Hirdetés
Kezdőlap Menedzser Akadémia Empowerment - Add tovább!
No menu items!

Empowerment – Add tovább!

Minden vezetői tanfolyam, minden vezetői beszámoló már-már unalomig ismételt témája a delegálás, a felelősségteremtés, a felhatalmazás, a felruházás, a társadalmi szerep erősítése és még számos fordítása és tartalmi „beleértése” az empowerment szónak. Miközben a vezetéstudománynak és -gyakorlatnak viszonylag új és igencsak hatékony „csodafegyveréről” van szó, az empowerment van is és nincs is. Van, hiszen tanítják, ajánlják, egyes szervezetekben alkalmazzák, de a cégek többsége még a régi, múlt századi hierarchikus szervezeti formákban működik, ahol csak nyomokban lelhető fel a delegálás és a felhatalmazás. Pedig ennek a gyakorlatnak az alkalmazása hatalmas energiákat tud felszabadítani a vállalatoknál, számottevően önállóbbá teszi a közösséget, jelentősen javítja a hatékonyságot, a nyereségtermelő- és nem utolsó sorban a versenyképességet. Ez azért is fontos, mert a menedzsment hagyományos modellje, amely szerint a hatalom a hierarchikusan szervezett, a beosztottjait szigorú kontroll alatt tartó vezetés kezében van, mára már idejét múlt, nehézkes, és versenyhátrányt jelent.

Mi fán terem a felhatalmazás, a delegálás?

Az empowerment – amelynek gyakorlata az elmúlt évszázad nyolcvanas-kilencvenes éveiben bontakozott ki – lényege, hogy a dolgozókat bevonják saját munkájuk megtervezésébe, egyes részfeladatok megszervezésébe és az őket érintő döntések meghozatalába. A divatos kifejezés a vezetői hatalmat az alkalmazottjaival megosztó menedzsmentet takarja. A beosztottak például számos kérdésben önállóan dönthetenek saját területeiken, nem várva főnökeik jóváhagyását. Így teszik őket képessé arra, hogy saját kapacitásukat a korábbinál eredményesebben, maximálisan kihasználva járuljanak hozzá a szervezet működtetéséhez.

Az új vezetéstechnika hatékonyabb vállalatot eredményez, ahol nem mellesleg a hierarchiabeli különbségek kisebbek, a dolgozók pedig egyenlőbbek. Az Accenture tanácsadó cég vonatkozó tanulmánya szerint talán az empowerment kifejezést hallják a legtöbbször a nemzetközi vállalatoknál dolgozó magyar menedzserek a külföldi vezetőktől. Az empowerment (felelősségteremtés, felhatalmazás) az emberekben szunnyadó energiák felszabadítását is jelenti, valami olyasmit, amit a politikában demokratizálódásnak hívnak. Az „empowerment” szó tehát két dologra utal: egyrészt a hatalom megosztására, másrészt a munkatársak energiájának (tudásának, tapasztalatának, motivációjának) a felszabadítására a hierarchikus szervezet megkötöttségei alól.

A magasztos eszme azonban a vállalatok többségénél nem válik gyakorlattá, ugyanis az autoriter vezetők -idehaza is – szeretnek mindent a kezükben tartani, minden döntést önmaguk meghozni. Egy hazai tanulmány szerint az autoriter menedzsmentnek és menedzsernek fel kell(ene) adnia korábbi utasító-ellenőrző hozzáállását, és olyan felelősségorientált, bátorító, támogató légkört kell(ene) teremtenie, melyben minden egyes munkatárs szabadon kibontakoztathatja a képességeit. Az empowerment csak akkor működhet, ha a vezetők és beosztottak megszabadulnak bürokratikus reflexeiktől és megtanulnak önállóan, felelősségteljesen cselekedni.

felhatalmazás tehát a hatalom és a felelősség egyensúlya körül forog. Feltételezi, hogy egyenlőségnek kell lennie a hatalom és a felelősség elosztásában a munkakörnyezetben. A hagyományos szervezeti, vállalati struktúrákban a hierarchiák azt feltételezik, hogy csak a felettesek rendelkeznek hatáskörrel a döntések meghozatalára, míg a munkavállalóknak csak felelősségük van azok végrehajtásáért. A konkrét empowerment-folyamatok közvetlenül mindig az adott szintű vezetők és az ő közvetlen munkatársai között alakulhatnak ki. Ezek a felhatalmazotti körök kapcsolódhatnak össze és teremthetik meg az egész szervezetre jellemző empowerment kultúrát.

