Hirdetés
Kezdőlap Menedzser Akadémia Empowerment - Add tovább!
No menu items!

Empowerment – Add tovább!

Minden vezetői tanfolyam, minden vezetői beszámoló már-már unalomig ismételt témája a delegálás, a felelősségteremtés, a felhatalmazás, a felruházás, a társadalmi szerep erősítése és még számos fordítása és tartalmi „beleértése” az empowerment szónak. Miközben a vezetéstudománynak és -gyakorlatnak viszonylag új és igencsak hatékony „csodafegyveréről” van szó, az empowerment van is és nincs is. Van, hiszen tanítják, ajánlják, egyes szervezetekben alkalmazzák, de a cégek többsége még a régi, múlt századi hierarchikus szervezeti formákban működik, ahol csak nyomokban lelhető fel a delegálás és a felhatalmazás. Pedig ennek a gyakorlatnak az alkalmazása hatalmas energiákat tud felszabadítani a vállalatoknál, számottevően önállóbbá teszi a közösséget, jelentősen javítja a hatékonyságot, a nyereségtermelő- és nem utolsó sorban a versenyképességet. Ez azért is fontos, mert a menedzsment hagyományos modellje, amely szerint a hatalom a hierarchikusan szervezett, a beosztottjait szigorú kontroll alatt tartó vezetés kezében van, mára már idejét múlt, nehézkes, és versenyhátrányt jelent.

Mi fán terem a felhatalmazás, a delegálás?

Az empowerment – amelynek gyakorlata az elmúlt évszázad nyolcvanas-kilencvenes éveiben bontakozott ki – lényege, hogy a dolgozókat bevonják saját munkájuk megtervezésébe, egyes részfeladatok megszervezésébe és az őket érintő döntések meghozatalába. A divatos kifejezés a vezetői hatalmat az alkalmazottjaival megosztó menedzsmentet takarja. A beosztottak például számos kérdésben önállóan dönthetenek saját területeiken, nem várva főnökeik jóváhagyását. Így teszik őket képessé arra, hogy saját kapacitásukat a korábbinál eredményesebben, maximálisan kihasználva járuljanak hozzá a szervezet működtetéséhez.

Az új vezetéstechnika hatékonyabb vállalatot eredményez, ahol nem mellesleg a hierarchiabeli különbségek kisebbek, a dolgozók pedig egyenlőbbek. Az Accenture tanácsadó cég vonatkozó tanulmánya szerint talán az empowerment kifejezést hallják a legtöbbször a nemzetközi vállalatoknál dolgozó magyar menedzserek a külföldi vezetőktől. Az empowerment (felelősségteremtés, felhatalmazás) az emberekben szunnyadó energiák felszabadítását is jelenti, valami olyasmit, amit a politikában demokratizálódásnak hívnak. Az „empowerment” szó tehát két dologra utal: egyrészt a hatalom megosztására, másrészt a munkatársak energiájának (tudásának, tapasztalatának, motivációjának) a felszabadítására a hierarchikus szervezet megkötöttségei alól.

A magasztos eszme azonban a vállalatok többségénél nem válik gyakorlattá, ugyanis az autoriter vezetők -idehaza is – szeretnek mindent a kezükben tartani, minden döntést önmaguk meghozni. Egy hazai tanulmány szerint az autoriter menedzsmentnek és menedzsernek fel kell(ene) adnia korábbi utasító-ellenőrző hozzáállását, és olyan felelősségorientált, bátorító, támogató légkört kell(ene) teremtenie, melyben minden egyes munkatárs szabadon kibontakoztathatja a képességeit. Az empowerment csak akkor működhet, ha a vezetők és beosztottak megszabadulnak bürokratikus reflexeiktől és megtanulnak önállóan, felelősségteljesen cselekedni.

felhatalmazás tehát a hatalom és a felelősség egyensúlya körül forog. Feltételezi, hogy egyenlőségnek kell lennie a hatalom és a felelősség elosztásában a munkakörnyezetben. A hagyományos szervezeti, vállalati struktúrákban a hierarchiák azt feltételezik, hogy csak a felettesek rendelkeznek hatáskörrel a döntések meghozatalára, míg a munkavállalóknak csak felelősségük van azok végrehajtásáért. A konkrét empowerment-folyamatok közvetlenül mindig az adott szintű vezetők és az ő közvetlen munkatársai között alakulhatnak ki. Ezek a felhatalmazotti körök kapcsolódhatnak össze és teremthetik meg az egész szervezetre jellemző empowerment kultúrát.

