Hirdetés
Kezdőlap Menedzser Akadémia Előttem az utódom: munkahelyi utódlás-tervezés és menedzsment
No menu items!

Előttem az utódom: munkahelyi utódlás-tervezés és menedzsment

A hatékony karrier-tervezés az egyén javát szolgálja, míg az egész szervezet számára az utódlás-tervezés előnyei járnak kedvező „hozammal”. Illusztráció: Bigstock

A gyakori üzleti válságok, a második világháborút követő tíz évben született, úgynevezett baby boomer generáció tömeges nyugdíjba vonulása, a munkába álló fiatalok többségének vágya a kötöttségek nélküli „szabadúszásra”, a felsővezetők megbetegedése, halála, a kkv-k jelenlegi tulajdonosainak utódlása és még számos kiszámítható, valamint kiszámíthatatlan esemény előtérbe állította az utódlás- tervezés kérdését. Miután napjainkban szinte állandóak a vállalati- és a magánélet változásai, időben fel kell készülni a folyamatos utódlás-tervezésre és menedzsmentre.

Az utódlási-tervezés olyan szervezeti stratégia, amelyet azért folytatnak, hogy az üzleti élet zökkenőmentes legyen, a kulcsfontosságú külsős szolgáltatók helyett az erre a pozícióra legjobban kiválasztott belsős alkalmazottal. Fontos különbséget tenni a karrier- és az utódlás tervezés között. A két tervezés közötti fő különbség abban rejlik, hogy azt ki végzi.

Karrier- és utódlás-tervezés

A karriertervezés az a folyamat, amelyen keresztül az egyén kiválasztja a munkában eltöltött idejének céljait és megtalálja a célok elérésének módjait. Más szavakkal: a karriertervezés a karriermenedzsment folyamatának elengedhetetlen lépése. Ebben az egyén meghatározza, hogy milyen karriert kíván folytatni, és hogy milyen módokon kell választani, illetve milyen lépéseket kell tenni annak elérése érdekében. A karrier tervezése segít az érdeklődés és képességek felmérésében, az alternatív karrierlehetőségek azonosításában, a karrier célok kitűzésében és a fejlesztési tevékenységek megtervezésében. Egyéni szinten a karrier-tervezés igencsak gyakori.

Amikor viszont a szervezet magéhoz vonja a tervezést, akkor ezt úgy nevezzük, hogy szervezeti karriertervezés, amely a szervezetek alkalmazottainak fejlesztését szolgáló szisztematikus munkahelyi utód-kinevelés. Elemzi a dolgozó képességeit, készségeit és érdeklődését stb., hogy a szervezet (többnyire a HR-részleg) meg tudja határozni egy-egy személy hosszú távú céljait.

Ezzel szemben az utód- vagy öröklés-tervezés a szervezet kritikus pozícióinak betöltésére és a régiek helyettesítésére szolgáló lehetséges, jövőbeli vezetők felismerésének és fejlesztésének folyamataként határozható meg. Természetesen a szervezet zökkenőmentes működésének biztosítása érdekében. Ez egy stratégia, amely javasolja a szervezet küldetésének és céljainak elérése érdekében teendő utódlási lépéseket. Célja a lehetséges pótlások felkutatása, mind a szervezeten belül, mind pedig azon kívül.

Felmérés és tehetségkészlet

Ebben a folyamatban a munkavállalókat „felmérik” és kiképezik a vezetői pozíció betöltésére akkor, amikor a céges szereplők már nem vesznek részt a szervezetben olyan okok miatt, mint lemondás, nyugdíjazás, előléptetés, áthelyezés stb. Az utódlási tervezés lehetővé teszi a vezetőknek, hogy felmérjék és fejlesszék azoknak az alkalmazottaknak a tehetségkészletét, akik képesek és hajlandók a szervezetben betöltetlen, felszabaduló pozíciók elfogadására.

