Hirdetés
Hirdetés
Kezdőlap Menedzser Akadémia „Mutassad be a vállalati kultúrádat, megmondom, milyen cég vagy!”

„Mutassad be a vállalati kultúrádat, megmondom, milyen cég vagy!”

A cégek tulajdonosai, felső vezetői évtizedünk második felében szinte az egész világon mind több figyelmet fordítanak a vállalati kultúra (ki)alakítására, szükség esetén módosítására. A multinacionális és a globális vállalatok többsége pedig igyekszik valami módon figyelembe venni a nemzeti kulturális sajátosságokat azokban az országokban, ahol jelen vannak, s ezeket a helyi szokásokat lehetőség szerint beillesztik össz-vállalati kultúrájukba.

Üzlet a cégkultúrában

Rájöttek ugyanis arra, hogy a vállalati kultúra manapság igencsak fontos versenytényező, emellett pedig a vezetők, a dolgozók és a cég egész „minőségét”, a róla alkotott képet is erőteljesen befolyásolja.

Nem véletlen, hogy a cégkultúra esetleges átalakítása, jobbítása mind gyakrabban szerepel az igazgatóságok és a menedzsment értekezletek napirendjén, hiszen közvetlenül és közvetve profitnövelő vagy –csökkentő tényezőről van szó.

Mi alkotja a szervezeti, vállalati kultúrát?

Sok megfogalmazása, meghatározása van a vállalati kultúrának, de érdemes a legegyszerűbbre hivatkozni: mindazok a tárgyak, jelenségek, minták, gondolatok, magatartásformák, üzleti és társadalmi szemléletek, amelyek a dolgozók elfogadnak, képviselnek és továbbadják az új belépőknek.

Amikor belépünk egy vállalat kapuján, bemegyünk az irodákba, a műhelyekbe, a gyártó csarnokokba (a mellékhelyiségekről nem is beszélve), a bemutató termekbe, stb. azonnal képet kaphatunk a cégkultúra külső jegyeiről. Sokat árul el a vállalati kultúráról többek között a berendezés, a tisztaság, a falakon, asztalokon lévő tárgyak, a dolgozók öltözéke, az esetleges feliratok, a gépek és berendezések állapota, az általános légkör, a vállalati logó.

Ugyanebbe a körbe tartozik a telefonhíváskor történő bemutatkozás, a céges szimbólumok (Apple-alma), az értekezletek környezete, lebonyolítási rendje és hangulata, az öröklődő cégtörténetek, a vállalati rituálék (családi nap, karácsonyi party, stb.) A felsoroltak és még sok minden más tényező, tárgy, szokás a kultúra fizikai, valamint munkakörülményekkel és munkavégzéssel kapcsolatos „felszíni”megnyilvánulásai.

A következő, közvetlenül már kevésbé látható, de tapasztalható cégkultúra szint az értékek szintje. Ide tartoznak mindazok az értékek (például becsület, üzleti etika, korrupció elutasítása, társadalmi felelősségvállalás, ügyfelek tisztelete, tisztességes árképzés), amelyeket a vezetők és a dolgozók magatartásukban képviselnek, valamint azok, amelyeket a szervezet értékként vall a magáénak és ezeket a honlapján és más publikációkban megjelenteti.

A legátfogóbb, legkifejezőbb vállalati kultúra szint az alapmeggyőződések, alaphitvallások szintje. Ebbe a csoportba tartozik többek között a szervezet viszonya az emberekhez, a környezethez, a természethez. Az első szint egy őszibarack héja, a második a húsa, míg ez a magja. Mindezekből következik, hogy félrevezető lehet egy vállalat kultúráját csak a külső szint jeleiből, jegyeiből megítélni, érdemes tehát mélyebbre is „ásni”.

Azonosulás, elkötelezettség

A szervezeti, vállalati kultúra egyrészről identitást, odatartozást jelenthet a vezetők és a dolgozók számára, másrészről pedig erősítheti elkötelezettségüket a cég irányába. Egyúttal megerősíti a szervezet által képviselt értékeket és kapaszkodót, viselkedési normákat is jelent. Sokan büszkék arra, hogy XY cégnél dolgoznak, viselik a cég jelvényét, úgy beszélnek a vállalatukról, mint a sajátjukról.