Ez az új típusú kultúra feltételezi azt is, hogy a dolgozóknak van igényük és képességük több és szélesebb körű felelősség vállalására. A viszonylag új vezetői, vezetési gyakorlat távolról sem jelenti azt, hogy a menedzserek egyedül hagyják beosztottjaikat döntéseik meghozatalában, vagy éppen a munkafolyamatokban. Inkább arról van szó, hogy a vezetők amolyan coachként maguk is részesei az empowermentnek és kellő felkészítés után képesek a felhatalmazás jegyében „terelni” beosztottjaikat.

A delegálás folyamata

Egy céges közép- és felső szintű vezető azért is kapja a fizetését, a bónuszokat stb., hogy fontos kérdésekben rendszeresen döntsön. De vannak kisebb jelentőségű és fontosságú eldöntendők, amelyekben a vezetői döntési jogkört nyugodtan lehet delegálni a beosztottak számára, hozzák ők meg a döntést. Például: mikor legyen kávészünet, nyári szabadságok beosztása, projekt-tagok eltérő jutalmazása, s a sort még hosszan lehet folytatni. Fontos megjegyezni, hogy a felhatalmazó vezetés nem magára hagyó vezetést jelent, vagyis nem arról van szó, hogy innentől mindenki azt csinál, amit akar. Az irányvonalak meghatározása, kialakítása továbbra is a vezető kezében marad.

A felhatalmazó vezetési modell a beosztottakon is megbukhat: például nem eléggé érettek a megnövekedett felelősség vállalására, vagy éppen nem is rendelkeznek a kiterjesztett feladatok ellátásához szükséges képességekkel. Ráadásul nem elég, hogy érettek legyenek a felelősségi és hatáskör alkalmazására, merniük is kell cselekedni. Érdemes biztatni őket, és tudatni velük, hogy a vezetők értékelik aktív hozzáállásukat és a megnövekedett felelősségvállalást.

A delegált döntési folyamat ideje hosszabb, mint a vezetői döntésé, de a beosztottak elégedettsége ennél sokkal fontosabb. A tapasztalatok szerint a munkatársak örülnek, hogy kikérik a véleményüket, hogy dönthetnek és hogy bizonyos mértékben maguk szabályozhatják, határozhatják meg a munkahelyi és a munkával kapcsolatos időbeosztást, teendőket, feladatokat stb. Természetesen előfordul, hogy a beosztottak egy-egy delegált kérdésben rossz döntést hoznak. Ebben az esetben a főnök nem teheti fel a kezét és nem mondhatja: a döntést nem én hoztam, nem az én felelősségem. De igen! Miután ő adta tovább munkatársai számára a döntési jogkörének egy részét, a felelősség továbbra is az övé.

Az empowerment feltételei

Az empowerment alkalmazásának több feltétele is van: a vezetőnek, a beosztottnak, továbbá a vállalati kultúrának és struktúrának is készen kell állnia a munkatársi önrendelkezésre. A felhatalmazói vezetés csak akkor működhet, ha a vezetők és beosztottak megszabadulnak bürokratikus beidegződéseiktől és „megtanulnak” önállóan, felelősségteljesen cselekedni. Ha a vezető és csapata alkalmas is az empowerment alkalmazására, az őket körülvevő vállalati kultúra és struktúra még mindig megbuktathatja azt. Felelőskereső munkahangulat mellett például a beosztottak biztosan nem mernek önálló döntéseket hozni. A felhatalmazó, képessé tevő, önigazgató, felelősségteremtő kultúrának a középpontjában ugyanis éppen a felelősségvállalás áll. Fontos szempont az is, hogy az a cég, amely meg akarja tartani a tehetséges dolgozóit, vagy a konkurenciától el akarja csábítani a legjobbakat, annak meg kell tanulnia az empowerment elméletét a gyakorlatba is átültetni.

