Hirdetés
Kezdőlap Menedzser Akadémia „Mutassad be a vállalati kultúrádat, megmondom, milyen cég vagy!”
No menu items!

„Mutassad be a vállalati kultúrádat, megmondom, milyen cég vagy!”

A cégek tulajdonosai, felső vezetői évtizedünk második felében szinte az egész világon mind több figyelmet fordítanak a vállalati kultúra (ki)alakítására, szükség esetén módosítására. A multinacionális és a globális vállalatok többsége pedig igyekszik valami módon figyelembe venni a nemzeti kulturális sajátosságokat azokban az országokban, ahol jelen vannak, s ezeket a helyi szokásokat lehetőség szerint beillesztik össz-vállalati kultúrájukba.

Üzlet a cégkultúrában

Rájöttek ugyanis arra, hogy a vállalati kultúra manapság igencsak fontos versenytényező, emellett pedig a vezetők, a dolgozók és a cég egész „minőségét”, a róla alkotott képet is erőteljesen befolyásolja.

Nem véletlen, hogy a cégkultúra esetleges átalakítása, jobbítása mind gyakrabban szerepel az igazgatóságok és a menedzsment értekezletek napirendjén, hiszen közvetlenül és közvetve profitnövelő vagy –csökkentő tényezőről van szó.

Mi alkotja a szervezeti, vállalati kultúrát?

Sok megfogalmazása, meghatározása van a vállalati kultúrának, de érdemes a legegyszerűbbre hivatkozni: mindazok a tárgyak, jelenségek, minták, gondolatok, magatartásformák, üzleti és társadalmi szemléletek, amelyek a dolgozók elfogadnak, képviselnek és továbbadják az új belépőknek.

Amikor belépünk egy vállalat kapuján, bemegyünk az irodákba, a műhelyekbe, a gyártó csarnokokba (a mellékhelyiségekről nem is beszélve), a bemutató termekbe, stb. azonnal képet kaphatunk a cégkultúra külső jegyeiről. Sokat árul el a vállalati kultúráról többek között a berendezés, a tisztaság, a falakon, asztalokon lévő tárgyak, a dolgozók öltözéke, az esetleges feliratok, a gépek és berendezések állapota, az általános légkör, a vállalati logó.

Ugyanebbe a körbe tartozik a telefonhíváskor történő bemutatkozás, a céges szimbólumok (Apple-alma), az értekezletek környezete, lebonyolítási rendje és hangulata, az öröklődő cégtörténetek, a vállalati rituálék (családi nap, karácsonyi party, stb.) A felsoroltak és még sok minden más tényező, tárgy, szokás a kultúra fizikai, valamint munkakörülményekkel és munkavégzéssel kapcsolatos „felszíni”megnyilvánulásai.

A következő, közvetlenül már kevésbé látható, de tapasztalható cégkultúra szint az értékek szintje. Ide tartoznak mindazok az értékek (például becsület, üzleti etika, korrupció elutasítása, társadalmi felelősségvállalás, ügyfelek tisztelete, tisztességes árképzés), amelyeket a vezetők és a dolgozók magatartásukban képviselnek, valamint azok, amelyeket a szervezet értékként vall a magáénak és ezeket a honlapján és más publikációkban megjelenteti.

A legátfogóbb, legkifejezőbb vállalati kultúra szint az alapmeggyőződések, alaphitvallások szintje. Ebbe a csoportba tartozik többek között a szervezet viszonya az emberekhez, a környezethez, a természethez. Az első szint egy őszibarack héja, a második a húsa, míg ez a magja. Mindezekből következik, hogy félrevezető lehet egy vállalat kultúráját csak a külső szint jeleiből, jegyeiből megítélni, érdemes tehát mélyebbre is „ásni”.

