Hirdetés
Kezdőlap Menedzser Akadémia Az Üveghegy másik oldala - Változáskezelés újratöltve 3.
No menu items!

Az Üveghegy másik oldala – Változáskezelés újratöltve 3.

Mert ott, másik oldalon van a sikeres változáskezelés majdnem-végállomása. Amikor a változásdiagnosztika segítségével sikerült beazonosítani a szükséges vagy a bekövetkezett változás típusát, elkészítettük a szükséges érintetti térképeket, s a metodikai „fegyvertárból” kiválasztásra kerültek a típushoz „passzoló” technikák, végre elkezdhető a gyakorlati változáskezelés. A változással foglalkozó csapatnak eddigre már sikerült beazonosítania az ellenállás okait, hozzáfogott a változások szükségességéről szóló meggyőzéshez.

A változási folyamat elérkezett az Óperenciás tengerhez. A negatív, vagy nem minden részében pozitív szervezeti változások sikeres végrehajtásához azonban át kell kelni ezen a tengeren, sőt el kell jutni az Üveghegyen túlra is.

A nyerő nyolcas

Nem vár könnyű út a változáskezelőkre, egyértelmű sikerre csak akkor számíthatnak, ha következetesen betartják, végigviszik a változási folyamatban Kotter-guru nyolc aranyszabályát.

 