Vannak úgynevezett erős kultúrájú szervezetek, amelyek hosszú ideje változatlan értékeket képviselnek, ezek pedig jól felismerhetők a kívülállók részéről is. Ilyenek a régen alapított bankok, a patinás könyvvizsgáló és üzleti tanácsadó vállalatok, a nagy hagyományokkal rendelkező termelő és szolgáltató cégek (IBM, Siemens, Lufthansa, L’Oréal).

Idehaza pedig például a valamikori MOM, Csepel Művek, Malév, a mai, de nagy múlttal rendelkező Pick, Rába, Zwack, stb.), amelyeknél a cégkultúra összetartó és jellemző erő, és bármely eleme csak nagyon nehezen változtatható, vagyis ebből a szempontból ezek a szervezetek rugalmatlanok. Gondoljunk csak a banki vezetők és dolgozók évszázadok óta szinte változatlan kötelező öltözködési előírásaira (dress code), vagy a nagyhírű egyetemek tanácstermeire.

A szervezetek többsége az alkalmazkodó, kevésbé merev kultúrájú csoportba tartozik. Itt ösztönzik a változásokhoz (üzleti, piaci, pénzügyi, környezeti, stb.) való gyors alkalmazkodást, az ésszerű kockázatvállalást, a felső vezetés által kezdeményezett és végrehajtott változásokat és a káosz elkerülését.

A globalizáció magával hozta a széleskörű diverzitást, a különbözőségek együttélését, együttdolgozását és nem utolsó sorban ezek menedzselését. Sok vállalatnak vannak leánycégei számos országban, így előtérbe került egy cégkultúrával kapcsolatos fontos kérdés.

A nemzeti kultúrák helye a globális cégkultúrában

Arról van szó, hogy a különböző nemzeti kultúrákban hogyan lehet egy multinacionális vagy globális vállalat saját, „globális” kultúráját érvényesíteni. Biztosan figyelembe kell venni egyes nemzeti sajátosságokat (munkakezdés, a vállalati konyha ételkínálata, tárgyalási szokások, éghajlattól függő öltözködés, stb.), de vannak olyan minden leányvállalatra vonatkozó cégkultúrális szabályok – értekezletek jegyzőkönyvének felépítése, beosztások elnevezése, névjegyek, cégautók használata, ajándékok elfogadása, stb. -, amelyektől nem szabad eltérni.

Úgy tartják, hogy az „okos” nemzetközi vállalatok a globális cégkultúrájukban 20-25 százalékot „szabadon hagynak” működésük országaiban a helyi, nemzeti kultúrák „beépítésére”. Az IBM vagy a Coca Cola egyiptomi, izraeli cégének kantinjában biztosan nincsenek sertéshúsból készült ételek, Olaszországban és Spanyolországban pedig a multik is biztosítják a szieszta-időt nyáron.

Különösen fontos feladat az új belépők szocializálásában a vállalati kultúra mielőbbi megismertetése és elfogadtatása. Szakértők véleménye szerint a szocializálódás, a szervezeti beilleszkedés akkor fejeződik be, amikor az új belépő már magáénak érzi és képviseli, meg is jeleníti a cégkultúra látható és kevésbé látható jegyeit. Némi túlzással ezt hívhatjuk elkötelezett „vállalati állampolgárnak” (corporate citizen).

A kultúraváltás nehézségei

A szervezetekben az egyik legnehezebb és leginkább időigényes feladat a kultúra megváltoztatása. Különösen az egész kultúra „kicserélése”. A cégkultúrát teljes egészében lecserélt vállalatok körében végzett átfogó felmérések szerint ez a folyamat 5-10 esztendőt is igénybe vehet. (Persze van egy „gyorsabb” módja is a teljes kultúra-váltásnak: ma este mindenkit elküldenek a cégtől, s holnap reggel pedig egy teljesen új stábot vesznek fel. Ez viccnek jól hangzik, de szinte lehetetlen, hiszen a teljesen lecserélt munkavállalókkal már egy más vállalat tárulhat a szemünk elé.)

Nem kétséges, hogy időnként szükséges a szervezeti kultúra bizonyos mértékű átalakítása, hozzáigazítása a változásokhoz (globalizáció, a munkaerő diverzifikálódása, műszaki innováció, szervezet-átalakítás, stb.) vagy legalábbis „karbantartása”. A vállalati kultúra részleges megváltoztatása is igen kényes, viszonylag lassú, nagy körültekintést igénylő folyamat. Bizonyos szokásokat, beidegződéseket nem könnyű „kiradírozni”, s azokat újakkal felváltani.

