Hirdetés
Kezdőlap Menedzser Akadémia Hódít a lapos szervezet - Sikeres, de (még) nem csodaszer
No menu items!

Hódít a lapos szervezet – Sikeres, de (még) nem csodaszer

A lapos szervezeti modell elsősorban a kis- és közepes méretű szervezetek, cégek esetében lehet sikeres. Illusztráció: Bigstock

„Mutasd meg a szervezeti ábrádat, megmondom, milyen a céged!” – mondják mind gyakrabban a menedzserek más vállalatoknál dolgozó kollégáiknak. Ma már ugyanis egyértelmű, hogy a szervezeti struktúra egyik meghatározója a cégek működésének, versenyképességének, kommunikációjának, döntéshozatali rendszerének, reagálási sebességének, és a sort hosszan lehet folytatni. Nem véletlen, hogy az elmúlt mintegy 15 évben rohamosan terjed a cégvilágban az úgynevezett lapos szervezeti struktúra, amely számos előnnyel jár a hagyományos, hierarchikus felépítéssel szemben. Ez utóbbi szervezeti struktúra jellemzi ma még a világ közép- és nagyvállalatainak döntő többségét, de egyes részlegeik már maguk is „lelapultak”. A kisebb és a startup cégek pedig valósággal habzsolják ezt a szervezeti formát. Vajon miért?

Több mint száz éve a szervezeti felépítésben a hierarchikus, más néven magas struktúra az uralkodó. Magas (függőleges) szervezet fő jellemzője a vállalati szférában, hogy a vezérigazgató a „vezetői lánc” tetején van, alatta pedig különböző szintű és számú irányítási szintek vannak. A menedzsment több rétegre bontott, s ebben a szervezetben sok a felső és közép vezető és minden menedzser általában felelős az alkalmazottak valamelyik kis csoportjáért. A magas struktúra jól működik a nagyvállalatoknál, újabban viszont ezek a cégek is alkalmaznak lapos szervezést egy-egy részlegüknél. Ez a centralizált szervezet meglehetősen sok vezetőnek, dolgozónak ad kenyeret, számos menedzsment-tudós szerint magasan tartja a foglalkoztatási statisztikákat.

Többségben a magas, hierarchikus szervezetek

A hierarchikus felépítés többnyire bürokratikus, sok a szint, lassan reagál a változásokra. A második világháború után a magas szervezeti struktúra színesedett, ma már számos formában jelenik meg: termékekre és szolgáltatásokra, földrajzi egységekre és piacokra, vevőcsoportokra stb. szervezett struktúrák. Sok esetben ezek párhuzamosan élnek egymás mellett egy cégen belül, elsősorban a globális vállatoknál. Az elmúlt 3-4 évtized távközlési, az informatikai, digitális forradalmai előtt – és sok esetben ma is – a hierarchikus szervezeti rendszer sok előnnyel járt és jár, de most már mind jobban kiütköznek a hátrányai is. Ezek közül érdemes megemlíteni:

  • a munkavállalók döntési, cselekvési szabadsága és felelőssége korlátozott
  • a döntéshozatal a sok szint miatt lassú, számos esetben körülményes
  • viszonylag hosszú a reakcióidő a változásokra
  • jelentős bürokrácia
  • sok párhuzamos tevékenység, különösen a leányvállalatok esetében
  • vezetői és dolgozói túlnépesedés
  • hosszú kommunikációs útvonalak
  • lassú előmeneteli lehetőség a szervezeti létrán
  • erőteljes centralizáció
  • az ellenőrzés a felső szinteken összpontosul
  • nehézkes az együttműködés az egyes részlegek között
  • nem eléggé ösztönzött a kreativitás és az innováció

Tipikus magas szervezti struktúrát képez a világ legnagyobb webárúháza, az Amazon. A mintegy 600 ezer dolgozót foglalkoztató óriáscég már a méreténél fogva sem tudna más szervezeti formában működni. A vezérigazgatói széket az elnökire nemrégiben felcserélő Jeff Bezosnak jelent gyakorlatilag minden vezető, akik többet között a hierarchikus szervezeti modell hagyományos részlegeit irányítják. Többek között a termékmenedzsment, az üzleti műveletek, az IT, a pénzügyek és adminisztráció, a HR, a jogi, a logisztikai egységeket. Ez a szervezeti forma jó lehetőséget biztosít a részlegvezetők számára a szoros együttműködésre munkatársaikkal, valamint saját részlegük dolgozóinak alapos ellenőrzésére.

