Hirdetés
Kezdőlap Menedzser Akadémia Cégkultúrák ütközése - Egy meg egy, az három

Cégkultúrák ütközése – Egy meg egy, az három

Nem csillapul a nemzetközi üzleti életben a cégegyesülési és felvásárlási láz. Évről évre dőlnek meg a rekordok mind a fúziós ügyletek száma, mind pedig azok összesített értéke vonatkozásában. Ezeknek a tevékenységeknek a hátterében elsősorban az új piacok megszerzése, a versenyképesség és a méret-gazdaságosság növelése, a világméretű terjeszkedés, s természetesen nem utolsó sorban a nyereség bővítése áll, már rövidtávon is. A cégmozgásokkal kulturális ütközések is többnyire együtt járnak, ennek a jelenségnek a nem megfelelő menedzselése viszont meghiúsíthatja, de legalábbis számottevően ronthatja az új „felállás” célkitűzései megvalósításának esélyeit.

Cégházasság és felvásárlás

A cégek összeolvadása általában az egyenlőség elvén alapul, vagyis a létrejött cégházasságban a tulajdoni hányadot, a vezetői posztokat, a jogokat, a hatásköröket, stb. egyenlően osztják el. Egy vállalat felvásárlása azonban lehet „barátságos” és „ellenséges”. Az előbbi azt jelenti, hogy a felvásárolni szándékolt vállalat elfogadja a beolvadás, a függetlenség elvesztésének tényét. Sok esetben még örül is a felvásárlásnak, hiszen így tud – igaz már nem önálló cégként – életben maradni. Az úgynevezett ellenséges felvásárlás nem öröm a célpont számára, igyekszik mindent elkövetni, hogy ne kerüljön más tulajdonába, de az esetek döntő többségében ez nem elkerülhető.

M+A (merger and acquisition)

A tavalyi esztendő első kilenc hónapjában (frissebb adatok még nem állnak rendelkezésre) a világ gazdaságában végrehajtott egyesülések és felvásárlások értéke 33000 milliárd dollár volt. (Az üzleti életben M+A rövidítéssel jelölik ezt a tevékenységet az angol merger and acquisition kifejezés után.) Ez a szinte felfoghatatlan nagyságú szám negyven év óta (azóta mérik az ilyen jellegű vállalati ügyletek értékét) a legnagyobb értékű első háromnegyedévi teljesítmény. Ebben az időszakban a fúziók és felvásárlások 40 százaléka az Egyesült Államokban, illetve amerikai cégek részvételével történt mintegy 13000 milliárd dollár értékben. (Az USA-ban a legtöbb cégegyesülés és –felvásárlás az energia, a technológiai és az egészségügyi iparágban történt.) Ez az összeg nagyobb, mint az Európában, Ausztráliában, Délkelet-Ázsiában és Afrikában ugyanebben az időszakban lebonyolított cégházasságok és –felvásárlások összesített értéke.

A Deloitte könyvvizsgáló és tanácsadási cég legfrissebb tanulmánya szerint a nem távoli világgazdasági visszaesés ellenére idén tovább növekszik egyrészről az ügyletek száma, másrészről azok „egyéni” és összesített értéke. A cégmozgások 2019-ben elsősorban a termelési és szolgáltatási ágazatban jellemzőek, a korábbinál pedig kevésbé az informatikai és technológiai szektorban.

Ütköznek az egyéni és a céges kultúrák

Összeolvadás – a kívánatos illeszkedés

Miért fontosak ezek az adatok és kilátások? Nem kis mértékben azért, mert a vállalati egyesülések és felvásárlások – akár egy adott országon belül, akár a nemzetközi üzleti életben történnek – az eltérő cégkultúrák ütközésén keresztül vezetők és dolgozók millióit érintik évről évre. Nem véletlen, hogy a cégházasságokkal és -felvásárlásokkal kapcsolatos vállalati kultúra-kérdések kutatása, tanácsadása és megoldása előtérbe került századunk eddig eltelt részében. A kultúraközi, az interkulturális akadályok nem kellően gondos intézése és megoldatlansága sok esetben már azt „eredményezte”, hogy nem vagy csak a tervezettnél jóval lassabban sikerült elérni a kitűzött piaci, nyereség, versenyképességi, stratégiai, üzleti modell megvalósítási, stb. célokat.

Napjainkban az interkulturális ismeretek és gyakorlat elsajátítása a menedzserek részére üzleti túlélési kérdés. Az interkulturalizmus fontosságát jól mutatja egy közelmúltban végzett felmérés: eszerint

a cégfúziót követő egy éven belül a korábbi, de „átvett” vezetők 20, öt éven belül pedig 70 százaléka (!) távozik.

