A vezetéstudománynak és a menedzseri gyakorlatnak szinte nincsen olyan területe, amelyeket a 26 évvel ezelőtt Kaliforniában alapított, korábban videó és DVD kölcsönző, ma már médiaszolgáltató és produkciós vállalat, a Netflix története, átalakulásai ne érintettek volna. A stratégiai tervezéstől a tervezett digitális transzformációs változásokon és az adatok algoritmusa által vezérelt marketingen át egészen a változáskezelésig terjed a paletta. Természetesen beleértve más menedzsment „műfajokat” is. Az üzleti világ egyik legmerészebb és legsikeresebb vállalkozásáról van szó, amelynek átváltozásai és üzleti eredményei csodálatot váltanak ki a cégvilágban, irigységet pedig a növekvő számú versenytársak körében.
Elöljáróban annyit, hogy a Netflix sikertörténete kiváló példája annak, hogyan lehet túlélni, majd kezdeményezni, irányítani egy iparág gyökeres megváltozását, megváltoztatását. A tanulságos Netflix üzleti sztori jól mutatja, hogy a folyton változó piacokon az előremutató technikák gyors meghonosításával hatalmas előnyre lehet szert tenni.
Reklámok és korlátok nélküli szórakozás, a választás szabadsága, saját gyártású trendi műsorok és személyre szabott ajánlatok – többek között ezek miatt fizet elő világszerte több mint 220 millió felhasználó az internetes televíziós szolgáltatást kínáló Netflixre.
Egy kis kezdeti cégtörténet
A Netflix videotéka céget 1997-ben alapította Reed Hastings egykori matematika tanár és Marc Randolph szoftverfejlesztő. A kölcsönzésre megrendelt videokazettákat, majd DVD-ket kezdetben futárcégek, később pedig posta szállította házhoz. A kölcsönzés mellett mindkét „műfajt” árusították is, de ez utóbbival hamar felhagytak. A kölcsönözhető tartalmak katalógusa egyre vastagabb lett, így 1999-ben-ben bevezették a havi előfizetéses rendszert. Ennek keretében az előfizetők annyi DVD-t kölcsönözhettek, amennyit akartak, nem volt visszaküldési határidő, nem volt késedelmi díj.
Két évvel később a szeptember 11-i terrortámadás és a dotkom-lufi kipukkadása lelassította a cég növekedését. Ugyanezen esztendő karácsonyára a DVD-lejátszók ára számottevően csökkent, a készülékek megfizethetőek lettek az átlagvásárlók számára is. Az USA-ban igen nagy számban vásárolták ezeket a masinákat, s ezzel a piac „megágyazott” a Netflix ismét felgyorsult növekedésének. Fontos mérföldkő volt a vállalat életében, hogy 2002-ben bevezették a tőzsdére.
A vállalkozás egyre sikeresebb lett, s 2007-ben a kikölcsönzött DVD-k száma elérte az egymilliárdot. A versenytársak nem bírták az iramot, ugyanakkor a Netflix menedzsmentje már az évtized közepén úgy érezte, hogy változásra, valami „forradalmi” újdonságra van szükség.
Kapóra jött a cég számára, hogy a 2000-es évek közepére annyit fejlődött a technika, hogy a gyors sávszélességű internet megfizethetővé vált a széles tömegek számára is. A Netflix pedig ki akarta ezt használni. Az eredeti ötlet a “Netflix Box” volt, azaz egy vezérlőprogram, amely éjszaka letöltötte volna a filmet, amit másnap már lehetett nézni. Azonban épp ekkoriban jelent meg a piacon a Youtube, és a Netflix-tulajdonosok azt látták, hogy működőképes lehet egy streaming alapon működő technológia még úgy is, hogy nincsenek rajta nagy felbontású tartalmak.
Mi is az a streaming?
Miután a Netflix ma már a világ első számú online streaming szolgáltatója, érdemes egy pillantást vetni erre a tevékenységre. Az online streaming a meghatározás szerint egyidejű, vagy azonnali adatfolyam interneten keresztül történő „kézbesítése”. Tehát a Netflix 2005-06 óta olyan médiaszolgáltató és produkciós vállalat, amely médiatartalmakat – elsősorban filmeket, sorozatokat, más műsorokat – előfizetéses alapon, online streaming formájában közvetít a felhasználók részére.