Gyakran esik szó a women empowerment-ről, azaz a nők társadalmi szerepének megerősítéséről. Ez azért is nagyon fontos, mert a modern társadalomban világszerte – elsősorban a skandináv országok kivételével – az üzleti életben még mindig nagyon erős a férfi dominancia.  A women empowerment a nőket ruházza fel olyan eszközökkel, amelyekkel az eltolódott egyensúlyt helyre billenthetik, s áttörve az úgynevezett üvegplafont a közösségeket erősíthetik.

A valóságban nem fordulhat elő, hogy egy cégnél az első számú vezető kitalálja, mostantól empowerment kultúrára váltunk. Ő ezt a saját működésének mintájával, folyamatos példaadással döntően csak a saját közvetlen munkatársaira tudja alkalmazni, ez az ő igazi hatóköre. A többi vezető (igazgatók, főosztályvezetők, ágazatvezetők stb.) csak akkor tudják tovább vinni ezt a modellt, ha személy szerint ők maguk is meg vannak győződve annak hatékonyságáról. Nevezetesen arról, hogy az – iparágtól, egységtől, sok mindentől függő szintű – empowerment a leghatékonyabb működési forma.

Előtérben a támogató céges kultúra

Már volt szó arról, hogy a felhatalmazás, delegálás működésének egyik „igazi” feltétele az ezt támogató szervezeti, vállalati kultúra, amelynek jellemzői:

  • világos, teljesíthető célok
  • előtérben a csapatmunka
  • a feladatok végrehajtásában minél szélesebb körű önállóságot kell biztosítani
  • kockázatvállalás
  • bátorítás, támogatás
  • partneri viszony a vezetők és a beosztottak között
  • egymás iránti bizalom
  • hibaelfogadási képesség
  • szabad információáramlás bátorítása
  • folyamatos és több irányú kommunikálás
  • az eredmények és a teljesítmények értékelés
  • kiemelt fontosságú a fejlesztés és az innováció
  • nyitott légkör
  • nem a hatalomra és a hierarchiára épít

A Harvard Business Review szerint a felhatalmazott dolgozók munkateljesítménye, elégedettsége a munkájával és munkahelyével, valamint elkötelezettsége szervezete iránt jóval magasabb, mint az empowerment nélküli szervezeteknél. A felhatalmazási kultúrát természetesen nem lehet megteremteni, bevezetni egyik napról a másikra. Mindenekelőtt azt fel kell venni az üzleti célok közé, mégpedig a kiemelt jelentőségű feladatok közé. De ezzel párhuzamosan arról is meg kell győződnie a felső vezetésnek, hogy a közép szintű vezetők és a beosztottak igénylik-e, értik-e ezt a vezetési stílust. Amennyiben igen, azonnal fel kell építeni azt a HR és kommunikációs rendszert, amely eredményes empowermentet és fenntartható üzleti tevékenységet tesz lehetővé. Ez a vezetési, vezetői kultúra szöges ellentéte a helikopter és/vagy mikromenedzser vezetési gyakorlatnak. Ez utóbbiaknak az a lényege, hogy a vezető felülről vagy nagyon közelről irányítja, figyeli, ellenőrzi, beleszól munkatársai minden tevékenységébe, nem hagy számukra önállóságot sem a döntésekben, sem a munkafolyamatokban.