Egyértelmű tehát, hogy szervezeti szinten az örökletes utódláshoz a jelölteknek az adott helyen alkalmazottaknak kell lenniük, akik betölthetik a kulcsfontosságú pozíciókat és átvehetik a szervezet irányítását. Ez viszont csak a megfelelő utódtervezéssel lehetséges. Szerencsésebb, hatékonyabb, ha az utódok belülről lépnek előre a ranglétrán, de nem ritka, hogy vezető pozíciókba a cégek kívülről csábítanak, hoznak, vonzanak szakembereket. Mind az utódlás, mind a karriertervezés proaktív jellegű, valamint a jövőre összpontosít.

További különbségek a karrier- és az utódlás tervezés között:

  • a karriertervezés során egy személy különféle pozíciókat tölt be a munkával töltött éveiben. Ezzel szemben az utódlás tervezésében egyetlen pozíciót töltenek be egy szervezet különböző személyei a következő utódlásig, ha erre egyáltalán sor kerül.
  • a karriertervezés segít abban, hogy a dolgozó egyéni sikereket érjen el karrierjében. Viszont az utódlástervezés biztosítja a vezetés konzisztenciáját a szervezet kulcsszerepei számára.

A hatékony karrier-tervezés az egyén javát szolgálja, míg az egész szervezet számára az utódlás-tervezés előnyei járnak kedvező „hozammal”.

Generációs tulajdonosváltás

Az utódlás-tervezés és menedzsment az elmúlt tíz esztendőben számos ok miatt került előtérbe. Ezek közül érdemes megemlíteni a világnépesség, ezen belül a munkavállalók elöregedését, az egyre növekvő szakemberhiányt, a képességek és a tréningek közötti globális szakadékot, az intézményi tudásanyag és ismeretek jelentős részének visszatartását a nyilvánosság elől.

Mielőtt megismerkednénk az utód-tervezés és menedzsment fontosabb lépéseivel és tennivalóival, érdemes szólni a kisebb cégek, vállalkozások generációs tulajdonosváltásáról. Ez a téma idehaza is sok vállalkozást érint. Tehát ki veszi át a stafétabotot, vállalkozás vezetését?

Az amerikai Family Business Consulting Group globális felmérést készített a családi vállalkozások utódlási gyakorlatáról. A vizsgálat szerint a családi vállalkozásoknak csak 30 százaléka éli túl az első generációváltást. A második generációváltás esetében ez az érték már csak 10 százalék körül mozog, és a harmadik körös generációváltásnál mindössze 5 százalék ez az arány.

Egy hazai HR-szakértő szerint 200 ezer magyar vállalkozás és 700 ezer munkahely érintett abban a folyamatban, amit generációváltásnak hívunk. Az utódlásra a hazai vállalkozásoknak mindössze 8 százaléka rendelkezik írásos stratégiával. A magyar vállalkozások esetében az érintettek fele nem foglalkozik ezzel a kérdéssel.

Utódlási-terv a kkv-knál

Az utódlási terv a kkv-nál is az utódlási folyamat része. Az utódlási folyamat tehát többnyire nem egy konkrét dolog vagy esemény, hanem több lépésből álló cselekvés-sorozat. Az utódlási tervet az átadó generáció készíti. Szerencsés esetben már az alapítóknak volt ilyen terve, amiből a következő generációk tapasztalatot nyerhetnek. Magyarországon a legtöbb családi vállalkozás és vállalat jelenleg az első generációváltáson megy keresztül, tehát első ízben szembesül a feladattal. Az alapos, jól átgondolt utódlási terv konkrét elképzeléseket tartalmaz elsősorban a következő témákban: a vállalkozás irányításának jövőbeli szerkezete, a cégtulajdon felosztása az irányítási szerkezetnek megfelelően, a lehetséges vezetők képzése és fejlesztése, a legalkalmasabb vezetők kiválasztásának folyamata, a hatalom „elengedése” az előző vezető(k), tulajdonos(ok) részéről, felkészülés váratlan eseményekre.