Gondoljunk csak a térségünkben csaknem három évtizeddel ezelőtti politikai és gazdasági változásokra: az egykori szocialista nagyvállalatok egy része magánosítás nyomán nyugati tulajdonba kerül. Az új tulajdonosok behozták a saját vállalati kultúrájukat, ehhez kellett alkalmazkodniuk a megtartott dolgozóknak. A körültekintő, távolabbi célokkal is rendelkező új tulajdonosok, nem irtották ki a korábbi helyi vállalati kultúrát, hanem azt vagy részben meghagyták, vagy lassan, bizonyos átmeneti időszak után megszüntették. A régi hagyományok, kultúra egy részének meghagyása történt például a Skoda autógyárnál, amely a Volkswagen tulajdonába került. Az ilyen és ehhez hasonló példákat hosszasan lehetne sorolni.

Ugyancsak a térségünkben történt egy hatalmas kultúra váltás az élelmiszer kiskereskedelem területén, ami viszont új kultúra behozatalát jelentette. A nagy élelmiszerláncok, a szuper- és hipermarket hálózatok teljesen új kereskedelmi, értékesítési, vásárlási kultúrát honosítottak meg (nem volt nehéz!), ez elsősorban zöldmezős beruházások és kevésbé privatizálás révén valósult meg. (Hol van már a csöpögő tejeszacskó törlőronggyal, a kétes tisztaságú bevásárlókosár, a papír fecnikbe „csomagolt” kenyér, a lyukas lisztes zacskó, a sok esetben fűrészporral beterített eladótér, stb.?!)

Dr. Gonda György tanár-szakértő sorozata a vezetés tudományáról menedzsereknek AzÜzlet. huVisszatérve a szervezeti kultúraváltásra. Vannak helyzetek, események, amelyek eszmeiek a szervezeti, a céges kultúra megváltoztatására. Ezek közül érdemes kiemelni:

  • vállalati egyesülések és felvásárlások (ebben az esetben általában két kultúra hoz létre egy harmadikat)
  • globális szervezet és szervezeti kultúra kialakítása
  • sok országból, sokféle kultúrából érkező vezetők és dolgozók alkalmazása nagy létszámban

Az egyéni és a céges kulturális különbségek nem nyűgöt, hanem nagy értéket képviselnek. Hiszen hozzájárulnak a nemzetközi karrier-célok teljesüléséhez, segítik a „cselekedj helyben, gondolkozz globális méretekben” vállalati filozófia megvalósítását.

Kultúra-alakítás: vezetői feladat és felelősség

Hatalmas a felelőssége és a feladata a szervezeti felső vezetőknek a vállalati kultúra megtartásában, fejlesztésében, változtatásában. Ma már több országban az egyéni és a közületi vásárlók a beszerzéseknél figyelemmel vannak a céges kultúrára (például a vállalat szerepére a társadalmi felsőségvállalásban, a környezetvédelemben, a gyerekmunka tilalmára). Ez azt jelenti, hogy a cégkultúrának továbbra is nagy hatással van a vállalat üzleteire, megítélésre, toborzási tevékenységére, végső soron a nyereség alakulására.

A szervezeti vezetők csapatának tevékenyen kell részt venni a kultúra alakításában, „faragásában”. A vezetőknek mindenek előtt meg kell érteniük, hogy a cégkultúrát folyamatosan karban kell tartani a működési környezet és egyéb tényezők változásainak megfelelően. Új feladat a munkatársak kulturális és egyéb különbözőségeinek a figyelembe vétele.

Mind több vállalat szervez folyamatosan vezetői és dolgozói részére úgynevezett keresztkultúrális és multikulturális tréningeket, tanfolyamokat. Ilyenkor kerülhet sor a sztereotípiák „elfelejtésére”, egymás kultúrájának, szokásainak, eltérő viselkedésének megismerésére, a nagyobb tolerancia megtanítására. Napjainkban a közepes és a nagyobb cégeknél szokássá vált úgynevezett keresztkultúrális, kultúraközi projekt csapatok létrehozása.