Azonosulás, elkötelezettség

A szervezeti, vállalati kultúra egyrészről identitást, odatartozást jelenthet a vezetők és a dolgozók számára, másrészről pedig erősítheti elkötelezettségüket a cég irányába. Egyúttal megerősíti a szervezet által képviselt értékeket és kapaszkodót, viselkedési normákat is jelent. Sokan büszkék arra, hogy XY cégnél dolgoznak, viselik a cég jelvényét, úgy beszélnek a vállalatukról, mint a sajátjukról.

Vannak úgynevezett erős kultúrájú szervezetek, amelyek hosszú ideje változatlan értékeket képviselnek, ezek pedig jól felismerhetők a kívülállók részéről is. Ilyenek a régen alapított bankok, a patinás könyvvizsgáló és üzleti tanácsadó vállalatok, a nagy hagyományokkal rendelkező termelő és szolgáltató cégek (IBM, Siemens, Lufthansa, L’Oréal).

Idehaza pedig például a valamikori MOM, Csepel Művek, Malév, a mai, de nagy múlttal rendelkező Pick, Rába, Zwack, stb.), amelyeknél a cégkultúra összetartó és jellemző erő, és bármely eleme csak nagyon nehezen változtatható, vagyis ebből a szempontból ezek a szervezetek rugalmatlanok. Gondoljunk csak a banki vezetők és dolgozók évszázadok óta szinte változatlan kötelező öltözködési előírásaira (dress code), vagy a nagyhírű egyetemek tanácstermeire.

A szervezetek többsége az alkalmazkodó, kevésbé merev kultúrájú csoportba tartozik. Itt ösztönzik a változásokhoz (üzleti, piaci, pénzügyi, környezeti, stb.) való gyors alkalmazkodást, az ésszerű kockázatvállalást, a felső vezetés által kezdeményezett és végrehajtott változásokat és a káosz elkerülését.

A globalizáció magával hozta a széleskörű diverzitást, a különbözőségek együttélését, együttdolgozását és nem utolsó sorban ezek menedzselését. Sok vállalatnak vannak leánycégei számos országban, így előtérbe került egy cégkultúrával kapcsolatos fontos kérdés.

A nemzeti kultúrák helye a globális cégkultúrában

Arról van szó, hogy a különböző nemzeti kultúrákban hogyan lehet egy multinacionális vagy globális vállalat saját, „globális” kultúráját érvényesíteni. Biztosan figyelembe kell venni egyes nemzeti sajátosságokat (munkakezdés, a vállalati konyha ételkínálata, tárgyalási szokások, éghajlattól függő öltözködés, stb.), de vannak olyan minden leányvállalatra vonatkozó cégkultúrális szabályok – értekezletek jegyzőkönyvének felépítése, beosztások elnevezése, névjegyek, cégautók használata, ajándékok elfogadása, stb. -, amelyektől nem szabad eltérni.

Úgy tartják, hogy az „okos” nemzetközi vállalatok a globális cégkultúrájukban 20-25 százalékot „szabadon hagynak” működésük országaiban a helyi, nemzeti kultúrák „beépítésére”. Az IBM vagy a Coca Cola egyiptomi, izraeli cégének kantinjában biztosan nincsenek sertéshúsból készült ételek, Olaszországban és Spanyolországban pedig a multik is biztosítják a szieszta-időt nyáron.

Különösen fontos feladat az új belépők szocializálásában a vállalati kultúra mielőbbi megismertetése és elfogadtatása. Szakértők véleménye szerint a szocializálódás, a szervezeti beilleszkedés akkor fejeződik be, amikor az új belépő már magáénak érzi és képviseli, meg is jeleníti a cégkultúra látható és kevésbé látható jegyeit. Némi túlzással ezt hívhatjuk elkötelezett „vállalati állampolgárnak” (corporate citizen).