Ez az új típusú kultúra feltételezi azt is, hogy a dolgozóknak van igényük és képességük több és szélesebb körű felelősség vállalására. A viszonylag új vezetői, vezetési gyakorlat távolról sem jelenti azt, hogy a menedzserek egyedül hagyják beosztottjaikat döntéseik meghozatalában, vagy éppen a munkafolyamatokban. Inkább arról van szó, hogy a vezetők amolyan coachként maguk is részesei az empowermentnek és kellő felkészítés után képesek a felhatalmazás jegyében „terelni” beosztottjaikat.

A delegálás folyamata

Egy céges közép- és felső szintű vezető azért is kapja a fizetését, a bónuszokat stb., hogy fontos kérdésekben rendszeresen döntsön. De vannak kisebb jelentőségű és fontosságú eldöntendők, amelyekben a vezetői döntési jogkört nyugodtan lehet delegálni a beosztottak számára, hozzák ők meg a döntést. Például: mikor legyen kávészünet, nyári szabadságok beosztása, projekt-tagok eltérő jutalmazása, s a sort még hosszan lehet folytatni. Fontos megjegyezni, hogy a felhatalmazó vezetés nem magára hagyó vezetést jelent, vagyis nem arról van szó, hogy innentől mindenki azt csinál, amit akar. Az irányvonalak meghatározása, kialakítása továbbra is a vezető kezében marad.

A felhatalmazó vezetési modell a beosztottakon is megbukhat: például nem eléggé érettek a megnövekedett felelősség vállalására, vagy éppen nem is rendelkeznek a kiterjesztett feladatok ellátásához szükséges képességekkel. Ráadásul nem elég, hogy érettek legyenek a felelősségi és hatáskör alkalmazására, merniük is kell cselekedni. Érdemes biztatni őket, és tudatni velük, hogy a vezetők értékelik aktív hozzáállásukat és a megnövekedett felelősségvállalást.

A delegált döntési folyamat ideje hosszabb, mint a vezetői döntésé, de a beosztottak elégedettsége ennél sokkal fontosabb. A tapasztalatok szerint a munkatársak örülnek, hogy kikérik a véleményüket, hogy dönthetnek és hogy bizonyos mértékben maguk szabályozhatják, határozhatják meg a munkahelyi és a munkával kapcsolatos időbeosztást, teendőket, feladatokat stb. Természetesen előfordul, hogy a beosztottak egy-egy delegált kérdésben rossz döntést hoznak. Ebben az esetben a főnök nem teheti fel a kezét és nem mondhatja: a döntést nem én hoztam, nem az én felelősségem. De igen! Miután ő adta tovább munkatársai számára a döntési jogkörének egy részét, a felelősség továbbra is az övé.

Az empowerment feltételei

Az empowerment alkalmazásának több feltétele is van: a vezetőnek, a beosztottnak, továbbá a vállalati kultúrának és struktúrának is készen kell állnia a munkatársi önrendelkezésre. A felhatalmazói vezetés csak akkor működhet, ha a vezetők és beosztottak megszabadulnak bürokratikus beidegződéseiktől és „megtanulnak” önállóan, felelősségteljesen cselekedni. Ha a vezető és csapata alkalmas is az empowerment alkalmazására, az őket körülvevő vállalati kultúra és struktúra még mindig megbuktathatja azt. Felelőskereső munkahangulat mellett például a beosztottak biztosan nem mernek önálló döntéseket hozni. A felhatalmazó, képessé tevő, önigazgató, felelősségteremtő kultúrának a középpontjában ugyanis éppen a felelősségvállalás áll. Fontos szempont az is, hogy az a cég, amely meg akarja tartani a tehetséges dolgozóit, vagy a konkurenciától el akarja csábítani a legjobbakat, annak meg kell tanulnia az empowerment elméletét a gyakorlatba is átültetni.