Amennyiben a kontrolling ki van építve – amíg a régi tulajdonos aktívan jelen van a vállalkozás életében – akkor az új generáció valós támogatás és kontroll mellett vezetheti a céget. A tapasztalatok idehaza és külföldön azt mutatják, hogy a generációváltásba szinte kötelező erre szakosodott szakértőt, vezetési tanácsadót bevonni.

Vezetőket szinte minden szintre lehet toborozni a munkaerőpiacon, átcsábítani a versenytársaktól azonnali vagy későbbi utódlásra. Ennél jobb, hatékonyabb, olcsóbb és az alkalmazottak körében népszerűbb, a cég iránti hűséget és elkötelezettséget erősítő gyakorlat az utód(ok) kinevelése, képzése, helyzetbe hozása, s nem utolsó sorban megnevezése. Mind a vállalat, mind a dolgozók számára hasznosabb, megnyugtatóbb, ha az egyes pozíciókra (beleértve a vezérigazgatót is) az utódok -megfelelő felkészítés után – házon belülről lépnek előre a ranglétrán. A felkészítési szakasz a nemzetközi tapasztalatok alapján 12-36 hónapig tart.

Ahogy a nagyok csinálják

Az utódlás-tervezés a nagyvállalatok esetében is stratégia, amely a jövő vezetőinek kijelölésére, fejlesztésére vonatkozik a cégvezetés bármely szintjén. Hozzájárul ahhoz, hogy a szervezet felkészüljön az előre nem látható nehézségekre, amelyek kezelésébe már be lehet vonni a vezető-jelölteket. A nagyobb cégek megengedhetik maguknak azt a „luxust”, hogy minden közép- és felsővezetői pozícióra legyenek utódok, akik szükség esetén azonnal kinevezhetőek, csatasorba állíthatóak. A cégvezetők jelentős része egyetért azzal a HR-véleménnyel, hogy az „utód-istállóban” mindig legyenek tehetséges, rátermett, vezetésre képes és kész káderek.

A folyamatos utódlás-tervezés és menedzselés mozgásban tartja az üzleti tevékenységet a negatív változások idején is. Természetesen csak abban az esetben, ha a cégvezetés pontosan tudja az üzleti irányt. Egy jól elkészített és jól megvalósított terv segít megtartani a legjobb teljesítményt nyújtó vezetőket és dolgozókat, akiknek ismerniük kell a velük kapcsolatos előléptetési és képzési terveket.

Kulcsszerepben az igazgatóság és a felsővezetés

A nagyvállalatoknál az utódlás-tervezés és menedzsment elveiről, szellemiségéről, általános irányelveiről az igazgatóság dönt (némi beleszólásuk a tulajdonosoknak is van), a megvalósításért pedig a top-menedzsment felelős. A kisebb szervezeteknél ezekben a kérdésekben a tulajdonos(ok) és a felsővezetés hozza meg a döntéseket.

Az utódlási terv „titkai”

Az utódlási terv elkészítésénél milyen elméleti és gyakorlati lépéseket, tennivalókat kell meghatározni? Ezek száma – némi túlzással – végtelen, de érdemes kiemelni a legfontosabbakat:

  • proaktív tervezés
  • utódlási pozíciók meghatározása
  • a szükséges kompetenciák, képességek, készségek, személyiségek, tulajdonságok stb. meghatározása
  • az utódjelöltek kiválasztása jól kidolgozott feltételrendszer alapján
  • az utódlási tervek közlése a jelöltekkel
  • továbbképzési és fejlesztési tervek kidolgozása
  • tanfolyamok, tréningek, képzések
  • a jelöltek vegyenek részt úgynevezett kereszt-tréningeken, ahol a többi jelölt munkaterületeinek fő tulajdonságaival is megismerkedhetnek
  • tehetségfejlesztő körök létrehozása és működtetése
  • az utódjelöltek átmeneti bedobása a „mélyvízbe”
  • az utódjelöltek megtartásának eszközei
  • az utódlási terv integrálása a felvételi stratégiába
  • a vállalati kultúra megőrzése, esetleg új megközelítések alkalmazása