  1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése. A szervezettel – vezetőkkel, dolgozókkal – meg kell értetni, hogy most kell cselekedni, a változást most kell végrehajtani. A késedelem ugyanis beláthatatlan következményekkel járhat. Nem szabad pánikot kelteni, de egyértelművé kell tenni, hogy a változások indokolatlan elhalasztása, vagy elmulasztása károkat okozhat a szervezetnek, a vezetésnek, a dolgozóknak, s nem utolsó sorban a tulajdonosoknak.
  2. A változást irányító csapat létrehozása. Ebbe, csak a változási folyamat idején működő csapatba meg kell hívni, be kell vonni a szervezet legfelső vezetőjét, a változások által érintett területek menedzsereit, a változási projekt vezetőjét valamint a változásmenedzsereket és –kommunikátorokat.
  3. A jövőkép (vízió) és a stratégia kidolgozása. Jövőkép nélkül nem szabad elkezdeni a változási folyamatot, a szervezet tagjai – beosztástól függetlenül – ugyanis joggal várják el, hogy tudják, ismerjék, hová vezetnek a változások, miért kell esetleges áldozatokat hozniuk, mire számíthatnak, stb. Azt is el kell dönteni, hogy a stratégia milyen időtávra szóljon. (Érdemes megjegyezni, hogy a felgyorsult, mind inkább globalizálódó üzleti életben csak igen kevés gazdasági szervezet tud, képes középtávúnál hosszabb stratégiát készíteni. A kutatás és a fejlesztés területén ez a fajta stratégia nem csak lehetséges, hanem szükséges is. A vezető számítástechnikai, gyógyszeripari, biotechnológiai, távközlési, vegyipari, űrtechnikai, stb. cégek folyamatosan jelölik ki, finomítják, módosítják hosszútávra szóló kutatási, fejlesztési irányaikat, stratégiájukat. A hektikus és ciklikus üzleti életben azonban többnyire véget ért a 3-5 éven túlmutató és reális stratégiák aranykora.)
  4. A változás jövőképének kommunikálása. A kommunikáció a sikeres változásmenedzselés legfontosabb feltétele és eszköze! A változáskommunikációról e sorozat negyedik utolsó részében lesz majd részletesebben szó. Most csak annyit, hogy a változási projektek négyötöde a helytelen, elégtelen kommunikáció miatt bukik meg.
  5. A dolgozók hatalommal, bizonyos döntési jogkörökkel való felruházása az átfogó cselekvéshez. Vonjuk be a munkatársakat is a változásokba, mert így azokat jobban magukénak érzik. A hatalommal való felruházás (a nemzetközi szakirodalom az empowerment kifejezést használja) a 21-dik század eddig eltelt részének egyik új és hatékony vezetési eszköze. A szervezeti vezetőknek tisztában kell lenniük azzal, hogy mikor és mennyi hatalommal, döntési jogkörrel ruházzák fel munkatársaikat. Fontos: a felelősség akkor is a vezetőé, ha a munkatársait ő ruházta fel bizonyos döntések meghozatalára!
  6. Gyors győzelmek kivívása. A változás kedvező eredményeiről folyamatosan adjunk számot, ne késlekedjünk a kommunikációval. Minden kis változás már gyors győzelemnek számít a folyamatban! A változási projektek több kisebb változási al-projektből állnak. A szervezet vezetői, de elsősorban a dolgozók a hosszabb, összetettebb változási folyamatokban elfáradnak, s ami még ennél is rosszabb, elfásulnak. Sokan eljutnak oda, hogy nem látják értelmét a változás(ok)nak. Ennek a magatartásnak, hangulatnak a megelőzését, „feldobását” szolgálják azoknak a kisebb, de folyamatos eredményeknek a kommunikálása, amelyeket a változáskezelők a projekt szinte minden napján elérnek. Nem szabad ezek bemutatásával megvárni a változási folyamat végét. Például ha egy folyamat átalakítási projektben rövid időn belül sikerül csökkenteni a költségeket, sikerül rövidíteni az átfutási időt, sikerül csökkenteni a bürokráciát, sikerül kreatívabb munkával ellátni a dolgozókat, sikerül jobb anyagi kompenzációt elérni, stb., ezeket a „kis” győzelmeket ( a nemzetközi szakirodalom quick win) bátran, azonnal ismertetni kell amolyan hangulatjavítóként. Ezzel is mérsékelhető a negatív változásokkal kapcsolatos esetleges ellenállás, érzéketlenség.
  7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése. Fontos a végrehajtott változások „rögzítése” és a változási folyamat töretlen folytatása. Ugyanis ismeretes, hogy életünkben, a szervezetek életében az egyetlen állandó a változás. Tehát egyik változás követi a másikat, egyik változás beleér a másikba. S ha ez csak egyesével történik, akkor viszonylag szerencsés a szervezet, de a változások többnyire „csokorban” követik egymást. Ezért is fontos, hogy ne kapkodjunk: szilárdítsuk meg, „ültessük el” a lezárt változásokat, miközben már dolgoznunk kell az újabbak menedzselésén
  8. Az új megoldások, a végrehajtott változások meggyökereztetése a szervezeti kultúrában. Ez ígérkezik talán a legnehezebb feladatnak, ugyanis a szervezeti és az egyéni kultúra módosítása igen nehéz, lassú feladat és folyamat. Egyes vélemények szerint egy szervezet kultúrájának jelentős megváltoztatása legkevesebb tíz esztendőt igényel! Különösen nehéz a stabil, erős és viszonylag régi kultúrával rendelkező szervezeteknél ez a változás, hiszen náluk a vezetők és a dolgozók vonatkozásában is mélyek a kulturális gyökerek, ráadásul ezek a szervezetek nehezen mozdulnak, kultúrájukban nem mindig nyitottak az új iránt. (A változáskezelők gyakran kérdezik meg az ügyfelektől, hogyan lehet egy szervezet kultúráját egyik napról a másikra megváltoztatni? A kérdés nem komoly és a válasz sem: úgy, hogy az egyik nap minden vezetőt és dolgozót elbocsátunk és másnap a helyükbe új menedzsereket, dolgozókat veszünk fel. A válasz jól hangzik, de a másnapi „új” szervezet még semmiféle kultúrát nem fog képviselni jó ideig. Arról nem is beszélve, hogy egy ilyen „lecserélt” szervezet hosszú ideig működésképtelen.)

Érdemes hangsúlyozni, hogy egy projektben akárhány változást kell kezelni, mindegyiknél (tehát a legkisebbnél is) szükséges végigmenni a nyolc arany szabályon. Némi túlzással állítható, hogy nem működik az a változáskezelés, amely a „nyolcasból” egy vagy több szakaszt kihagy, átugrik.

A kudarc ára

Milyen következményekkel járhat a hibás, vagy a sikertelen változáskezelés? A számtalan előforduló problémából álljon itt csak néhány:

  • a víziók, a stratégiák nem valósulnak meg a korábbi elképzelések szerint
  • vállalatfelvásárlások, fúziók után erőtlen, nem hatékony az együttműködés az új szervezetben
  • a fő üzleti és egyéb folyamatok radikális átszervezése elhúzódik, növekednek az átszervezési költségek
  • a létszámcsökkentések ellenére nem csökkennek a szervezet költségei
  • a minőségjavító programoktól várt eredmények elmaradnak
  • romlik a szervezet versenyképessége
  • fontos piaci pozíciók megingása, rossz esetben elvesztése
  • a dolgozók bizalmának, szervezeti hűségének, lojalitásának visszaesése
  • törésvonalak keletkezése a szervezet vezetésében
  • a nyereség esetleges csökkenése, illetve a veszteségek növekedése

A változásokat is lehet mérni!