Másként fogalmazva: az online streaming a tévézés 21-dik századi formája, ahol a felhasználó nincs sem a műsorrendhez, sem pedig a televíziókészülékhez kötve, az élményt pedig nem szakítják meg reklámok. Ez az igény szerinti (on demand) „műsorlehívás”. A streaming technikának köszönhetően bármikor be lehet fejezni, fel lehet függeszteni a filmnézést, és a film, újbóli elindítását követően, automatikusan attól a ponttól folytatódik, ahol abbahagyták.
A streaming az előfizetők számára lehetővé tette és teszi, hogy a filmeket, tévéműsorokat számítógépen, tableten, mobiltelefonon, videó- játék eszközökön, konzolokon stb. nézzék. 2010-ben jelentek meg a mobilappok, amelyek újabb áttörést hoztak a streaming üzletágban. A streaming a videókölcsönző biznisz halálát jelentette, ugyanakkor rákényszerítette a televízió és a kábeltévé társaságokat, hogy – amennyiben nem akarnak számottevő bevételcsökkenést elszenvedni – ajánljanak megrendelhető és „sztrímelt” műsorokat, filmeket, sorozatokat.
Új üzleti modell
Visszatérve a céghez: 2010-re olyan népszerű lett a Netflix streamingje, hogy az már a DVD-kölcsönzést is leelőzte, ezért a két szolgáltatást elkülönítették egymástól. Így, aki mindkettőt szerette volna megtartani, annak emelt előfizetési árat kellett fizetnie. Ez a bevételek alakulásában átmeneti visszaeséssel járt, de a cég visszaerősödött, köszönhetően annak is, hogy megjelent a nemzetközi piacon.
A streaming „üzemmódra” váltás nem csak új üzleti modellt jelentett a vállalat számára, hanem egy nagy változást is hozott. Stratégiai, transzformációs változásról volt szó, amely merőben új alapokra helyezte a Netflixet a cégvezetéstől, a pénzügyeken, a szervezeti felépítésen át az új digitális, informatikai megoldásokig. Része volt az átfogó, tervezett változásnak az is, hogy a cég 2010-ben megjelent a nemzetközi piacokon a streaming szolgáltatással. Először Kanadában, a következő évben Latin-Amerikában, az ezt követő esztendőben pedig Európa néhány országában.
Iparági elemzők már a tízes évek elején megállapították, hogy a Netflix sikerének kulcsa a további dinamikus növekedésben van. Szerintük az addigi működése során szinte mindent önmaga csináló Netflix egyre nehezebben tud majd növekedni. Így – az akkori elemzők véleménye szerint – az is benne van a pakliban, hogy ha a vállalat nem talál ki megint valami újat, könnyen egykori, elbukott versenytársai sorsára juthat.
Újabb „nagy dobások”
De a Netflix ismét kitalált valamit, nagyot újított, sokba került, de megérte. Újabb tervezett stratégiai változás zajlott le, amelyet nagyszerű és átfogó változáskezelés kísért. Arról van szó, hogy a Netflix először anyagi támogatást nyújtott filmes cégeknek, stúdióknak, forgatókönyvíróknak olyan filmek és sorozatok létrehozására, amelyeket először saját maga streamelhetett. Emellett számos alkotásra licencszerződést kötött a gyártókkal, amelyek elsőbbséget biztosíthattak a Netflixnek.
Megszületett a Netflix-tartalom kifejezés: minden olyan program, amelyben a vállalat producerként, társproducerként, támogatóként vesz részt. A versenytársak előretörésével a menedzsment azonban hamar rájött, hogy a cég nem támaszkodhat csak licenc- megállapodásokkal elérhető produkciókra. Megszületett az újabb kiegészítő stratégia, a saját filmek, sorozatok, egyéb programok gyártása.
A saját készítésű anyagokat Netflix Originals-nak (Netflix-eredetik) nevezeték el. Ma már a cég „könyvtárának” 60 százaléka saját gyártású tartalmakból áll. 2012-ben a Lilyhammer című sorozat jelentette a saját sorozatok, filmek készítésének kezdetét. A nagy áttörést azonban a Kártyavár című sok-sok részből álló, háromévados sorozat hozta meg, amelyet 2013-ban kezdtek el streamelni. A Kevin Spacey nevével fémjelzett film az amerikai politikai élet legfelső köreibe nyújtott betekintést.