Mi a holakrácia?

A nagy piaci verseny, a változó üzleti körülményekhez való rugalmas alkalmazkodás, a team- és projektmunka rohamos terjedése és még számos tényező szükségessé tette, hogy a hierarchikus szervezeti modell mellett megjelenjen egy áramvonalasabb, egyszerűbb és gyorsan reagáló struktúra, a lapos szervezet. Noha ez a szervezeti struktúra ma igencsak népszerű, a gyökerek 1950-re nyúlnak vissza. Ekkor készült az első átfogó tanulmány a magas és a lapos modell közötti különbségekről a Sears-Roebock cég példája nyomán. Fontos megjegyezni, hogy ez a modell elsősorban a kis- és közepes méretű szervezetek, cégek esetében lehet sikeres. Arról, hogy a lapos szervezetek vagy a hagyományos, hierarchikus rendszerek hatékonyabbak, megoszlanak a vélemények. Természetesen a lapos szervezeti elvnek is vannak korlátai: óriás vállalatoknál kevésbé, vagy egyáltalán nem működik, de a kisebb szervezetek esetén felesleges, időrabló jóváhagyási köröket vagy hosszas procedúrákat lehet vele megtakarítani. Ráadásul sokan szeretik a döntés szabadságát és a közös felelősséget, amit egy ilyen rendszer jelent.

A lapos szervezeti struktúra a holakrácia elvét követi. A holakrácia egy új szervezeti működési rendszer gyorsan fejlődő cégeknek és újító szervezeti kultúráknak. A hagyományos piramisstruktúrát pókhálóra emlékeztető hálózatok váltják fel, melynek csomópontjaiban önmenedzselő csapatok állnak. Az új szervezeti és vezetési módszerek közül az egyik, amely a fentről lefelé történő irányítási modellt kívánja lecserélni, a holakrácia nevet kapta. Ez a strukturált modell alaposan letesztelt szabályokkal és folyamatokkal teszi lehetővé a munkavállalói szerepek, felelősségek megosztását és az önszervezést. A holakráciát kifinomultan megtervezett alapelvek alkotják, melyekre építve a cégek meg- vagy újratervezhetik a működésüket.  Megkülönbözteti magát azoktól az új üzleti modellektől, amelyekben csak néhány innovatív ötletet alkalmaznak, de a vállalat alapvető működési rendszerét érintetlenül hagyják. Ennek a modellnek az elindítói jól ismerik a lean menedzsmentet és az agilis módszertant, melyek nyomai fellelhetők a rendszerben.

Egy hazai vezetésfejlesztési szakember szerint a holakrácia:

  • egy rugalmas szervezeti működés alapszabályait leíró keretrendszer
  • új módszer a munkatársak szerepkörének és felelősségének meghatározására
  • olyan döntéshozatali folyamat, mely felfrissíti, korszerűsíti a hagyományos döntéshozatali gyakorlatot
  • új megbeszélési rendszer, mely segíti a munkatársak és csapatok folyamatos és hatékony együttműködését