Az IBM, a Nike, a PepsiCo és még több nagy vállalat az utód- és a tehetség menedzsment területén az úgynevezett játék-tervezés (game planning) gyakorlatát folytatja. Ennek az a lényege, hogy az éves tevékenység áttekintése, értékelése során hosszas beszélgetésre kerül sor a felső vezetésben arról, ki hajlandó nagyobb szerepet betölteni a vállalatnál. Megbeszélik a várható pozíció-üresedéseket, a szóba jöhető utódok tulajdonságait. A beszélgetések, tervezések célja, hogy a fejlesztés lépések mind jobban szolgálják a cég előbbre jutását.

Diverzitás-tervezés

A tervezésnél nem hagyható figyelmen kívül a diverzitás (különbözőség) tervezése és menedzsmentje sem. Ez azt is jelenti, hogy az utódjelöltek táborába kerülésnél vegyék figyelembe az életkori, a gender, a vallási, a kulturális, az állampolgársági, a döntéshozatal gyorsaságában megmutatkozó és még számos egyéb különbözőségeket. A diverzitást tükröző menedzser-csapat ugyanis érték!

Az utódlásra kiszemelt, kijelölt személyeknek a szükséges (de tanfolyamokkal tovább fejleszthető) készségek, képességek, tudás, helyismeret stb. mellett el kell fogadniuk a negatív változásokat, valamint a bizonytalanságot, nyitottnak kell lenniük új tudásanyag elsajátítására. Ugyancsak fontos feltétel, hogy alkalmazkodni tudjanak a sokoldalú munkakörnyezethez, valamint a főnökséghez.

Az utódlás-tervezés néhány előnye

Milyen előnyökkel jár az utódlás-tervezés?

  1. hozzásegíti a szervezetet a korábban kitűzött célok eléréséhez
  2. csökkenti az üzleti kockázatot
  3. hozzájárul a tehetséges munkaerő megtartásához
  4. a megüresedett munkakörök azonnal betölthetőek, az alkalmas munkaerők azonnal elérhetőek előléptetésre
  5. kevesebbet kell költeni külső dolgozó- és vezetőjelöltek keresésére, toborzására
  6. a HR-részleg ki tud dolgozni eljárási rendet a közép- és felső vezetők kiválasztására
  7. előrehaladási lehetőségek teremtése, amelynek nyomán a dolgozók tudják, hogy van lehetőségük a szervezeten belül új pozíciókat betölteni, sőt, még tulajdoni részesedést is szerezni
  8. a munkahelyi és a munkával kapcsolatos elégedettség növelése
  9. a vezetők és a dolgozók jobban átérzik és megosztják a szervezet értékeit és jövőképét
  10. növekszik a tulajdonosi elégedettség
  11. viszonylag gond nélkül történik meg a generációs őrségváltás

Vállalatok a vonaton

A sort még hosszan lehet folytatni, de annyi bizonyos: az utódlás-tervezéssel és menedzsmenttel szintet lépett a szervezeti működési biztonság, valamint a HR tevékenység. A dolgozók és a vezetők olyan vonaton ülnek, ahol már előre láthatóak a személyi döntésekben a következő állomások. Jó lenne, ha minél több vállalat kapaszkodna fel erre a vonatra.

Dr. Gonda György, CMC

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant

Elektromos cégautó vásárlás, flottaüzemeltetés. Szakmai konferencia konzultációs lehetőséggel 2024 március 21.-én. A 30 milliárdos kerettel megnyíló, elektromos cégautó beszerzést támogató pályázattal kapcsolatos információk, tanulságok. A KKV-ék számára is egyre meghatározóbb, már hatályos ESG törvény cégautó üzemeltetésre vonatkozó kérdésköre, az elektrifikáció rövid és hosszútávú hatásainak bemutatása.
További információ: https://azuzletkonferenciakozpont.hu

Kövesse AzÜzletet a facebookon is!Tetszik

Friss

Duplázott és nemzetközi brandekkel erősít a magyar szállodaüzemeltető

Megduplázta árbevételét 2023-ban a Hotel & More Group független szállodaüzemeltető, mely cégcsoport a következő években nemzetközi hotel brandekkel is erősít.