A minőségi körök szerepe

A szervezetfejlesztés igyekezett és igyekszik követni az új vezetési, együttműködési megközelítést. Ennek egyik jele az úgynevezett minőségi körök (quality circles) létrehozása, amelyek célja többek között a szervezeti kultúra javítása, a motiváció erősítése, valamint a munkatársak képességeinek, készségeinek fejlesztése. (Érdemes emlékeztetni, hogy a minőségi körök hazája Japán. A szigetország szinte minden vállalatánál a dolgozók – önkéntes alapon! – általában havonta egyszer részlegenként és kisebb csoportokban munkaidő után bent maradnak a gyárakban, az irodákban, a kereskedelmi egységekben, a pénzügyi szektorban stb. Azzal a céllal, hogy többek között megvitassák, hogyan lehetne a termékek, a szolgáltatások, a partneri és ügyfél kapcsolatok minőségét stb. javítani, az üzleti folyamatokat tovább ésszerűsíteni, az innovációt elősegíteni, a tevékenységeket jobbítani. A minőségi körök gondolkodása és ötletei felölelik az összes vállalati folyamatot, a javaslatokat pedig továbbítják a felső vezetésnek. Ez utóbbi várja, szívesen veszi a minőségi körök javaslatait és többnyire elfogadja, megvalósítja az alulról jövő kezdeményezéseket.)

Egybehangzó vállalatvezetői vélemények szerint a menedzsereknek a felhatalmazási tevékenység megteremtésekor megkülönböztetett figyelmet kell fordítaniuk három tényezőre:

  1. Minden beosztottal meg kell osztani a rájuk tartozó, vonatkozó információkat
  2. Az egyes emberek és az egyes részlegek közötti határok lazításával erősíteni szükséges a dolgozói és a szervezeti autonómiát
  3. A régi típusú hierarchiát önirányító munkacsapatokkal kell helyettesíteni

Kulcsszerepben a kommunikáció

Mindezek és mindenek fölött áll a folyamatos kommunikáció, amely az empowerment egyik kulcseleme. Jó minőségű és célorientált, valamint bőséges kommunikáció nélkül nem valósítható meg a felhatalmazás, a delegálás, hiszen a munkatársak csak megfelelő és elégséges információk birtokában képesek döntéseket hozni, önigazgatást folytatni. Sajnos a vezetők jelentős része nem szívesen osztja meg, adja tovább az információkat, szűkmarkúan kommunikál abból kiindulva, hogy az információ hatalom. Ez a gyakorlat a 21-dik században elfogadhatatlan.

Sokkoló statisztikák

Miközben az empowerment amolyan kötelező slágertéma a cégeknél, a felmérések statisztikái sok esetben sokkoló hatásúak. Az Egyesült Államokban a dolgozók 53 százaléka boldogtalan a munkahelyén, az állásváltoztatók 79 százaléka a megbecsülés, az elismerés hiánya miatt int búcsút szervezetének. Az amerikai menedzserek 58 százaléka soha nem vett részt vezetői tanfolyamon; ilyen körülmények között hogyan is lehet vezetői felelősség, kellő vezetéstudományi ismeretek birtokában, illetve hiányában felhatalmazni a beosztottakat? Miközben – a statisztikák tanúsága szerint – a növekvő dolgozói elkötelezettség átlagosan évi 10 százalékkal, mintegy 2400 dollárral (lenne) képes növelni a nyereséget. Ugyanakkor a Gallup egy tanulmánya szerint a dolgozók 23 százaléka érzi magát kiégettnek munkahelyén igen gyakran, illetve mindig, ráadásul a munkával való túlterhelés 68 százalékkal(!) csökkenti a termelékenységet az USÁ-ban. Érdekes adat, hogy az amerikai dolgozók 96 százaléka szerint a munkatársak megtartásának egyik leginkább célravezető módja, ha vezetőik érzelmi intelligenciája magas fokú.

A Volvotól napjaink módszeréig

Klasszikus példája az empowermentnek a Volvo, amely már a múlt évszázad nyolcvanas éveiben bevezette – gondos előkészítés után – ezt a vezetői gyakorlatot egyik svédországi gyárában, Kalmarban. Akkor a szerelő szalag melletti monoton munkát váltották ki olyan munkacsapatokkal, amelyben minden tag értett minden munkafolyamathoz, és gyakorta cserélték egymás között a teendőket, miközben az összeszerelő szalag helyett nagy szerelőcsarnokokban gyártották az autókat. Az azóta eltelt évtizedekben a Volvonál általánossá lett a felhatalmazáson alapuló vezetési gyakorlat, nem csak a gyártásban, hanem az irodákban is.