Azért, mert vagy nem sikerült összecsiszolni a két eltérő cégkultúrát, vagy pedig nem tudja megszokni az új kultúrát. (A cégházasságok esetében az a mondás járja, hogy egy meg egy hárommal egyenlő. Két cég összeolvad, s belőlük egy harmadik születik.)

Szervezeti, vállalati kultúra

Szervezeti vagy vállalati kultúrának a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszerét nevezzük. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik, és a szervezetbe belépő új tagoknak is átadjak, mint a gondok megoldásának követendő mintáit, mint kívánatos gondolkodás és magatartás módot, illetve érzelmi „mintázatokat”. Ebből következően a szervezeti kultúra kialakulása hosszan tartó tapasztalati tanulási folyamatnak tekinthető.

Különösen fontos a kultúra szerepe az olyan nagy jelentőségű szervezeti változások időszakában, mint a piaci stratégiaváltás, az üzleti folyamatok átszervezése, a multinacionális cégek helyi vezetési és működési gyakorlatának kialakítása, a vállalatok összeolvadása, felvásárlása.

Megőrizve megújítani

A kulturális különbségekből igen komoly problémák származhatnak a vállalati összeolvadások és -felvásárlások után. Nem véletlen, hogy az „okos” cégek jóval a tervezett egyesülés vagy felvásárlás előtt közös projekt-csapatot létesítenek azzal a céllal, hogy részletesen feltárják a szervezeti, működési, gyártási, szolgáltatási, ügyfélkezelési, viselkedési, kommunikációs, etikai, stb. kultúrák különbségeit. Ezek ismeretében az erre szakosodott vezetési, szervezetfejlesztési tanácsadók bevonásával megkezdődik az eltérő kultúrák összecsiszolása, esetleges harmonizálása, a régi értékek átmentése.

Ha erre a „megőrizve megújítani” megoldásra különböző okok miatt (például jelentősek a kulturális különbségek, nagyok a várható kulturális ütközések, a nemzeti kultúrák igen nagy eltérése miatt alig van a másik cég kultúrája iránt  fogadókészség a vezetők és a dolgozók részéről, stb.) nincsen lehetőség, szükséges egy új szervezeti, vállalati kultúra kidolgozása és bevezetése. Nem könnyű feladat, nem tart rövid ideig. Ez is azt bizonyítja, hogy a kulturális összeütközések akár meg is torpedózhatják az összeolvadás és a felvásárlás sikerét.

Apró(?) balfogások, 200 millió dolláros többletköltség

A tanulságos eset, a Pharmacia és Upjohn (Uppsala-i létesítmény)

Hosszas tárgyalások és előkészítés után került sor az amerikai Upjohn és a svéd Pharmacia gyógyszeripari óriáscégek egyesülésére több mint két évtizede. A svéd vállalatbirodalomnak nem csak Stockholmban, hanem Olaszországban is volt termelő üteme, tehát három szervezeti kultúrát kellett harmonizálni. Viszont mindhárom ország a fejlett, vezető tőkésállamok sorába tartozott. Hosszú ideig szinte megoldhatatlan feladatnak tűnt a kalamazooi (Michigan állam), a stockholmi és a milánói cégközpontok szervezeti kultúrájának összehangolása.

Az összeolvadó vállalatok láthatóan nem készültek fel a kulturális különbségek „kezelésére”. Például a svédek júliusban, az olaszok augusztusban mennek nyári szabadságra, ezt nem tudván, az amerikaiak sok – meghiúsult – tanfolyamot, értekezletet szerveztek erre a két hónapra.

Másik példa, hogy az Upjohn kénytelen volt enyhíteni alkohol és kábítószer ellenőrzési módszerein és bevett gyakorlatán, valamint a munkahelyi dohányzási tilalmon, mert sem a svédek, sem az olaszok nem fogadták el a számukra támadónak tűnő gyakorlatot és jelentős ellenállást fejtettek ki.

Vezetési stílusok(k)

Gondot okozott a vezetési stílusok eltérése is: a svédeknél a vezetés megegyezésen, a bizalmon, a felelősségek megosztásán és nem a vezetők szigorú ellenőrzési gyakorlatán alapult. Az Upjohn viszont az erőteljesen központosított, a minden apró részletet ellenőrző, a szigorú jelentési rendszert megvalósító amerikai vezetési stílust követte és erőltette partnerére. Gondok voltak többek között a belső kommunikációval, a nyelvtudással, az informatikai rendszerek integrálásával, a kutatási és fejlesztési tevékenység egyesítésével, átszervezésével is. A K+F központ nem az USA-ba, nem Svédországba, nem Milánóba került, hanem egy külön központot hoztak létre erre a tevékenységre Londonban!