Dr. Gonda György tanár-szakértő sorozata a vezetés tudományáról menedzsereknek AzÜzlet. huA változásokat nem csak menedzselni, hanem ezek eredményét mérni is kell és nyomon is kell követni. A 21-dik században szinte minden mérhető méterben, literben, percben, profit nagyságban és a sort még hosszan lehet folytatni. A változások eredményét, eredményességét is természetesen lehet mérni. A legfontosabb mérőszámok a szervezet teljesítmény-mutatóinak alakulása a változásokat követő időszakban, összehasonlítva a változásokat megelőző azonos időszak számaival. A változás-mérésnél nem hagyható figyelmen kívül a hatékonyság, a versenypozíciók, a létszám, a szervezeti struktúra, stb. alakulása. Külön „műfajt” képez az úgynevezett szoft tényezők mérése a változások után.

Jó módszerekkel mérhető a tulajdonosok, a vezetők és a dolgozók elégedettségének, a szervezet hangulatának, kultúrájának, a versenytársak, valamint a külső érintettek véleményének alakulása. A változás-projekt utáni folyamatos mérések eredményei visszaigazolják, sok esetben cáfolják a változások szükségességét, indokoltságát, az alkalmazott változáskezelési módszerek, technikák és csapat helyességét.

A változást is lehet változtatni!

Amennyiben a mérések nem igazolják vissza a várakozásokat, kiigazításokat kell végrehajtani a már lezártnak tekintett változási, változáskezelési folyamaton. Ez a feladat is része a komplex, átfogó változáskezelésnek. Akárcsak a kiigazítások utánamérése. ( A kiigazítások előtt újabb diagnosztika szükséges: hol hibáztunk, mit hibáztunk a változások menedzselésében?

Meddig kell mérni, meddig kell nyomon követni a változásokat? Egyszerű volna azzal érvelni, hogy mindig, folyamatosan, állandóan. Nem nehéz belátni, hogy erre sem idő, sem elegendő szakember nincs, hiszen folyamatosan újabb és újabb változások kezdődnek, amelyeket menedzselni kell. A tapasztalat azt mutatja, hogy amikor a nyomon követési és a mérési eredmények megközelítik, vagy elérik a változások előtti célokat, akkor már érdemes a többi változást utólagos nagyító alá vetni.

Kommunikációs előzetes

Amiről eddig szándékosan nem esett részletesen szó, az a változáskommunikáció, amely szerves részét képezi a változásmenedzsmentnek. Emlékeztetőül: az elindított változások 80 százaléka a helytelen és nem elégséges kommunikáció miatt bukik el.

 

Nem túlzás tehát azt állítani, hogy a változáskommunikáció a változáskezelés „szíve”. Elmaradása vagy esetleges rossz minősége szinte biztosan a változási folyamat elakadásához, kudarcához vezet. Ez a kiemelkedően fontos tevékenység amolyan ernyő, csokoládé bevonat a tortán, amely alatt „a változás zavartalanul üzemel”. Erről legközelebb lesz szó.

 

Dr. Gonda György

vezetési tanácsadó

Ceritfied Management Consultant (CMC)

Kövesse AzÜzletet a facebookon is!Tetszik

Friss

A kormány kedd 23 órától kivezette a benzinárstopot – íme, az árak

A hétfőn hatályba lépett kőolajszankciók után két nappal a kormány - a Mol javaslatára - a benzinárstopot megszünteti - jelentette be kedden késő este Gulyás Gergely Miniszterelnökséget vezető miniszter és Hernádi Zsolt, a Mol vezérigazgatója.

Csaló SMS-ekre figyelmeztet az OTP

Csalók küldenek SMS-üzeneteket, látszólag az OTP nevében, így a bank azt kéri: senki ne kattintson az azokban szereplő linkekre.

Mol: újraindult a Dunai Finomító, de ezzel nem oldódnak meg az ellátási problémák

A Mol a karbantartás után ugyan újraindította a százhalombattai Dunai Finomítót, de a teljes kapacitás elérése több hetes folyamat, egyik napról a másikra nem oldódnak meg az ellátási problémák, ahhoz az importnak is helyre kellene állnia a jelenlegi pánikvásárlások és készletfelhalmozások mellett - jelentette be a Mol Magyarország ügyvezető igazgatója a Kossuth Rádióban.

