokkal veszélyesebb, mint hitték. Egyetlen szippantás egy cigaretta káros anyagát juttatja a szervezetbe - számolt be róla a Science Daily tudományos hírportál.

Sziklát kapott a Rolling Stones a Marson

A Rolling Stones-szikla nevet kapta a NASA-tól egy golflabda méretű kő a Mars bolygó felszínén.

Bizonyítékokat vár nem létezéséről egy német város

Bielefeld illetékesei egymillió euróval jutalmazzák azt, aki megcáfolhatatlan bizonyítékkal szolgál arra, hogy a város nem létezik.

Nemzetközi Beatles fesztivál Liverpoolban. Magyarok a Cavern Clubban

Ismét Magyarország egyik legnépszerűbb Beatles tribute zenekara, a Bits képviseli Magyarországot és a magyar Beatles közösséget a világ legnagyobb Beatles fesztiválján, a liverpooli International Beatle Week-en (Nemzetközi Beatles hét).

A hétvégén is marad a kánikula

A hétvégén is sok lesz a napsütés, csak helyenként lehetnek záporok, zivatarok. Marad a meleg is, 30 Celsius-fok körüli maximumokkal.

Lisztériás hús. Egy spanyol nő meghalt, százak kórházban

Spanyolország nemzetközi egészségügyi figyelmeztetéseket adott ki a lisztériás megbetegedések növekvő száma miatt. Turisták is megfertőződhettek.

Vendégeire támadt, ledózerolták az éttermét

Albániában ledózeroltak egy tengerparti vendéglőt, amelynek tulajdonosa a múlt...

Korongvadász-verseny lesz Magyarországon

Csütörtökről vasárnapig Galgamácsa és környéke ad otthont a 16....

A bitcoin árfolyama csaknem 8 százalékkal esett

Szerda kora délután nyolc százalékkal gyengült, öt napja legalacsonyabb szintre került a bitcoin árfolyama a dollárhoz képest, később azonban minimálisan mérséklődött a veszteség.

Magyarország – Tizenhét fokos hőmérséklet-különbség

Az ország nyugati és keleti része között 17 Celsius-fokos hőmérséklet-különbség alakult ki. Alig számíthatunk enyhülésre.

Bölcsődei támogatást. Ha nincs hely – ötszáznál több igényelő

A következő három évben mintegy tízezer bölcsődei férőhelyet támogathat a rendelkezésre álló uniós forrásból az EMMI.

Készül a Mátrix 4

Keanu Reeves és Lana Wachowski visszatér a Mátrix világába - közölte kedden Toby Emmerich, a Warner Bros. Picture csoport igazgatója, bejelentve, hogy készül a népszerű sci-fi negyedik filmje.
Hirdetés

Gazdaság

A bitcoin árfolyama csaknem 8 százalékkal esett

Szerda kora délután nyolc százalékkal gyengült, öt napja legalacsonyabb szintre került a bitcoin árfolyama a dollárhoz képest, később azonban minimálisan mérséklődött a veszteség.

Horvát privatizáció – az euró mielőbbi bevezetése érdekében

A horvát állam az euró mielőbbi bevezetése érdekében újabb privatizációs hullámot indít, és eladja részesedését azokban a vállalatokban, amelyekben mindössze néhány százalék tulajdonjoggal rendelkezik - írta a Poslovni Dnevnik című horvát gazdasági napilap szerdán.

Trump: a kereskedelmi vita Kínával árthat az amerikai gazdaságnak

A kereskedelmi vita Kínával árthat is az amerikai gazdaságnak, de a viszály hosszú távon előnyöket hoz majd az Egyesült Államoknak - mondta Donald Trump amerikai elnök kedden újságíróknak.

Nőtt a befektetési alapok vagyona

Júliusban 0,2 százalékkal, 12 milliárd forinttal emelkedett a befektetési alapokban kezelt vagyon, a hónap végén a BAMOSZ-tagok együttesen 6225 milliárd forintot kezeltek - közölte a Befektetési Alapkezelők és Vagyonkezelők Magyarországi Szövetsége (BAMOSZ).

Többet fizettek be a munkáltatók – nőtt a nyugdíjpénztárak vagyona

Fokozták befizetéseiket a munkáltatók, kiemelkedő vagyongyarapodást értek el a második negyedévben az önkéntes nyugdíjpénztárak, éves összevetésben az állami adóvisszatérítéssel támogatott befizetések csökkentek. Az Önkéntes Pénztárak Országos Szövetségével (ÖPOSZ) együttműködő önkéntes nyugdíjpénztárak összvagyona június végére 1398 milliárd forintra nőtt.

Lakástakarék. Az Aegon átadja ügyfeleit, az Erste fogadja

A Magyar Nemzeti Bank jóváhagyta, hogy az Erste Lakástakarék október 25-ével átvegye az Aegon Lakástakarék portfólióját. A tranzakció mintegy ötvenezer ügyfelet érint.
Hirdetés
Hirdetés