A sikeres üzletek Budapest melletti szállodája

Budapesttől kevesebb mint félórányi autóútra, a romantikus szépségű Zsámbéki-medencében...

Startupvilág: felértékelődnek az unikornisok

Az elmúlt évben jelentősen zsugorodott a nemzetközi és a hazai startup piac a befektetéseket és a csapatok számát illetően is.

Nekik sikerült? – Kilakoltatások elkerülése Bécsben

Az osztrák főváros lakásügynökségénél külön csapat, úgynevezett case managerek foglalkoznak a rossz szociális helyzetben lévő, jelentős lakbérhátralékot felhalmozó bérlőkkel.

Hírek

Nemzeti ünnep miatt a tokiói börze zárva

Vegyesen mozogtak a vezető ázsiai tőzsdék pénteken, a hét utolsó kereskedési napján,

Erősödés a vezető ázsiai piacokon, a Nikkei rekordszinten zárt

 Elemzők szerint a japán részvények drágulása mögött elsősorban a japán jegybank (BoJ) rendkívül laza monetáris politikája áll, ami lényegében negatív szinten tartja a diszkontrátát,

Őrült autóóriások Pesten: jön a Hot Wheels Monster Trucks Live Glow Party

A Hot Wheels Monster Trucks Live Glow Party megérkezik Budapestre is!

A magyar tőzsde követte az európai trendet

A Budapesti Értéktőzsde (BÉT) részvényindexe, a BUX 59,14 pontos, 0,09 százalékos csökkenéssel, 65 940,94 ponton zárt kedden.

Speciális étrenddel a klimax ellen

Habár nem teljesen szünteti meg a tüneteket és a kapcsolódó betegségek kialakulásának kockázatát, az időben elkezdett életmódváltás késleltetheti a megjelenésüket, javítva a változókori nők életminőségét.

Devizapiac – Gyengült a forint reggel

A hétfő kora esti szintekhez képest gyengült a forint a főbb devizákkal szemben kedden reggel a bankközi devizapiacon.

Alacsony forgalommal, új csúcson zárt a BUX

A Budapesti Értéktőzsde részvényindexe, a BUX 230,33 pontos, 0,35 százalékos emelkedéssel, 66 000,08 ponton, történelmi csúcson zárt hétfőn.

Erősödött a forint árfolyama reggelre

Erősödött a forint árfolyama hétfő reggelre a péntek esti jegyzéséhez képest a főbb devizákkal szemben a nemzetközi devizakereskedelemben.

Gazdaság

Startupvilág: felértékelődnek az unikornisok

Az elmúlt évben jelentősen zsugorodott a nemzetközi és a hazai startup piac a befektetéseket és a csapatok számát illetően is.

Lassult az euróövezeti infláció

Az euróövezeti éves infláció 2,8 százalékra lassult januárban a decemberi 2,9 százalékról - közölte az EU statisztikai hivatala, az Eurostat végleges adatként csütörtökön.

Mennyi? Annyi: a bruttó átlagkereset 655 600 forint volt

A nettó átlagkereset kedvezmények nélkül 391 800, a kedvezményeket figyelembe véve 405 600 forintot ért el.

Több pénzmosásgyanús esetre milliós bírság

Az MNB 10-10 millió forint bírságot szabott ki az Erste Bankra és az MBH Bankra a pénzmosás- és terrorizmusfinanszírozási kockázatok azonosítása, kezelése és megfelelő eljárásokkal, kontrollokkal való csökkentése terén feltárt hiányosságok miatt.