Gyakran esik szó a women empowerment-ről, azaz a nők társadalmi szerepének megerősítéséről. Ez azért is nagyon fontos, mert a modern társadalomban világszerte – elsősorban a skandináv országok kivételével – az üzleti életben még mindig nagyon erős a férfi dominancia.  A women empowerment a nőket ruházza fel olyan eszközökkel, amelyekkel az eltolódott egyensúlyt helyre billenthetik, s áttörve az úgynevezett üvegplafont a közösségeket erősíthetik.

A valóságban nem fordulhat elő, hogy egy cégnél az első számú vezető kitalálja, mostantól empowerment kultúrára váltunk. Ő ezt a saját működésének mintájával, folyamatos példaadással döntően csak a saját közvetlen munkatársaira tudja alkalmazni, ez az ő igazi hatóköre. A többi vezető (igazgatók, főosztályvezetők, ágazatvezetők stb.) csak akkor tudják tovább vinni ezt a modellt, ha személy szerint ők maguk is meg vannak győződve annak hatékonyságáról. Nevezetesen arról, hogy az – iparágtól, egységtől, sok mindentől függő szintű – empowerment a leghatékonyabb működési forma.

Előtérben a támogató céges kultúra

Már volt szó arról, hogy a felhatalmazás, delegálás működésének egyik „igazi” feltétele az ezt támogató szervezeti, vállalati kultúra, amelynek jellemzői:

  • világos, teljesíthető célok
  • előtérben a csapatmunka
  • a feladatok végrehajtásában minél szélesebb körű önállóságot kell biztosítani
  • kockázatvállalás
  • bátorítás, támogatás
  • partneri viszony a vezetők és a beosztottak között
  • egymás iránti bizalom
  • hibaelfogadási képesség
  • szabad információáramlás bátorítása
  • folyamatos és több irányú kommunikálás
  • az eredmények és a teljesítmények értékelés
  • kiemelt fontosságú a fejlesztés és az innováció
  • nyitott légkör
  • nem a hatalomra és a hierarchiára épít

A Harvard Business Review szerint a felhatalmazott dolgozók munkateljesítménye, elégedettsége a munkájával és munkahelyével, valamint elkötelezettsége szervezete iránt jóval magasabb, mint az empowerment nélküli szervezeteknél. A felhatalmazási kultúrát természetesen nem lehet megteremteni, bevezetni egyik napról a másikra. Mindenekelőtt azt fel kell venni az üzleti célok közé, mégpedig a kiemelt jelentőségű feladatok közé. De ezzel párhuzamosan arról is meg kell győződnie a felső vezetésnek, hogy a közép szintű vezetők és a beosztottak igénylik-e, értik-e ezt a vezetési stílust. Amennyiben igen, azonnal fel kell építeni azt a HR és kommunikációs rendszert, amely eredményes empowermentet és fenntartható üzleti tevékenységet tesz lehetővé. Ez a vezetési, vezetői kultúra szöges ellentéte a helikopter és/vagy mikromenedzser vezetési gyakorlatnak. Ez utóbbiaknak az a lényege, hogy a vezető felülről vagy nagyon közelről irányítja, figyeli, ellenőrzi, beleszól munkatársai minden tevékenységébe, nem hagy számukra önállóságot sem a döntésekben, sem a munkafolyamatokban.

A minőségi körök szerepe

A szervezetfejlesztés igyekezett és igyekszik követni az új vezetési, együttműködési megközelítést. Ennek egyik jele az úgynevezett minőségi körök (quality circles) létrehozása, amelyek célja többek között a szervezeti kultúra javítása, a motiváció erősítése, valamint a munkatársak képességeinek, készségeinek fejlesztése. (Érdemes emlékeztetni, hogy a minőségi körök hazája Japán. A szigetország szinte minden vállalatánál a dolgozók – önkéntes alapon! – általában havonta egyszer részlegenként és kisebb csoportokban munkaidő után bent maradnak a gyárakban, az irodákban, a kereskedelmi egységekben, a pénzügyi szektorban stb. Azzal a céllal, hogy többek között megvitassák, hogyan lehetne a termékek, a szolgáltatások, a partneri és ügyfél kapcsolatok minőségét stb. javítani, az üzleti folyamatokat tovább ésszerűsíteni, az innovációt elősegíteni, a tevékenységeket jobbítani. A minőségi körök gondolkodása és ötletei felölelik az összes vállalati folyamatot, a javaslatokat pedig továbbítják a felső vezetésnek. Ez utóbbi várja, szívesen veszi a minőségi körök javaslatait és többnyire elfogadja, megvalósítja az alulról jövő kezdeményezéseket.)