Milyen módszerekkel lehet elérni, hogy a dolgozók valóban felhatalmazottak tekinthessék magukat, akik számára a delegálás nem csak a döntések egy részének a továbbadását jelenti? Néhány javasolt módszer, cselekvés:

  • ismerjék meg, érezzék a sajátjuknak a dolgozók a szervezet vízióját
  • egyértelműen meg kell határozni a cselekvési határokat, valamint az elvárásokat
  • a minőségi munka, az innováció kapjon anyagi és erkölcsi többlet elismerést
  • a bizalom jeleként kerüljön minél több feladat, folyamat delegálásra, például értekezletek vezetése
  • növeljük a beosztottak cselekvési szabadságát
  • a vezető legyen mindig elérhető segítségnyújtásra, konzultációra, döntésre
  • a beosztottak számára empowerment tréningeket szükséges biztosítani
  • támogatni szükséges az egyéni fejlődést
  • a hibákat fel kell ismerni, ki kell javítani őket és lehetőleg minél hamarabb túl kell lépni rajtuk
  • a magunk számára is ki kell dolgozni teljesítményértékelési rendszert
  • engedjük a beosztottakat gondolkodni, támogassuk innovatív magatartásukat, fogadjuk el jó ötleteiket, megoldási javaslataikat
  • engedjük a beosztottakat időnként vezetni, „menedzserkedni”
  • ne legyünk helikopter főnökök
  • ne feledkezzünk meg a rendszeres visszajelzésről

Új alapokon a vezető-beosztott kapcsolat

Nem nehéz felismerni, belátni, hogy az informatikai, a távközlési forradalom, a globalizáció, az üzleti élet felgyorsulása, az oktatott vezetési és üzleti ismeretek gyors változása, az érzelmi intelligencia, valamint a változáskezelési ismeretek előtérbe kerülése (és még számos műszaki, társadalmi, üzleti tényező) új követelményeket állított és állít szinte naponta a vezetők és a beosztottak számára. Megszűnőben vannak (remélhetően) a hagyományos vezetői-beosztotti sztereotípiák, beidegződések, helyüket új vezetői, vezetési, beosztotti megközelítések veszik át. Ezek lényege az együtt-gondolkodás, az együtt-dolgozás, valamint a bizalom és az önállóság növelése. Új alapokra helyeződnek tehát a vezetői-beosztotti kapcsolatok, amelyek alapját a korábbinál jóval kevésbé hierarchikus kooperáció jellemzi. Éppen ideje…

Dr. Gonda György vezetési tanácsadó Certified Management Consultant (CMC) változáskezelés, kommunikáció AzÜzlet.huDr. Gonda György CMC

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant

Kövesse AzÜzletet a facebookon is!Tetszik

Friss

Lakáspiac. Újra 3000 milliárd felett lehet az éves forgalom

Az idén túllépheti a 150 ezret az ingatlanpiaci adásvételek száma, így újra 3000 milliárd forint felett zárhat a lakáspiac forgalma, szemben a tavalyi 134 ezer tranzakcióval mintegy 2690 milliárd forint értékben - közölte a Duna House.

Német miniszter: vészhelyzet van, túlterhelődhet az egészségügy

Vészhelyzet alakult ki Németországban a koronavírus-járvány negyedik hulláma miatt, amelyet sürgősen meg kell állítani, különben túlterhelődik az egészségügyi ellátórendszer - mondta az ügyvezető szövetségi kormány egészségügyi minisztere.

KSH: a feldolgozóipar és a vállalkozások húzták a beruházásokat

A harmadik negyedévben folytatódott a beruházások bővülése, 12,4 százalékkal nőtt a volumen a koronavírus-járvány által súlyosan érintett egy évvel korábbihoz képest. A vállalkozások körében 21,8 százalékkal nőttek a beruházások, ugyanakkor az azok 13 százalékát realizáló költségvetési szerveknél a fejlesztések lényegesen, 11,7 százalékkal visszaestek - jelentette a Központi Statisztikai Hivatal.

Fordulat előtt az angol labdarúgás – jön az átigazolási adó?