Sorozatok – futószalagon
A Kártyavár hatalmas sikere után szinte futószalagon jött a többi sorozat. A Netflix-sorozatok jellemzője – a Kártyavár mellett az Orange Is the New Black börtöndráma, a Gyilkosság című krimiszéria és a Pablo Escobar kolumbiai drogbáró életét bemutató Narcos tartozik a legnagyobb dobások közé – a tízes években az volt, hogy a szolgáltató már nem hétről hétre csöpögtette nézőinek az egyes epizódokat, hanem egyben, egyszerre dobta a piacra az összes részt.
A sorozatfüggőséget az egyes sorozatrészek végén alkalmazott, úgynevezett cliffhangerrel (feszültséget keltő helyzet) alakították ki. A cliffhangerrel az adott epizód végén, a legizgalmasabb résznél szakítják félbe a film cselekményét. A kialakult drámai feszültség levezetését az szolgálhatja, ha a néző, szünet nélkül, a következő résszel folytatja a sorozat nézését.
Az előfizetők 70 százaléka „darál”
A Netflix ezzel a modellel az átalakuló tévénézési szokásoknak akart megfelelni: kiszolgálni azokat a rajongókat is, akik akár egy hétvége alatt képesek ledarálni egy teljes szériát. (A ledarálás kifejezés a sorozatokkal kapcsolatban született meg és arra utal, hogy mind több azon nézők száma, akik annyira rá vannak „kattanva” egy-egy sorozatra, hogy együltükben 5-10 részt is megnéznek egymás után. A felmérések szerint a vállalat előfizetőinek 70 százaléka tartozik a „ledarálós” kategóriába.)
Bár eleinte sokan pazarlásnak minősítették az óriási költségvetéssel készült sorozatok azonnali elérhetőségét, kiárusítását, a Netflix adatai szerint a saját műsorok miatt feliratkozó felhasználók nem mondják vissza előfizetésüket a szériák gyors „kivégzése” után, hanem a kínálaton belül keresnek más műsorokat. Érdemes ismételten megemlíteni, hogy a Netflix üzleti modell-változásai nem ötletszerűek voltak, hanem igen jól előkészített, átgondolt, hatástanulmányokkal megtámogatott változások voltak és a jelenben is azok.
További, kisebb horderejű újdonságot jelentett, hogy 2014-ben lecserélték a netes kezelőfelületet és a logót is. 2015-től a filmekhez kapcsolódó audiokommentár bekapcsolási lehetősége is megjelent, illetve a kibővített feliratozás a látássérültek és a hallássérültek segítése érdekében.
Újabb csavar
Az COVID-19 utáni évek legsikeresebb, legnézettebb sorozata a brit uralkodóház életét bemutató Crown volt. A Netflix egy újabb csavarral nem akármilyen változást jelentett be. 2022 őszén a filmipari elemzők már tudni vélték, hogy Reed Hasting, a Netflix elnök-vezérigazgatója eredeti koncepcióját feladva régi-új tartalomszolgáltatási modellre vált a sorozatok sugárzásában. Ennek, a versenytársaknál – Disney+, Apple TV+, Amazon Prime, HBO Max – ekkorra már meghonosodott gyakorlatnak az a lényege, hogy (a bemutatáshoz kapcsolódó felhajtás – az úgynevezett hype – fenntartása, elhúzása, érdekében) visszatérve a “régi szép időkhöz”, nem egyszerre mutatják be az új sorozatok epizódjait, hanem újra a klasszikus módon, heti adagolásban, egymást követően.
Saját készítésű filmjeivel, sorozataival és más műsoraival a Netflix sorra kapta és kapja a rangos díjakat, többek között az Oscart, az Emmyt, a Golden Globe-ot.
Miként határozza el a menedzsment a stratégiaváltást, hogyan készülnek fel egy-egy újabb csavar megvalósítására? Természetesen az első számú „főnök” a piac, az előfizetői igények alakulása, a kettes számú pedig a versenytársak. A Netflix időben felismerte, hogy az előfizetői névsor, a streamelt műsorok nyilvántartása egyénenként rengeteg kérdésre válaszol és számottevően befolyásolja az üzleti jövő alakulását.
Hamarosan folytatjuk a következő résszel.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
