Az üzleti és a közgazdasági egyetemek első félévében tanítják, hogy egy ország, egy gazdaság, egy vállalat eredményes működéséhez, gazdasági biztonságához elengedhetetlen a több lábon állás: a gazdasági tevékenység diverzifikálása. Néhány héttel azt követően, hogy Kínában megjelent a koronavírus, majd pedig a járvány kiterjedt az egész világra, sok ország és cég kénytelen volt megtapasztalni, hogy rossz stratégiát választott. A járvány nem kis rést ütött a globalizáció egyik fontos tényezőjen, a termelési és az ellátási lánc működésén.
Kína leállt
Különösen azok az iparágak és cégek kerültek nehéz helyzetbe, amelyek termelésük jelentős részét a kínai beszállítókra alapozták: többek között az autóipar, a távközlési, az informatikai, a számitástechnikai eszközöket és berendezéseket gyártók. A gépipari, a könnyűipari és egyéb ágazatokból a példákat még hosszasan lehet folytatni. A kínai alkatrészek, részegységek, félkész termékek, stb. korábban ütemes szállítása az ottani járvány első hete után a tömeges gyárbezárások miatt gyakorlatilag leállt.
Miután Kína a fejlett ipari országok, az OECD-tagok szinte mindegyikének nélkülözhetetlen szállítója lett az elmúlt 20-30 évben, a szállítmányok először ritkulása, majd teljes leállása – már a koronavírus világméretű elterjedése előtt – „megroggyantott” országokat, termelési és szolgáltatási ágazatokat. Ennek nyomán sok ország tervezett gazdasági növekedése is veszélybe került. (Érdemes hangsúlyozni, hogy ez a jelenség független volt és ma is az a vírusjárvány okozta, egyelőre felmérhetetlen nemzet- és világgazdasági, valamint vállalati károktól, veszteségektől.)
Ismeretes, hogy Kína ma már a világ „műhelye”, a világ első számú exportőre, ahol az elmúlt három-négy évtizedben ezrével alapítottak külföldi cégek helyi termelő vállalatokat, részben saját tulajdonban, részben úgynevezett vegyesvállalati formában. Ezek, valamint a mind magasabb műszaki és minőségi színvonalat képviselő kínai vállalatok ontották az alkatrészeket, részegységeket, saját fejlesztésű termékeket a globális, valamint a multinacionális cégek számára.
Igen pontosan szállítottak mind a megrendelt minőségben, mind pedig határidőben. Nagy szerepük volt abban, hogy a világon elterjedt a „just in time” (JIT) beszállítás: bizonyos alkatrészekből nincsen szükség raktárkészletre, a gyártók ugyanis igényeiknek megfelelően szinte másodpercnyi pontossággal kapják azokat a szerelősor mellé leszállítva.
Miért vonzó Kína a külföldi cégek számára?
Igen csekély túlzással állítható, hogy a világ igencsak „rászokott” Kínára. Nem csak a munkaerő viszonylagos olcsósága, hanem a fejlett infrastruktúra, a magas műszaki színvonal és a kiemelkedő kutatási és fejlesztési tevékenység miatt is. A több éve változó hevességgel folyó és egyre több megegyezést hozó amerikai-kínai (s ne hagyjuk ki az Európai Uniót és Japánt sem) kereskedelmi háború ellenére, az ázsiai ország még mindig nagyon jó környezet a külföldi gyártóknak. Az ezredforduló után ugyanis Kína nemcsak fejlett infrastruktúrát épített ki (utak, közművek, lakások stb.), hanem az üzleti környezetet is vonzóvá tette. Egyszerűsítette például az import- és exportfolyamatokat, de a munkaügyi szabályok is kedveznek a cégeknek. Képzett a munkaerő, és a gyártási helyszíneken kiterjedt ökoszisztéma alakult ki fejlett logisztika háttérrel.
Persze az sem mellékes szempont, hogy az odatelepedett, illetve az ottani beszállító cégek számára igencsak vonzó az 1,4 milliárd főt számláló, egyre nagyobb vásárlóerővel rendelkező piac is. (Kína szinte vágtató súlyát a világgazdaságban jól jelzi, hogy míg 2002-ben a globális GDP 9, tavaly már 18 százaléka származott az ázsiai országból. Szakértők véleménye szerint Kína még nem első osztályú gazdasági hatalom, de valószínűleg 20 éven belül az lesz.)
Diverzifikáció mikróban és makróban
Itt érdemes visszatérni néhány gondolat erejéig a diverzifikációhoz mind családi, mind országos, mind vállalati szinten. A megtakarítás (amennyiben van) családonként, személyenként változó, és természetesen számos tényezőtől függ, hogy melyik megtakarítási termék a legjobb választás. A konkrét megtakarítási lehetőség kiválasztásához elengedhetetlen például tisztában lennünk pénzügyi helyzetünkkel, befektetési szokásainkkal, kockázatviselési hajlandóságunkkal, illetve megtakarításunk konkrét céljaival is. Ezek ismeretében ugyanis nagymértékben szűkül a kör, és máris közelebb kerülhetünk a számunkra megfelelő konstrukció kiválasztásához. Ha többféle megtakarításban gondolkozunk, érdemes többféle terméket egyidejűleg használnunk: például bankbetétet, állampapírt, befektetési alapokat.