A Pharmaciának már volt része kulturális ütközésben, amikor 1993-ban megvásárolta az akkor még a Montedisonhoz tartozó Farmitaliát. Az olaszoknál meglehetősen erős volt a szakszervezet, a vállalati szervezetben pedig szinte katonai hierarchia uralkodott és a munkafegyelem is – enyhén szólva – sok kívánnivalót hagyott maga után.

A kulturális különbségek nem kellően körültekintő kezeléséből sok megoldatlan, rendezetlen akadály keletkezett, amelyek egy idő után már kedvezőtlenül befolyásolták az új cég teljesítményét. A cégházasság tervezett átszervezési költségeit a partnerek 600 millió dollárra becsülték. Ez az összeg még 200 millióval növekedett a kulturális ütközések okozta sérülések kijavításának „eredményeként”. 

A kulturális különbségekből fakadó nézeteltérések a cégegyesülések és- felvásárlások után sok esetben megjelennek a vállalati működésben, annak szabályaiban, a folyamatok alakulásában, a vezetők és a beosztottak viselkedésében, értékrendjében és a sort még hosszan lehet folytatni.

Ne dobjuk ki a korábbi cégkultúrákat!

A határokon belüli és a nemzetközi cégegyesülések, és-felvásárlások a tapasztalatok szerint csak akkor váltják be a hozzájuk fűzött reményeket és csak akkor jelentenek szinergiát, ha a partnerek nem söprik ki a korábbi vállalati kultúrákat, hanem azokat arányosan átemelik, illetve továbbfejlesztve hozzáigazítják az új cég követelményeihez. Ugyanis kiemelt figyelmet kell fordítani arra, hogy a cégkultúra számottevően befolyásolja az ügyfelek és a vásárlók magatartását és választási lehetőségeit.

A Ford tévedése: az Öregasszony – (Fiera spanyolul)

A sikeres külföldi értékesítés egyik alapkövetelménye a piacok kultúrájához, sajátosságaihoz igazított marketing és kommunikációs tevékenység. A Ford az egyik viszonylag olcsó teherautó modelljét a spanyol nyelvterületeken Feira néven forgalmazta. Ez a szó spanyolul rossz külsejű idős asszonyt jelent. Egy drága modellt pedig Calientében (Mexikó) Comet néven árult. A helyi nyelvjárásban ez a szó örömlányt jelent. Nem meglepő, hogy a Ford a két modellből keveset tudott értékesíteni, de ennek okára a marketing és az interkulturális szakemberek elég sokára jöttek rá.

Néhány összeolvadási fókuszterület

Visszatérve az egyesülésekre és a felvásárlásokra: az ügyletet előkészítő és végrehajtó projekt csapatnak a kulturális különbségekre legalább akkora (de sok esetben nagyobb) figyelmet kell fordítania, mint a szervezeti, a piaci, a humán erőforrás, az ügyfélmenedzsment, stb. kérdéseire. A fontosabb fókuszterületek, amelyekre az előkészítés során, majd később a létrejött új cégek vezetőinek oda kell figyelniük:

  • a különbözőségek (kulturális, vallási, nyelvi, etnikai, stb.) felismerése és kezelése
  • a különbözőségi tényezők „beépítése” a munkaerő toborzásba, a stratégiába, a működési helyszínek kiválasztásába, a szervezeti és működési szabályzatba, stb.
  • a döntési jogkörök egy részének alacsonyabb szintre helyezése
  • interkulturális tanfolyamok szervezése, a jól működő cégegyüttműködések ismertetése, elemzése
  • a vezetői helyek kiegyensúlyozott elosztása a korábbi cégek vezetői között. (Például, ha A és B cég egyesülése után az új vállalati vezérigazgató „A” cégnél dolgozott, akkor legyen a gazdasági igazgató a korábbi B cégtől.) A zökkenőmentes cégházasság egyik sarokköve a vezetői helyek „kicentizett” elosztása
  • a nemzetközi fúziók eredményeként létrejött vállalatbirodalmak felső vezetésének és igazgatóságának összetételében érvényesüljenek a különbözőségi  alapelvek