A Premier League klubjainak adót kellene fizetniük minden átigazolás után, ezzel is támogatva az angol futballpiramist - áll többek között egy brit kormányzati jelentésben, amely 47 ajánlást tesz az angol labdarúgás jövőjének biztosítása érdekében.

Hírek

Új bankjegyet vezetnek be Romániában

Új címletű, 20 lejes bankjegyek kerülnek forgalomba Romániában december 1-jén. A pénzen először lesz látható egy nő arcmása - közölte a Román Nemzeti Bank.

Európai Bizottság: kilenc hónapig legyen érvényes a Covid-igazolvány

Az Európai Bizottság - tekintettel a koronavírus-járvány kiújulására - javaslatokat tett az unión belüli biztonságos és szabad mozgásra vonatkozó szabályok összehangolására. Ennek jegyében a többi között január 10-től kezdődően 9 hónapban határozná meg a teljes védettséget igazoló tanúsítványok érvényességét.

Szálló por. Négy településen veszélyes a levegő

Többfelé ismét magas a légszennyezettség a szálló por miatt - közölte a Nemzeti Népegészségügyi Központ.

Decembertől csak védettségi igazolvánnyal mehetnek be a szülők az iskolákba

Az innovációs és technológiai miniszter egyedi határozata értelmében december 1-jétől csak védettségi igazolvánnyal lehet belépni a szakképzési intézményekbe. E főszabály alól természetesen mentesülnek az iskolákban, technikumokban foglalkoztatottak, oktatók és tanulók - jelentette be Schanda Tamás, az Innovációs és Technológiai Minisztérium államtitkára.

Kötelező biztosítás – Negyvenezer autós még válthat

Egy hete maradt az év végi fordulós kötelező gépjármű-felelősségbiztosítással rendelkező autósoknak arra, hogy eldöntsék, elfogadják-e jelenlegi biztosítójuk ajánlatát a következő éves időszakra, vagy inkább szerződést váltanak - hívta fel a figyelmet a Netrisk.hu.

Madárinfluenza – immár öt megyében

Madárinfluenza jelenlétét igazolta a Nébih laboratóriuma egy Hajdú-Bihar és egy Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei baromfiállományban is. Ezzel ötre nőtt azon megyék száma, ahol kimutatták a vírus H5N1 altípusát.

Drágább lesz idén a karácsonyfa

Idén várhatóan 10-20 százalékkal emelkedik a karácsonyfa ára, elsősorban a szállítási- és a munkabérköltségek növekedése miatt - közölte a Magyar Díszkertészek Szakmaközi Szervezete.

Tovább esett a forint – itt az újabb mélypont

A forint árfolyama történelmi mélypontot ért el kedden az euróval és a svájci frankkal szemben, a dollár ellenében pedig az idei leggyengébb szintre csökkent a jegyzése.

Gazdaság

Újabb betéti tender az alapkamat fölött – minden ajánlat elfogadva

Újabb 40 bázisponttal magasabb kamattal, 2,90 százalékon hirdette meg egyhetes betéti tenderét a Magyar Nemzeti Bank. A jegybank az összes benyújtott ajánlatot elfogadta.

MNB: 41,3 milliós bírság a Sberbanknak

A hitelezési kockázatok kezelésére vonatkozó, a vállalatirányítási és egyéb hiányosságok miatt a Magyar Nemzeti Bank 41,3 millió forint bírságot szabott ki a Sberbankra. A hibák nem érintik a bank megbízható működését.

Moratórium után. Fizetéskönnyítő megoldásokat vár el az MNB a bankoktól

A jegybank elvárja a pénzügyi intézményektől, hogy a törlesztési moratóriumból kikerült vagy abban részt nem vevő ügyfelek esetleges fizetési nehézségeinek kezelésére dolgozzanak ki fizetéskönnyítő megoldásokat - áll a Magyar Nemzeti Bank legújabb vezetői körlevelében.

Tovább esett a forint – itt az újabb mélypont

A forint árfolyama történelmi mélypontot ért el kedden az euróval és a svájci frankkal szemben, a dollár ellenében pedig az idei leggyengébb szintre csökkent a jegyzése.
Az adatkezelési tájékoztatót elolvastam és elfogadom