Az egyéni és a céges kultúrák eltérőségeinek megismerésére a tanfolyamok, szakkönyvek, tanulmányok, divatos elméletek és gyakorlatok (például Hofstede gyakorlati felméréseken alapuló teóriája a kulturális különbségek dimenzióiról), statisztikai kimutatások mellett céges belső ösztöndíjak is nagy mennyiségben állnak rendelkezésre. Egyre több vezető és dolgozó kerül ki hosszabb-rövidebb időre vállalata egyik külföldi részlegéhez dolgozni, tapasztalatot szerezni. (Érdemes megjegyezni, hogy általában jót tesz az egyéni és a szervezeti kultúrák különbözőségeinek megismerésében a külföldi munkavállalás, a tanulmányok végzése külföldi oktatási intézményekben, s nem utolsó sorban az Európai Unió által finanszírozott Erasmus elnevezésű féléves diákcsere program.)

Dr. Gonda György vezetési tanácsadó Certified Management Consultant (CMC) változáskezelés, kommunikáció AzÜzlet.hu
dr. Gonda György

A szervezeti, vállalati vezetők a dolgozók számára jó vagy rossz példát jelentenek a céges kultúra szempontjából is. Az egyéni és a vállalati kultúráról például sokat árul el, hogy mire fordít kiemelt figyelmet a vezető (emberek, profit, költségek, pénz, stb.), hogyan jutalmaz vagy büntet, miként veszi fel és bocsátja el a dolgozókat, milyen etikai magatartást képvisel.

De ebben a témában a legfontosabb jelzés, miként kommunikálja a vezető a vállalati kultúra egyes elemeit munkatársai felé. Hiszen a céges kultúra képviseletének és kommunikációjának minősége dönti el elsősorban, hogy a vállalati kultúrát a dolgozók magukénak érzik-e és hajlandóak-e azt képviselni, vagy éppen újabb értékekkel gazdagítani. Az üzletmenet alakulásáról nem is beszélve…

Dr. Gonda György

vezetési tanácsadó

Certified management Consultant (CMC)

Friss

Hétszer annyi a műanyagdarabka, mint a hal Hawaii partjainál

Hawaii partjainál, hétszer annyi műanyagdarabka van a vízben, mint hal egyes területeken - derül ki egy most nemzetközi tudósokból álló csoport publikált kutatásából.

Javított gazdasági előrejelzését a szerbiai nemzeti bank

A szerbiai nemzeti bank (NBS) az eddig becsült 3,5 százalékról 3,6 százalékra emelte a 2019-es szerb gazdasági növekedés várt mértékét novemberi jelentésében  - közölte a belgrádi sajtó.

Drágul az orosz kőolajexport vámja decembertől

Oroszország decembertől emeli a kivitelre szánt kőolaj vámját, miután az előző hónapban is növelte azt.

“Ezt a jó kis válságot el ne szalasszuk” – Változáskezelés, újratöltve 1.rész

Recesszió közeledik. Ezt állítja a Nemzetközi Valutaalap, az OECD, a Világbank, az Európai Unió, a Világkereskedelmi Szervezet is. A visszaesés tünetei már észlelhetők. Azok a gazdaságok és cégek lesznek (és már ma is azok) a kevésbé sérülékenyek, amelyek időben alkalmazkodnak a változásokhoz. AzÜzlet.hu bő egy éve foglalkozott cikksorozatában a változáskezeléssel és annak kommunikációjával. Most, amikor a vállalati szférának meg kell kezdenie a felkészülést az esetleges negatív változásokra, érdemes felfrissíteni a változásmenedzsment gyakorlatát és technikáit. Dr. Gonda György rovata.

Hírek

Hétszer annyi a műanyagdarabka, mint a hal Hawaii partjainál

Hawaii partjainál, hétszer annyi műanyagdarabka van a vízben, mint hal egyes területeken - derül ki egy most nemzetközi tudósokból álló csoport publikált kutatásából.

Halálos szelfi. Újabb áldozatot szedett a thaiföldi vízesés

Szelfizés közben vízesésbe csúszott és meghalt egy francia turista a thaiföldi Ko Szamuj szigetén - közölte a helyi rendőrség.

Közúti ellenőrzés: a téli gumikat is vizsgálják

A téli átállás miatt fokozott ellenőrzést végeznek az autópályákon és a főutakon november 19. és 21. között a hatósági szakemberek.