Megtakarításaink esetében is alapvető fontosságú, hogy nem szabad minden pénzt egy lapra feltenni – azaz jobb, ha több lábon állunk. Éppen ezért tanácsos pénzünket többféle befektetés között megosztanunk. Ilyenkor nagyobb esély van arra, hogy lesz olyan, amelyikkel nagyon jól járunk, és ez kárpótolhat, ha egy másik befektetésünk esetleg gyengébben teljesített. Nem sok változtatással a fentiek vonatkoznak egy ország gazdaságának, valamint egy vállalat tevékenységének kialakítására is. De amilyen stratégia mixet követünk magán pénzügyeinkben, miért nem működik ez a szemlélet és gyakorlat nemzetgazdasági és vállalati szinten?
Variációk egy témára
Nem véletlen, hogy mind nemzetgazdasági, mind céges szinten a stratégiai tervezés fontos eleme a B, C, esetleg D változat elkészítése, amelyek diverzifikációs, választékgazdaságossági lehetőségeket és szükségszerűségeket is tartalmaznak.
Úgy tűnik, az utóbbi 10-15 esztendőben sok ország, termelési és szolgáltatási ágazat, valamint vállalat (beleértve a globális vállalatbirodalmakat is) megelégszik az „A” tervvel, amely természetesen nem nevezhető változatnak.
Miért olyan „népszerű” az egy lábon állás? Mert kényelmesebb, látszólag kevesebb befektetést, beruházást igényel, egyszerűbb egy szállítóra, egy országra, egy iparágra támaszkodni, látszólagos takarékosságból és profitnövelési célból gazdaságosabbnak tűnik az olcsó, talán a legolcsóbb beszállítókkal szerződni. stb. Számos példa mutatta és mutatja (erről még lesz szó), hogy egy idő után, a legváratlanabb pillanatokban az egy lábon állás eredménye a „bukta”.
Az üzleti, a cég-stratégiai tevékenységre fókuszálva diverzifikáció alatt a vállalat működési körének új területekre történő kiterjesztését értjük. A fogalom egyik legnépszerűbb és egyben szemléletes meghatározása Ansoff nevéhez fűződik, aki szerint meglévő termék új piacra vitele esetén piacbővítésről, új termék korábban meglévő piacon történő értékesítése esetén termékfejlesztésről beszélhetünk, diverzifikációról pedig akkor van szó, ha új termékkel új piacon jelenik meg a vállalat.
Horizontális a diverzifikáció akkor, ha a vállalat régi tevékenységi köréhez az új tevékenység piaci és/vagy technológiai szempontból kapcsolódik. Ide sorolható a választékbővítés (vagy szűkítés), illetve a minőségjavítás is. A vertikális diverzifikáció során a vállalat eredeti tevékenységi körét a termelés vagy szolgáltatás megelőző vagy követő fázisaival egészíti ki. Konglomerált diverzifikációnak nevezzük, ha az új termék, tevékenység sem a piacok, sem a technológia oldaláról nem kapcsolódik a vállalat eredeti tevékenységéhez. Témánk szempontjából most ez utóbbi diverzifikáció a lényeges elsősorban.
A csődből több lábra állt a Kodak
Az 1881-ben alapított Eastman Kodak (fényképezőgépek, fotófilmek, filmkamerák, fotópapírok, instans fényképezőgépek, stb.) termékeit szinte mindenki ismerte és használta a világon. A gondok akkor kezdtek jelentkezni az óriáscégnél, amikor az ezredforduló táján megjelentek az elektronikus fényképezőgépek, amelyek nem igényelnek filmet, a rögzítés lemezre történik. A Kodak 2004 januárjában bejelentette, hogy fokozatosan kivonul a hagyományos filmes kamerák piacáról, Észak-Amerikában és Nyugat-Európában nem gyárt több filmes kamerát. Ennek megfelelően abban az évben mintegy 12 000-15 000 állást számolt fel, alkalmazottainak mintegy 20-25 százalékát kénytelen volt elbocsátani.
A következő években az Eastman Kodak folyamatos hanyatlása figyelhető meg, amely 2011-2012-re csúcsosodott ki. 2012-ben csődvédelmet kért Amerikában (Chapter 11), melynek időtartama 1 év, ez idő alatt kell az óriáscéget működőképessé tennie a vezetőségnek. 2010 és 2012 között számos üzletágát építette le a vállalat, és dolgozói nagy részétől is kénytelen volt megválni. Az anyagi problémákat a cég szabadalmainak az eladásával is próbálták orvosolni, amelyeket 2012. év végén 500 millió dollár körül sikerült értékesíteni. A szabadalmak vevői voltak többek között a Samsung, az Apple és a Google.
A cégvezetés a kapuk bezárása helyett a több lábon állás mellett döntött, s a valamikor monokultúrás (fotózás és „környéke”) vállalat ma a következő, elsősorban digitális ágazatokkal rendelkezik:
- hagyományos fotó üzletág
- digitális fotó üzletág
- grafikai üzletág /
- dokumentumarchiválás üzletág
- egészségügyi üzletág
A Kodak már túl van a „műtéten”, s a több lábon állás első eredményei már jelentkeznek: a cég a 2016-os évet 900, a tavalyit pedig mintegy 700 millió dolláros nyereséggel zárta.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
(A következő részben több világvállalat és hazai cég példáján keresztül mutatjuk be az ellátási lánc megszakadásának, a diverzifikáció elmulasztásának, vagy éppen alkalmazásának következményeit és lehetőségeit.)