Egybehangzó vállalatvezetői vélemények szerint a menedzsereknek a felhatalmazási tevékenység megteremtésekor megkülönböztetett figyelmet kell fordítaniuk három tényezőre:

  1. Minden beosztottal meg kell osztani a rájuk tartozó, vonatkozó információkat
  2. Az egyes emberek és az egyes részlegek közötti határok lazításával erősíteni szükséges a dolgozói és a szervezeti autonómiát
  3. A régi típusú hierarchiát önirányító munkacsapatokkal kell helyettesíteni

Kulcsszerepben a kommunikáció

Mindezek és mindenek fölött áll a folyamatos kommunikáció, amely az empowerment egyik kulcseleme. Jó minőségű és célorientált, valamint bőséges kommunikáció nélkül nem valósítható meg a felhatalmazás, a delegálás, hiszen a munkatársak csak megfelelő és elégséges információk birtokában képesek döntéseket hozni, önigazgatást folytatni. Sajnos a vezetők jelentős része nem szívesen osztja meg, adja tovább az információkat, szűkmarkúan kommunikál abból kiindulva, hogy az információ hatalom. Ez a gyakorlat a 21-dik században elfogadhatatlan.

Sokkoló statisztikák

Miközben az empowerment amolyan kötelező slágertéma a cégeknél, a felmérések statisztikái sok esetben sokkoló hatásúak. Az Egyesült Államokban a dolgozók 53 százaléka boldogtalan a munkahelyén, az állásváltoztatók 79 százaléka a megbecsülés, az elismerés hiánya miatt int búcsút szervezetének. Az amerikai menedzserek 58 százaléka soha nem vett részt vezetői tanfolyamon; ilyen körülmények között hogyan is lehet vezetői felelősség, kellő vezetéstudományi ismeretek birtokában, illetve hiányában felhatalmazni a beosztottakat? Miközben – a statisztikák tanúsága szerint – a növekvő dolgozói elkötelezettség átlagosan évi 10 százalékkal, mintegy 2400 dollárral (lenne) képes növelni a nyereséget. Ugyanakkor a Gallup egy tanulmánya szerint a dolgozók 23 százaléka érzi magát kiégettnek munkahelyén igen gyakran, illetve mindig, ráadásul a munkával való túlterhelés 68 százalékkal(!) csökkenti a termelékenységet az USÁ-ban. Érdekes adat, hogy az amerikai dolgozók 96 százaléka szerint a munkatársak megtartásának egyik leginkább célravezető módja, ha vezetőik érzelmi intelligenciája magas fokú.

A Volvotól napjaink módszeréig

Klasszikus példája az empowermentnek a Volvo, amely már a múlt évszázad nyolcvanas éveiben bevezette – gondos előkészítés után – ezt a vezetői gyakorlatot egyik svédországi gyárában, Kalmarban. Akkor a szerelő szalag melletti monoton munkát váltották ki olyan munkacsapatokkal, amelyben minden tag értett minden munkafolyamathoz, és gyakorta cserélték egymás között a teendőket, miközben az összeszerelő szalag helyett nagy szerelőcsarnokokban gyártották az autókat. Az azóta eltelt évtizedekben a Volvonál általánossá lett a felhatalmazáson alapuló vezetési gyakorlat, nem csak a gyártásban, hanem az irodákban is.