A kultúraváltás nehézségei

A szervezetekben az egyik legnehezebb és leginkább időigényes feladat a kultúra megváltoztatása. Különösen az egész kultúra „kicserélése”. A cégkultúrát teljes egészében lecserélt vállalatok körében végzett átfogó felmérések szerint ez a folyamat 5-10 esztendőt is igénybe vehet. (Persze van egy „gyorsabb” módja is a teljes kultúra-váltásnak: ma este mindenkit elküldenek a cégtől, s holnap reggel pedig egy teljesen új stábot vesznek fel. Ez viccnek jól hangzik, de szinte lehetetlen, hiszen a teljesen lecserélt munkavállalókkal már egy más vállalat tárulhat a szemünk elé.)

Nem kétséges, hogy időnként szükséges a szervezeti kultúra bizonyos mértékű átalakítása, hozzáigazítása a változásokhoz (globalizáció, a munkaerő diverzifikálódása, műszaki innováció, szervezet-átalakítás, stb.) vagy legalábbis „karbantartása”. A vállalati kultúra részleges megváltoztatása is igen kényes, viszonylag lassú, nagy körültekintést igénylő folyamat. Bizonyos szokásokat, beidegződéseket nem könnyű „kiradírozni”, s azokat újakkal felváltani.

Gondoljunk csak a térségünkben csaknem három évtizeddel ezelőtti politikai és gazdasági változásokra: az egykori szocialista nagyvállalatok egy része magánosítás nyomán nyugati tulajdonba kerül. Az új tulajdonosok behozták a saját vállalati kultúrájukat, ehhez kellett alkalmazkodniuk a megtartott dolgozóknak. A körültekintő, távolabbi célokkal is rendelkező új tulajdonosok, nem irtották ki a korábbi helyi vállalati kultúrát, hanem azt vagy részben meghagyták, vagy lassan, bizonyos átmeneti időszak után megszüntették. A régi hagyományok, kultúra egy részének meghagyása történt például a Skoda autógyárnál, amely a Volkswagen tulajdonába került. Az ilyen és ehhez hasonló példákat hosszasan lehetne sorolni.

Ugyancsak a térségünkben történt egy hatalmas kultúra váltás az élelmiszer kiskereskedelem területén, ami viszont új kultúra behozatalát jelentette. A nagy élelmiszerláncok, a szuper- és hipermarket hálózatok teljesen új kereskedelmi, értékesítési, vásárlási kultúrát honosítottak meg (nem volt nehéz!), ez elsősorban zöldmezős beruházások és kevésbé privatizálás révén valósult meg. (Hol van már a csöpögő tejeszacskó törlőronggyal, a kétes tisztaságú bevásárlókosár, a papír fecnikbe „csomagolt” kenyér, a lyukas lisztes zacskó, a sok esetben fűrészporral beterített eladótér, stb.?!)

Dr. Gonda György tanár-szakértő sorozata a vezetés tudományáról menedzsereknek AzÜzlet. huVisszatérve a szervezeti kultúraváltásra. Vannak helyzetek, események, amelyek eszmeiek a szervezeti, a céges kultúra megváltoztatására. Ezek közül érdemes kiemelni:

  • vállalati egyesülések és felvásárlások (ebben az esetben általában két kultúra hoz létre egy harmadikat)
  • globális szervezet és szervezeti kultúra kialakítása
  • sok országból, sokféle kultúrából érkező vezetők és dolgozók alkalmazása nagy létszámban

Az egyéni és a céges kulturális különbségek nem nyűgöt, hanem nagy értéket képviselnek. Hiszen hozzájárulnak a nemzetközi karrier-célok teljesüléséhez, segítik a „cselekedj helyben, gondolkozz globális méretekben” vállalati filozófia megvalósítását.

Kultúra-alakítás: vezetői feladat és felelősség

Hatalmas a felelőssége és a feladata a szervezeti felső vezetőknek a vállalati kultúra megtartásában, fejlesztésében, változtatásában. Ma már több országban az egyéni és a közületi vásárlók a beszerzéseknél figyelemmel vannak a céges kultúrára (például a vállalat szerepére a társadalmi felsőségvállalásban, a környezetvédelemben, a gyerekmunka tilalmára). Ez azt jelenti, hogy a cégkultúrának továbbra is nagy hatással van a vállalat üzleteire, megítélésre, toborzási tevékenységére, végső soron a nyereség alakulására.