Cégházasságok felsőfokon

Egy jó példa a nagyok összeolvadására: az Exxon és a Mobil frigye

A szervezeti kultúra megváltoztatása, összehangolása, újjáépítése hosszú ideig tart. A vállalati egyesülések és felvásárlások viszont kiváló alkalmat nyújtanak arra, hogy viszonylag rövid idő alatt megszülessen az elődcégek régi és a létrejött új vállalat vadonatúj kultúrájának az ötvözete. Szakértelemmel, körültekintéssel. Hiszen nem kis összegekről, nem kis cégméretekről, nem kis üzletekről van szó. Ezt bizonyítja a gazdaságtörténet eddigi öt legnagyobb vállalati összeolvadása:

  1. American Online (AOL) és Time Warner. A 2000-ben történt egyesülés után létrejött a világ legnagyobb média és technológia cége. Az ügylet értéke 165 milliárd dollár volt.
  2. Dow Chemical és Du Pont. A 2017-ben befejeződött egyesülés értéke 130 milliárd dollár volt. A megaegyesülés a mezőgazdaságban használatos anyagokat, az anyagtudományt és különleges termékek sorát érinti. Az egyesülés 3 milliárd dolláros költség-szinergiát és egymilliárdos növekedési szinergiát hozott szinte azonnal.
  3. Anheuser Busch InBev és SABMiller. A két söripari óriáscég fúziója 2016-ban történt meg, értéke 104,3 milliárd dollár volt. A belga-angol cégházasság egyik célja a Budweiser, a Stella Artois és a Corona márkák bevezetése a nagy ütemben bővülő afrikai és latin-amerikai piacokon.
  4. H.J. Heinz és Kraft Foods. A 2015-ben létrejött új cég (Kraft Heinz Company) célja a világ ötödik legnagyobb élelmiszeripari és ital birodalmának a létrehozása. Az ügylet értéke 100 milliárd dollár volt.
  5. Exxon és Mobil. A két kőolajipari, energetikai cég fúziójára 1999-ben került sor 83 milliárd dollár értékben. A szakemberek szerint ez a cégházasság volt az egyik legsikeresebb ebben a „műfajban”. A nagy ívű átszervezések után az új vállalat neve Exxon Mobil Corporation lett.

A siker nem biztosított

dr. Gonda György

A nagy értékű egyesülések és felvásárlások mindig a média címlapján szerepelnek. De természetesen nem mindegyik ügylet lesz sikeres még akkor sem, ha a cégházasságok zöme egy-egy ágazat jelentős ütemű felfutásának idején történik. A félresikerült, becsődölt M+A ügyletekről a sajtó általában nem ad hírt, az elemzők, a vezetési tanácsadók és az oktatási trénerek viszont annál többet foglalkoznak velük. A kudarcok általában szorosan összefüggenek a kulturális integráció balsikerével, valamint földrajzi és geopolitikai tényezőkkel és nem utolsó sorban a piaci dinamizmusok változásával.

Dr. Gonda György , CMC

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant

Kövesse AzÜzletet a facebookon is!Tetszik

Friss

Tőzsde – Mínuszban nyitottak a New York-i indexek

Gyengüléssel nyitottak az irányadó New York-i tőzsdeindexek csütörtökön arra a bejelentésre, hogy a szakértők által vártnál kevésbé csökkent a munkanélküliségi segélyt először kérők száma az Egyesült Államokban.

Harmadfokú vízminőségi készültség a Balatonon

A határértéket jelentősen meghaladó klorofill-A szinteket mértek a Balaton vizében, ezért harmadfokú vízminőségi kárelhárítási készültséget rendelt el az Országos Vízügyi Főigazgatóság (OVF) a tó nyugati medencéjére.

Aggódnak a repülőterek: tovább tarthat a kilábalás

A Repülőterek Nemzetközi Tanácsa (ACI) európai divíziója szerint a korábban vártnál egy évvel később, csak 2024-ben állhat vissza a 2019-es szintre az utasforgalom az európai repülőtereken.

EKB: marad a nulla százalékos irányadó kamat

Nem változtatott az irányadó kamaton csütörtöki ülésén az Európai Központi Bank (EKB) kormányzótanácsa.

Hírek

Harmadfokú vízminőségi készültség a Balatonon

A határértéket jelentősen meghaladó klorofill-A szinteket mértek a Balaton vizében, ezért harmadfokú vízminőségi kárelhárítási készültséget rendelt el az Országos Vízügyi Főigazgatóság (OVF) a tó nyugati medencéjére.

Koronavírus – Orosz vakcina: befejeződött a tesztelés első fázisa

Sikeresen befejezte az Ivan Szecsenov Orvostudományi Egyetem a Covid-19 vakcinájának önkénteseken való tesztelését - jelentette ki Vagyim Taraszov, a moszkvai felsőoktatási szakintézmény Transzlációs Medicina és Biotechnológiai Intézetének igazgatója

Koronavírus – Húszezer szerbiai fertőzött, tilos a tömegrendezvény

Tilos a tíznél tömegesebb rendezvény péntektől Szerbiában, ahol egy nap alatt 351 új fertőzöttet vettek nyilvántartásba, az azonosított fertőzöttek száma ezzel már megközelíti a húszezret.