Településfásítási program: újabb tízezer fára lehet pályázni

A Településfásítási program folytatásában ismét a 10 ezresnél kisebb lélekszámú magyarországi települések igényelhetnek fákat. Tízezer sorfa áll majd rendelkezésre, amiből 2000-et a 2023 tavaszi, 8000-et pedig az őszi ültetési időszakban szállítanak ki - közölte közösségi oldalán Nagy István agrárminiszter.

Hírek

A kormány kedd 23 órától kivezette a benzinárstopot – íme, az árak

A hétfőn hatályba lépett kőolajszankciók után két nappal a kormány - a Mol javaslatára - a benzinárstopot megszünteti - jelentette be kedden késő este Gulyás Gergely Miniszterelnökséget vezető miniszter és Hernádi Zsolt, a Mol vezérigazgatója.

Csaló SMS-ekre figyelmeztet az OTP

Csalók küldenek SMS-üzeneteket, látszólag az OTP nevében, így a bank azt kéri: senki ne kattintson az azokban szereplő linkekre.

Településfásítási program: újabb tízezer fára lehet pályázni

A Településfásítási program folytatásában ismét a 10 ezresnél kisebb lélekszámú magyarországi települések igényelhetnek fákat. Tízezer sorfa áll majd rendelkezésre, amiből 2000-et a 2023 tavaszi, 8000-et pedig az őszi ültetési időszakban szállítanak ki - közölte közösségi oldalán Nagy István agrárminiszter.

Korrupcióval gyanúsítanak egy kormánytisztviselőt

Közlekedési ellenőrzéssel összefüggő korrupció miatt gyanúsítottként hallgatott ki a nyomozó ügyészség egy kormánytisztviselőt - tudatta a Központi Nyomozó Ügyészség (KNYF).

Gyengült a forint hétfő estére

Gyengült a forint a vezető devizákkal szemben hétfő kora estére a bankközi devizapiacon reggelhez képest.

Mi lesz a karácsonyi ajándékokkal? Így költenek idén a magyarok

A magyarok 53 százaléka az idén kevesebbet költ majd ajándékokra karácsony előtt, mint szeretne - derül ki a MediaMarkt megbízásából készült reprezentatív felmérésből.

Moszkva reagált az olajársapkára

Moszkva válaszolni fog arra, hogy a Nyugat "plafont" szabott az orosz olaj árának - jelentette ki Dmitrij Peszkov orosz elnöki szóvivő újságíróknak.

Lemondott a Vodafone vezérigazgatója

Távozik pozíciójából Nick Read, a Vodafone vezérigazgatója, miután négy év alatt 44%-kal csökkent a társaság részvényeinek árfolyama. "Itt az ideje, hogy átadjam a vezetést" - mondta Read, akit 2018-ban neveztek ki.

Gazdaság

Banki szakértő: 70 százalékot zuhanhat a bitcoin ára

A bitcoin ára a Standard Chartered bank szakértője szerint jövőre 5000 dollárra eshet. Ha ez bekövetkezik, az nagyjából 70 százalékos zuhanást jelentene, ugyanis a legnépszerűbb kriptovaluta árfolyama jelenleg 17 ezer dollár körül mozog.

A diákhitelekre is kiterjesztik a kamatstopot

A kormány döntése alapján a diákhitelekre is kiterjesztik a kamatstopot: a Diákhitel1 változatlanul 4,99 százalékos kamattal lesz elérhető 2023 januárjától, a Képzési hitelt és a Diákhitel2-t pedig továbbra is kamatmentesen vehetik fel a felsőoktatásban tanulók - jelentette be a gazdaságfejlesztési miniszter.

Földbe állt a lakossági hitelezés

Közel a felére esett vissza a lakáshiteleknél az új szerződések összege az előző évihez képest, és már a személyi kölcsönök iránt is csökkent a kereslet. A babaváró hitel pedig még soha nem teljesített ilyen rosszul. Az átlagos hitelköltség mutató közben októberben már a 10 százalékot is meghaladta a lakáscélú kölcsönöknél – derül ki a Bank360.hu összefoglalójából.

Hamarosan kereskedőtől is vehetünk fel pénzt ingyenesen

Havonta két alkalommal, összesen legfeljebb negyvenezer forint értében díjmentesen lehet készpénzt átvenni kártyás fizetés esetén kereskedőktől - a többi között ezt is tartalmazza a pénzügyi szektort érintő javaslatcsomag módosítása, amelyet pénteki ülésén fogadott el az Országgyűlés Törvényalkotási bizottsága.
Az adatkezelési tájékoztatót elolvastam és elfogadom