Nincs munkakör, mindenki döntéshozó

A lapos szervezet lényege, hogy a dolgozók helyett az elvégzendő munka köré szervezi a vállalatot. A beosztottak többnyire nem kapnak munkaköröket, hanem meghatározott célú feladatokat osztanak ki nekik. Nem egy adott csapatban dolgoznak, hanem általában több, más-más funkciót betöltő körben, így a vállalat irányításába is nagyobb a beleszólásuk. A lapos szervezetek inkább a dolgozók felhatalmazására, mintsem egy utasítási láncba integrálásukra összpontosítanak. Az önállóságra ösztönzéssel és az önirányítással az alkalmazottak kreativitását próbálják kiaknázni és elérni, hogy a problémákat közösen oldják meg. Ezeken a munkahelyeken megfordítják a cég felépítését: ahelyett, hogy egymás fölé rendelnék az egyes személyeket, egymás mellett működnek a munkatársak, és mindenki egy-egy részegységként dolgozik a cég sikereiért. A lapos szervezet kevésbé felügyeli a munkavállalókat, miközben elősegíti a megnövekedett részvételüket a döntéshozatali folyamatban. Némi túlzással állítható, hogy minden alkalmazott egyben döntéshozó is.

Hierarchikus szervezet kontra lapos szervezet. Illusztráció: Bigstock

Kevés nagyfőnökkel, középvezetők nélkül

Ebben a szervezeti struktúrában kevés a főnök, gyakorlatilag nincsenek középszintű vezetők, a szakértő munkatársak pedig általában nem tartoznak semmilyen szervezeti egységhez, hanem mindig más projekten dolgoznak. A középvezetői feladatokat a beosztottak és a felső vezetés veszi át, osztja meg egymás között. A lapos rendszerek általában több kiemelkedési lehetőséget adnak a dolgozóknak, több ember van egy-egy szint „tetején”. Ahhoz, hogy ez a rendszer működjön, a csapattagoknak és a projektvezetőknek meg kell osztaniuk a kutatásaikat és az információikat. Ebben a környezetben a vezetők akkor érvényesülhetnek a legjobban, ha nyitottak, toleránsak, érzékenyek. Számos tanulmány és elsősorban a gyakorlat azt bizonyítja, hogy a laposabb rendszerek rugalmasabbak és jobban tudnak alkalmazkodni a változásokhoz. A gyorsabb kommunikáció gyorsabb döntésekhez vezet, de végül a vezetőkre nagyobb teher is hárulhat. A sokszor katonai stílusú magas rendszerek helyett, a lapos szervezetek a demokratikus irányt képviselik. Az alkalmazottak számos esetben maguk döntenek új kollégák felvételéről és arról, hogy milyen megbízásokat vállaljon el a cég. A lapos szervezeti struktúra egy kísérlet arra is, hogy eltüntesse a munkahelyi bürokráciát.

Az önvezérló modell néhány előnye

Melyek a lapos szervezetek, az önvezérlő modell előnyei vezetési szempontból?

  • senki felé nem lejt a pálya. Amint mindenki megkapja annak a lehetőségét, hogy döntéseket hozzon, és tulajdonképpen a saját maga vezetője is legyen, azonnal megteremtődnek az egyenlőség feltételei
  • a vezetés lehetősége ösztönzi a csapatmunkát. Az a gyakorlat, hogy még az újonnan belépő alkalmazottak is vezetői lehetőségekhez jutnak, a csapatot erősebbé teszi, mivel az emberek sokkal hajlamosabbak így arra, hogy tiszteljék egymást. Hiszen így nem csak úgy tekintenek egymásra a munkatársak, mint ahogyan a menedzserekre szoktak, hanem úgy is, mint akik mindannyian egy közös cél érdekében dolgoznak. Ez a lehetőség kiváló módja annak, hogy a munkavállalók felfedjék a természetes vezetői képességeiket, és egyenlő versenyfeltételek teremtődjenek a munkahelyen
  • a vezetés minden szintje támogatja a nyitottságot. A holakrácia megvalósításával lehetővé válik: mindenki attól függetlenül dolgozzon együtt, hogy mennyi időt töltött már el a cégnél, tehát újra az egyénekre és a személyes kvalitásaikra lehet fókuszálni, nem pedig a hierarchiára
  • magasabb motiváció az új munkaerőnek. Az alacsonyabb szintekre kiterjesztett vezetési lehetőségek a cég új alkalmazottai esetében több motivációt nyújthatnak, hiszen elmondhatják ötleteiket, javaslataikat. Nem érzik úgy, hogy bár lenne mondanivalójuk, azt a vezetés a tapasztalatlanságuk, vagy rövid szolgálati idejük miatt a szőnyeg alá söpri
  • bürokráciamentességből is fakadó átláthatóság
  • nagyobb munkatársi felelősség, felhatalmazás (empowerment) döntések meghozatalára
  • gyorsabb, decentralizált döntéshozatal
  • egyszerűbb belső kommunikáció
  • folyamatos fejlesztés a cég egészében. Azzal, hogy a belépő alkalmazottól a vezető szintű munkatársakig mindenki hozzájárul a célok eléréséhez, a vállalkozás sok új ötlettel gazdagodik. Ez megteremti a választás lehetőségét akkor is, amikor operatív, vagy stratégiai jellegű döntéseket kell hozni. A munkatársak közötti kreatív interakciók általánossá válása jobb munkateljesítményhez, illetve pozitív változásokhoz vezet.