Milyen módszerekkel lehet elérni, hogy a dolgozók valóban felhatalmazottak tekinthessék magukat, akik számára a delegálás nem csak a döntések egy részének a továbbadását jelenti? Néhány javasolt módszer, cselekvés:

  • ismerjék meg, érezzék a sajátjuknak a dolgozók a szervezet vízióját
  • egyértelműen meg kell határozni a cselekvési határokat, valamint az elvárásokat
  • a minőségi munka, az innováció kapjon anyagi és erkölcsi többlet elismerést
  • a bizalom jeleként kerüljön minél több feladat, folyamat delegálásra, például értekezletek vezetése
  • növeljük a beosztottak cselekvési szabadságát
  • a vezető legyen mindig elérhető segítségnyújtásra, konzultációra, döntésre
  • a beosztottak számára empowerment tréningeket szükséges biztosítani
  • támogatni szükséges az egyéni fejlődést
  • a hibákat fel kell ismerni, ki kell javítani őket és lehetőleg minél hamarabb túl kell lépni rajtuk
  • a magunk számára is ki kell dolgozni teljesítményértékelési rendszert
  • engedjük a beosztottakat gondolkodni, támogassuk innovatív magatartásukat, fogadjuk el jó ötleteiket, megoldási javaslataikat
  • engedjük a beosztottakat időnként vezetni, „menedzserkedni”
  • ne legyünk helikopter főnökök
  • ne feledkezzünk meg a rendszeres visszajelzésről

Új alapokon a vezető-beosztott kapcsolat

Nem nehéz felismerni, belátni, hogy az informatikai, a távközlési forradalom, a globalizáció, az üzleti élet felgyorsulása, az oktatott vezetési és üzleti ismeretek gyors változása, az érzelmi intelligencia, valamint a változáskezelési ismeretek előtérbe kerülése (és még számos műszaki, társadalmi, üzleti tényező) új követelményeket állított és állít szinte naponta a vezetők és a beosztottak számára. Megszűnőben vannak (remélhetően) a hagyományos vezetői-beosztotti sztereotípiák, beidegződések, helyüket új vezetői, vezetési, beosztotti megközelítések veszik át. Ezek lényege az együtt-gondolkodás, az együtt-dolgozás, valamint a bizalom és az önállóság növelése. Új alapokra helyeződnek tehát a vezetői-beosztotti kapcsolatok, amelyek alapját a korábbinál jóval kevésbé hierarchikus kooperáció jellemzi. Éppen ideje…

Dr. Gonda György vezetési tanácsadó Certified Management Consultant (CMC) változáskezelés, kommunikáció AzÜzlet.huDr. Gonda György CMC

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant

Kövesse AzÜzletet a facebookon is!Tetszik

Friss

Az EU meghosszabbította az Oroszország elleni szankciókat

Az uniós tagországok kormányait tömörítő tanács fél évvel, 2023. július 31-ig meghosszabbította az Oroszország egyes gazdasági ágazataira vonatkozó korlátozó intézkedéseket.

A TEK kommandósai fogták el a milliárdos áfacsalókat – videó

Több mint 5 milliárd forint áfát csalt el egy sajtkereskedelemmel foglalkozó bűnszervezet, a 15 emberből álló bandával és az azt segítő 14 emberrel szemben vádat emelt a Győr-Moson-Sopron Vármegyei Főügyészség - közölte a Nemzeti Adó- és Vámhivatal.

Szijjártó: hatalmas lehetőséget jelent a Türk Befektetési Alap

Magyarország számára hatalmas lehetőséget jelent a Türk Befektetési Alap, ez nagyban hozzájárulhat a résztvevő országok közötti gazdasági és kereskedelmi együttműködés erősítéséhez, új beruházásokat indukálhat - közölte Szijjártó Péter külgazdasági és külügyminiszter.

Pangásban a PC-piac – rossz passzban az Intel

Míg az autógyártók és a gépipari vállalatok a félvezetők hiányára panaszkodnak, addig a PC-gyártók és az adatközpontok pangásban vannak. Mindezt különösen az Intel szenvedi meg.

Hírek

A TEK kommandósai fogták el a milliárdos áfacsalókat – videó

Több mint 5 milliárd forint áfát csalt el egy sajtkereskedelemmel foglalkozó bűnszervezet, a 15 emberből álló bandával és az azt segítő 14 emberrel szemben vádat emelt a Győr-Moson-Sopron Vármegyei Főügyészség - közölte a Nemzeti Adó- és Vámhivatal.