A szervezeti vezetők csapatának tevékenyen kell részt venni a kultúra alakításában, „faragásában”. A vezetőknek mindenek előtt meg kell érteniük, hogy a cégkultúrát folyamatosan karban kell tartani a működési környezet és egyéb tényezők változásainak megfelelően. Új feladat a munkatársak kulturális és egyéb különbözőségeinek a figyelembe vétele.

Mind több vállalat szervez folyamatosan vezetői és dolgozói részére úgynevezett keresztkultúrális és multikulturális tréningeket, tanfolyamokat. Ilyenkor kerülhet sor a sztereotípiák „elfelejtésére”, egymás kultúrájának, szokásainak, eltérő viselkedésének megismerésére, a nagyobb tolerancia megtanítására. Napjainkban a közepes és a nagyobb cégeknél szokássá vált úgynevezett keresztkultúrális, kultúraközi projekt csapatok létrehozása.

Az egyéni és a céges kultúrák eltérőségeinek megismerésére a tanfolyamok, szakkönyvek, tanulmányok, divatos elméletek és gyakorlatok (például Hofstede gyakorlati felméréseken alapuló teóriája a kulturális különbségek dimenzióiról), statisztikai kimutatások mellett céges belső ösztöndíjak is nagy mennyiségben állnak rendelkezésre. Egyre több vezető és dolgozó kerül ki hosszabb-rövidebb időre vállalata egyik külföldi részlegéhez dolgozni, tapasztalatot szerezni. (Érdemes megjegyezni, hogy általában jót tesz az egyéni és a szervezeti kultúrák különbözőségeinek megismerésében a külföldi munkavállalás, a tanulmányok végzése külföldi oktatási intézményekben, s nem utolsó sorban az Európai Unió által finanszírozott Erasmus elnevezésű féléves diákcsere program.)

Dr. Gonda György vezetési tanácsadó Certified Management Consultant (CMC) változáskezelés, kommunikáció AzÜzlet.hu
dr. Gonda György

A szervezeti, vállalati vezetők a dolgozók számára jó vagy rossz példát jelentenek a céges kultúra szempontjából is. Az egyéni és a vállalati kultúráról például sokat árul el, hogy mire fordít kiemelt figyelmet a vezető (emberek, profit, költségek, pénz, stb.), hogyan jutalmaz vagy büntet, miként veszi fel és bocsátja el a dolgozókat, milyen etikai magatartást képvisel.

De ebben a témában a legfontosabb jelzés, miként kommunikálja a vezető a vállalati kultúra egyes elemeit munkatársai felé. Hiszen a céges kultúra képviseletének és kommunikációjának minősége dönti el elsősorban, hogy a vállalati kultúrát a dolgozók magukénak érzik-e és hajlandóak-e azt képviselni, vagy éppen újabb értékekkel gazdagítani. Az üzletmenet alakulásáról nem is beszélve…

Dr. Gonda György

vezetési tanácsadó

Certified management Consultant (CMC)

Elektromos cégautó vásárlás, flottaüzemeltetés. Szakmai konferencia konzultációs lehetőséggel 2024 március 21.-én. A 30 milliárdos kerettel megnyíló, elektromos cégautó beszerzést támogató pályázattal kapcsolatos információk, tanulságok. A KKV-ék számára is egyre meghatározóbb, már hatályos ESG törvény cégautó üzemeltetésre vonatkozó kérdésköre, az elektrifikáció rövid és hosszútávú hatásainak bemutatása.
További információ: https://azuzletkonferenciakozpont.hu