Több irányú „bevethetőség”

Az önirányítási csapatokra alapozott cégek közül gyakran említik meg a híres videójáték vállalat, a Valve példáját. A vállalat alapítója és vezérigazgatója, Gabe Newell egyik célja az volt, hogy a döntési folyamatok és a döntések „főnöktelenek” legyenek. Minden munkatárs maga választja meg, hogy milyen projekten dolgozik, annak fényében, hogy hol tudja a legtöbb értéket teremteni, előállítani az ügyfelek részére. A szakemberek tehát egyik maguk-választotta projektből „vándorolnak” a másikba. A projektvezetők és a munkatársak rotációja természetes, például a projektvezetők gyakran mennek vissza szakértői és munkatársi szintre és fordítva. Miután a Valve eredetileg is lapos szervezeti modellt alkalmazó cég volt, az odaérkező dolgozók és kis számú vezetők jól tudják, mire számíthatnak, mennyire magasan képzettek és milyen gyakorlattal rendelkeznek a kollégák. Természetes, hogy a cég minden alkalmazottja beosztottként és projektirányítóként is „bevethető”.

Korszerű, de nem csodaszer

A lapos szervezeti felépítésnek is természetesen megvannak a hátrányai. Ezek közül érdemes megemlíteni az esetleges rossz szakértői döntéseket, a hatalmi küzdelmeket, a munka-magánélet egyensúlyának gyakori hiányát, a kevés számú menedzser túlterheltségét, valamint a specializálódás ugyancsak gyakori hiányát.

Az Egyesült Államok egyik legsikeresebb webárúháza, a Zappos egyszer már megszüntette a hagyományos vállalati hierarchiát, valamint a klasszikus főnök-beosztott viszonyt. Ez a struktúra csak addig tartott, ameddig az Amazon fel nem vásárolta a Zappost. A bekebelezés nyomán a Zappos beállt a sorba, visszatért a magas struktúra, a bürokrácia. Kérdésessé vált a stratégia, a vállalati kultúra megtartása, annak jövője a hatalmas Amazon hierarchiában. Ez a példa is azt mutatja, hogy amennyiben egy céget bekebelez egy másik vállalat, illetve egy startup elér egy bizonyos méretet, bevételt, piaci részesedést, a lapos struktúra többé már nem csodaszer. A hierarchikus szervezeti modell igyekszik tartani pozícióit. Nagy számú vezetőivel együtt.

Dr. Gonda György vezetési tanácsadó Certified Management Consultant (CMC) változáskezelés, kommunikáció AzÜzlet.huDr. Gonda György, CMC

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant

Hirdetés
Kövesse AzÜzletet a facebookon is!Tetszik

Friss

Profit rekord az autóiparban, e-autó kérdőjellel

A jelenlegi milliárdos nyereség szinte kizárólag a belsőégésű modelleknek köszönhető és hosszú időbe telik, amíg az iparág valódi pénzt keres az elektromos autókkal.