Gulyás: nem lesz augusztus 20-án tűzijáték

A járványügyi védekezés miatt elmaradnak az augusztus 20-ai ünnepségek, beleértve a tűzijátékot és a légiparádét is - jelentette be a kormányinfón Gulyás Gergely Miniszterelnökséget vezető miniszter.

Banki ügyintéző segítségével loptak pénzt egy nő számlájáról

Egy banki ügyintéző bevonásával több mint 60 millió forintot loptak el egy budapesti nő bankszámlájáról. Az egyik gyanúsított szökésben van, ellene elfogatóparancsot adtak ki - közölte a rendőrség.

Orosz telefonbetyárok az ENSZ főtitkáraként tárgyaltak Andrzej Dudával

Alaposan megtréfálták orosz telefonbetyárok Andrzej Duda lengyel elnököt választási győzelme után, ugyanis sikerült telefonkapcsolatba lépniük vele, s egyikük az ENSZ főtitkárának kiadva magát egészen hosszan beszélgetett vele az országot érintő kérdésekről.

Koronavírus – Montenegró a legfertőzöttebb balkáni ország

A montenegrói közegészségügyi intézet jelentése szerint a balkáni térségben arányaiban Montenegróban van a legtöbb aktív koronavírusos eset: százezer lakosra 231 koronavírus-fertőzött jut. (Interaktív térkép)

Százhatvanmillió éves “élő fosszíliát” találtak Kínában

Egy 160 millió éves növény fosszíliáira bukkantak kínai és amerikai kutatók Kínában, a Belső-Mongólia Autonóm Területen.

Két barátnőjét is Brüsszelbe vitte prostituáltnak egy szabolcsi férfi

A nők itthon, később Brüsszelben dolgoztak futtatójuknak. Két barátnője kereste prostitúcióval a pénzt egy férfinak, akit emberkereskedelem bűntettével vádol a Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Főügyészség.

Jéggel, zivatarokkal érkezik a hidegfront

Hidegfront érkezik lehűléssel, számos megyében zivatarokkal esetleg jéggel.

Húszmilliós váltságdíj. Elraboltak egy férfit Budapesten

Húszmillió forint váltságdíjat követeltek elrablói egy budapesti férfitől, akit csaknem két napon át kínoztak, több csontját is eltörték.

Tombola. Változtak a sorsolás szabályai

Több ponton is egyszerűsítette a tombolajátékok szabályozását a szerencsejáték törvény módosítása - közölte a Szerencsejáték Felügyelet.

Gazdaság

Eltűnt a magyar bankok nyeresége

A bankszektor konszolidált nettó eredménye az egy évvel korábbi 2,7 százalékára, 3 milliárd forintra csökkent az első negyedévben, főként a jóval magasabb értékvesztés és céltartalékképzés miatt - derül ki a Magyar Nemzeti Bank jelentéséből.

OTP: százból heten nem tudnak pénzt félretenni

A koronavírus-járvány felértékelte a pénzügyi tudatosság szerepét, és bebizonyította, hogy érdemes rendszeres megtakarítással felkészülni a váratlan helyzetekre - derült ki az OTP Bank megbízásából készített kutatásból.

Takarékbank: hét év alatt 126 takarékszövetkezet egyesült

Az informatikai átállással befejeződött a Takarék Csoport hétéves integrációs folyamata, amely az elmúlt évtizedek legnagyobb pénzpiaci átalakítása volt Magyarországon.

Két ország is az euró előszobájába léphet

Bulgária és Horvátország karnyújtásnyira áll attól, hogy megkapja az engedélyt az euró előszobájának tartott ERM-2 árfolyamrendszerhez történő csatlakozáshoz.

Újabb milliárddal gazdagodott az MNB-alapítvány

A Pallas Athéné Alapítvány eredményesen zárta a második negyedévet, több mint egymilliárd forinttal növelte az alapítványi összvagyont.

Érintéses fizetés – MNB: maradjon a 15 ezres limit!

A Magyar Nemzeti Bank a PIN-kód nélküli érintőkártyás fizetések 15 ezer forintos értékhatárának megtartását javasolja hosszú távon is - mondta Bartha Lajos, az MNB ügyvezető igazgatója.
Az adatkezelési tájékoztatót elolvastam és elfogadom