Soha nem látott közelségben suhan el a Föld mellett egy aszteroida pénteken

Egy teherautó-méretű aszteroida fog elhaladni a Föld mellett pénteken kora hajnalban. A 2023 BU várhatóan olyan közel kerül a Földhöz, hogy ez lesz a valaha észlelt legszorosabb találkozás, azonban az égitest becsapódásától a szakemberek szerint nem kell tartani.

Hatósági áras marad a taxis személyszállítás

A taxis szakma kérését összefogó kamarai javaslatra a kormány rendeletben rögzítette a fix tarifa megtartását, a személytaxi-szolgáltatás hatósági ára nem vezethető ki - hívta fel a figyelmet a Budapesti Kereskedelemi és Iparkamara (BKIK).

Duplájára emelik a munkába járás kedvezményes költségtérítését

Duplájára emeli a kormány a munkába járás kedvezményes költségtérítését, ez több százezer munkavállalónak komoly anyagi támogatás, és megkönnyíti a munkába járást - mondta Palkovics Imre, a Munkástanácsok Országos Szövetségének (MOSZ) elnöke az M1 aktuális csatornán.

Fix béremelést kapnak az Auchan teljes munkaidős dolgozói

Az Auchan Magyarország januártól valamennyi teljes munkaidőben foglalkoztatott munkatársának bruttó 32 000 forintos béremelést ad - jelentette be az áruházlánc.

Új gázszállítási szerződést kötött Lengyelország

Lengyelország húsz évre és összesen 20 millió tonna cseppfolyósított földgáz (LNG) szállításáról szóló szerződést kötött az amerikai Sempra Infrastructure vállalattal - közölte Daniel Obajtek, a PKN Orlen lengyel állami energetikai nagyvállalat vezérigazgatója.

Újra drágul a taxizás Budapesten

Március 6-ától tíz százalékkal emelkednek a budapesti taxis tarifák: az alapdíj 1000-ről 1100 forintra, a kilométerdíj 400-ról 440-re, a percdíj pedig 100 forintról 110 forintra nő - döntött a Fővárosi Közgyűlés.

Hamarosan nem kell Bécsbe menni az ír ruhaáruház megrohamozására

A Primark nemzetközi divatáruházlánc bejelentette, hogy hamarosan megnyitja az első üzletét Budapesten. A tervek szerint az üzlet az Arena Mallban lesz, és várhatóan az áruházlánc következő pénzügyi évében nyitja meg kapuit.

Gazdaság

Februártól jelentősen emelkedik a Babakötvény éves kamata

Jó hír a gyermeket nevelő családoknak: február 1-től 17,5 százalékra emeljük a Babakötvény éves kamatát - jelentette be a pénzügyminiszter a Facebook oldalán.

MNB: csak szigorú törvényi keretek közt változtathatják a számladíjakat a bankok

Az MNB kiemelt figyelmet fordít a hitelintézetek számladíj-módosításaira, és jogsértés esetén azonnal intézkedik - figyelmeztetett a Magyart Nemzeti Bank azzal összefüggésben, hogy január végéig valamennyi lakossági folyószámlával rendelkező ügyfelet tájékoztatja bankja a tavalyi bankszámla- és kártyaköltségeiről.

Tömeges díjemelés a nyugdíj- és egészségpénztáraknál

Sorozatban kapják a felszólításokat a nyugdíjpénztárak és egészségpénztárak tagjai, hogy 2023-tól magasabb minimális havi tagdíjat várnak az intézmények. Az így megtakarítók örülhetnek, ha az inflációval megússzák a tagdíjemelést, mert vannak annál jóval nagyobbak is – derül ki a Bank360.hu elemzéséből. 

Mától indulhat a roham az új szuperállampapírokért

Indul az akár 16 százalékos kamatot fizető új Prémium Magyar Állampapírok (PMÁP) jegyzése. Az Államadósság Kezelő Központ (ÁKK) két új lakossági sorozatot bocsát ki 500-500 milliárd forint értékben, ezeket január 19-től lehet jegyezni – írja a Bank360.hu. 
Az adatkezelési tájékoztatót elolvastam és elfogadom