Kövesse AzÜzletet a facebookon is!Tetszik

Friss

Az év végén már alig drágult a kötelező

Mindössze 368 forinttal emelkedett a tavalyi IV. negyedévben egy átlagos személyautó kötelező gépjármű-felelősségbiztosítási (kgfb) állománydíja

Kincstár elnök: a fiatalok is látják már a hosszútávú, értékálló befektetések előnyeit 

A Magyar Államkincstár számlavezető rendszerén, a fogadó és küldő oldalon évente hatvankétezer milliárd forint folyik át, amelybe az EU-tól kapott támogatások kifizetése is beletartozik

Szijjártó Péter: A BYD Magyarország ötödik autógyára lesz

BYD Magyarország ötödik autógyára lesz. Ez, azt hiszem, megint csak alátámasztja, hogy nem túlzás azt állítani, hogy Magyarország európai autógyártó nagyhatalom

Rekorderedményt ért el tavaly az Accor szállodaipari csoport

Az Accor, a világ vezető szállodaipari csoportja rekordmagas, több mint 1 milliárd euró EBITDA-t (kamat-, adófizetés és amortizáció előtti eredményt) ért el 2023-ban.

Hírek

Nemzeti ünnep miatt a tokiói börze zárva

Vegyesen mozogtak a vezető ázsiai tőzsdék pénteken, a hét utolsó kereskedési napján,

Erősödés a vezető ázsiai piacokon, a Nikkei rekordszinten zárt

 Elemzők szerint a japán részvények drágulása mögött elsősorban a japán jegybank (BoJ) rendkívül laza monetáris politikája áll, ami lényegében negatív szinten tartja a diszkontrátát,

Őrült autóóriások Pesten: jön a Hot Wheels Monster Trucks Live Glow Party

A Hot Wheels Monster Trucks Live Glow Party megérkezik Budapestre is!

A magyar tőzsde követte az európai trendet

A Budapesti Értéktőzsde (BÉT) részvényindexe, a BUX 59,14 pontos, 0,09 százalékos csökkenéssel, 65 940,94 ponton zárt kedden.

Speciális étrenddel a klimax ellen

Habár nem teljesen szünteti meg a tüneteket és a kapcsolódó betegségek kialakulásának kockázatát, az időben elkezdett életmódváltás késleltetheti a megjelenésüket, javítva a változókori nők életminőségét.

Devizapiac – Gyengült a forint reggel

A hétfő kora esti szintekhez képest gyengült a forint a főbb devizákkal szemben kedden reggel a bankközi devizapiacon.

Alacsony forgalommal, új csúcson zárt a BUX

A Budapesti Értéktőzsde részvényindexe, a BUX 230,33 pontos, 0,35 százalékos emelkedéssel, 66 000,08 ponton, történelmi csúcson zárt hétfőn.

Erősödött a forint árfolyama reggelre

Erősödött a forint árfolyama hétfő reggelre a péntek esti jegyzéséhez képest a főbb devizákkal szemben a nemzetközi devizakereskedelemben.

Gazdaság

Rekorderedményt ért el tavaly az Accor szállodaipari csoport

Az Accor, a világ vezető szállodaipari csoportja rekordmagas, több mint 1 milliárd euró EBITDA-t (kamat-, adófizetés és amortizáció előtti eredményt) ért el 2023-ban.

Startupvilág: felértékelődnek az unikornisok

Az elmúlt évben jelentősen zsugorodott a nemzetközi és a hazai startup piac a befektetéseket és a csapatok számát illetően is.

Lassult az euróövezeti infláció

Az euróövezeti éves infláció 2,8 százalékra lassult januárban a decemberi 2,9 százalékról - közölte az EU statisztikai hivatala, az Eurostat végleges adatként csütörtökön.

Mennyi? Annyi: a bruttó átlagkereset 655 600 forint volt

A nettó átlagkereset kedvezmények nélkül 391 800, a kedvezményeket figyelembe véve 405 600 forintot ért el.