Árzuhanás a Tesla önvezetésnél

A szoftvert, amely a Tesla szerint nem teszi autonómmá járműveit, és aktív vezetői felügyeletet igényel, korábban havi 199 dolláros előfizetésért kínálták.

HUMDA: nagy siker a zöld konzultáció

A HUMDA a konzultáció mellett elindította a Zöld életre valók elnevezésű kampányát, megmutatva, miként lehet a "hétköznapok használatába illeszteni" a zöld közlekedés megoldásait, az elektromos hajtású mikromobilitási eszközöket.

Kevesebb és egyszerűbb az adminisztráció az adózók számára

Az EMAP rendszer bevezetése jelentős kihívást jelent, ezért annak érdekében, hogy felhasználóbarát rendszer jöjjön létre, tapasztalatcserére épülő találkozók zajlanak.
Hirdetés

Hírek

BÉT – Új történelmi csúcson zárt a BUX

A Budapesti Értéktőzsde részvényindexe, a BUX 84 pontos, 0,12 százalékos emelkedéssel, 67 289,07 ponton, új történelmi csúcson zárt pénteken.

Az Amerikából érkezett kedvező makrogazdasági adat hatására csúcson a BUX

BUX 1027,91 pontos, 1,56 százalékos emelkedéssel, 66 839,15 ponton, történelmi csúcson zárt szerdán.

Iránykereséssel indulhat a kereskedés az elemző szerint

A Richter változatlanul a 9150-9420 forintos sávban mozoghat. A gyógyszerpapír jegyzése csütörtökön 5 forinttal, 0,05 százalékkal 9260 forintra csökkent, 2,5 milliárd forintos forgalomban.

Úttörő konferencia az autóipar jövőjéről, hazai díjátadóval

A tisztán benzines autók napjai is meg vannak számlálva, miközben az elektromos autók térnyerése kapcsán még bőven akadnak kérdőjelek

Heti makronaptár

Több statisztikai adat is megjelenik a következő héten, köztük az ipari termelés februári, a külkereskedelmi forgalom előzetes februári és részletes januári adatai, valamint a termelői árak és a kiskereskedelmi forgalom februári adatai. A kormányzati szektor 2023. utolsó negyedévi egyenlegét is közli a Központi Statisztikai Hivatal (KSH).

Enyhe emelkedéssel nyithat a tőzsde az elemző szerint

Enyhe emelkedéssel nyithat szerdán a Budapesti Értéktőzsde (BÉT) az Equilor Befektetési Zrt. vezető elemzője szerint.

Elemző: iránykereséssel nyithat a tőzsde

Hétfőn a BÉT részvényindexe, a BUX 141,21 pontos, 0,22 százalékos csökkenéssel, 65 095,72 ponton zárt.

A héten várható: Az MNB kamatdöntő ülést tart, államháztartási adatok

Tavaly decemberben a teljes munkaidőben alkalmazásban állók bruttó átlagkeresete 655 600, a kedvezmények figyelembevételével számolt nettó átlagkereset 451 300 forint volt.
Hirdetés

Gazdaság

Ami sok, az sok: Nagy Márton behívatta a Mol és a Magyar Ásványolaj Szövetség képviselőit

A tárcavezető a rendkívüli egyeztetésen megállapította, hogy Magyarországon az üzemanyagok ára a régiós átlagnál magasabb.

Sok bankszámlás megúszta a drasztikus áremelést 

A digitális bankolásra ösztönöznek a díjemelések

A kormányzati szektor GDP-arányos hiánya 6,7 százalékos volt 2023-ban

A kormányzati szektor adóssága - a Magyar Nemzeti Bank adatai alapján - 2023 végén 55 134 milliárd forintot, a GDP 73,5 százalékát érte el.

MBH Bank: 345,3 milliárd forint korrigált adózás előtti eredmény 2023-ban

A társaság a tavalyi évben 350 millió euró értékben sikeres nemzetközi kötvénykibocsátást hajtott végre.