Még napokig marad az enyhe idő

Marad az ilyenkor szokásosnál melegebb idő, helyenként 20 fokig is melegedhet a levegő a hétvégén.

Drágább lesz a balatoni pecázás

Kilenc év után, átlagosan tíz százalékot meghaladó mértékben emelkedik a balatoni horgászjegyek ára - közölte a Balatoni Halgazdálkodási Nonprofit Zrt. vezérigazgatója Gyenesdiáson.

Egymilliárdot csaltak el gumiabroncsokkal

Egy héten belül két gumiabroncs-kereskedelemmel foglalkozó dunántúli bűnbandát leplezett le a NAV. A szervezetek egymástól függetlenül működtek és együttesen több mint egymilliárd forint kárt okoztak a költségvetésnek.

Puskás Aréna: készpénz helyett kártya vagy okostelefon

A Puskás Arénában nem lesz lehetőség készpénzzel fizetni már a pénteki nyitómérkőzésen sem, amikor a magyar labdarúgó-válogatott Uruguay ellen lép pályára.

Hókáosz Ausztriában – áramkimaradás, járhatatlan utak, bezárt üzletek

Áramkimaradást okozott a havazás Ausztria több részében, így Karintiában, Tirol keleti részében, valamint Salzburg tartományban. Az üzemzavarokat elektromos vezetékekre dőlt fák okozták.

Csalók támadják a Tesco vásárlóit

Ismeretlenek a Tesco nevével visszaélve, hamis nyereményjátékot hirdetve próbálnak adatokat megszerezni a vásárlóktól. 

Ötven éve nem látott árvíz Velencében – ketten meghaltak

Két idős ember életét vesztette az olaszországi Velence városában, amelyet szerdára virradó éjszaka rekord magasságú tengervíz öntött el a heves esőzések nyomán.

Ökológiai lábnyomot mér a finn mobilapp

A felhasználók által választott közlekedési módok ökológiai lábnyomát méri, a jól teljesítőket pedig virtuális kreditekkel jutalmazza a finnországi Lahtiban kifejlesztett mobilalkalmazás.

Fokozott rendőri ellenőrzés lesz a vonatokon

Szerda reggeltől csütörtök reggelig országszerte fokozott vasúti ellenőrzést tart a rendőrség.
Hirdetés

Gazdaság

Matolcsy: meg kell reformálni az eurót

A Magyar Nemzeti Bank elnöke szerint meg kell újítani az európai közös pénzt, az új uniós vezetőknek pedig még van idejük megalkotni az euró reformját tartalmazó Maastricht 2.0 szerződést a következő válság előtt, legkésőbb 2022-ig.

Kriptovalutába fektette ügyfelei pénzét a Novis Biztosító

Szinte szerencsejátéknak tekinthető, hogy a befektetési életbiztosítást kötő ügyfelek pénzét kriptovalutába fektette a Novis Biztosító - mondta Binder István, a Magyar Nemzeti Bank felügyeleti szóvivője.

A kápé ellen csomagot ajánl a Bankszövetség

A Magyar Bankszövetség 22 pontból álló digitalizációs javaslatcsomagot dolgozott ki: digitális fizetési megoldásokkal szorítanák vissza a készpénzhasználatot és csökkentenék a banki működés adminisztrációs költségeit is.

Infláció – MNB: meg kell reformálni a mérési módszert

A Magyar Nemzeti Bank vezetői szerint a fejlett országok jegybankjai közel egy évtizede jelentős erőfeszítéseik ellenére sem képesek elérni inflációs céljaikat. Matolcsy Györgyék tanulmányukban arra jutnak, ideje újragondolni az infláció mérését.

Csökkent az állampapír-állomány szeptemberben

A központi kormányzat által kibocsátott értékpapírok állománya 90 milliárd forinttal csökkent szeptemberben. A 30 890 milliárd forintnyi összeg 2223 milliárd forinttal nőtt az idei első kilenc hónapban és 2384 milliárd forinttal egy év alatt - derült ki a Magyar Nemzeti Bank adataiból.

Megduplázzák a bankadót Szlovákiában

Kivezetés helyett megtartják, sőt meg is duplázzák a bankadót Szlovákiában. Az erről szóló törvénymódosítást már jóváhagyta a szlovák kormány.
Hirdetés
Hirdetés
Az adatkezelési tájékoztatót elolvastam és elfogadom