Végre itt a nyár és (többnyire) meleg az idő, de a szabadságok kiadása, kivétele egyre több gondot okoz munkaadónak, munkavállalónak egyaránt szerte a világon. Már a „Covid-időszámítás” előtti években megkezdődött a szabadságszokások átalakulása, átalakítása, mindenekelőtt az üzleti életben és elsősorban a menedzserek körében. Az informatikai és a távközlési forradalom nyomán pedig szinte eltűnt a zavartalan pihenés, mindenki mindenhol elérhető még szabadsága idején is, már aki hagyja.
A vállalatok vezető beosztású dolgozóinak többsége hagyja, sőt igényli a rendszeres kapcsolattartást, tájékoztatást. Az üzleti életben tulajdonképpen elmúlt az az időszak, amikor tíz napra, két hétre felelős beosztásban is úgy lehetett elmenni szabadságra, hogy „utánam a vízözön”, kikapcsolok, kisimulok, feltöltődöm, és nem gondolok „bentre”.
Vannak persze szép számmal kivételek is, de összességében a vakáció, a pihenés szempontjából is megváltozott a világ az elmúlt két évtizedben. Ráadásul a Covid-19 járvány miatti tömeges átállás a távmunkára, a home officera a korlátlan, illetve a nagyon is behatárolt szabadságolás új dimenzióit nyitotta meg. (Itt érdemes megjegyezni, hogy a HR Evolution Kft. kutatása szerint a megkérdezett több mint százhúsz magyarországi vállalat több mint fele küldte kényszerszabadságra alkalmazottait a koronavírus-járvány miatt kialakult helyzetben, harmada pedig csökkentette a munkaidőt. A cégvezetők fele ezenfelül elhalasztotta a külsős dolgozókkal való együttműködést, a negyede állásidőre küldte a munkatársait, és minden ötödik le is épített néhány alkalmazottat.)
Szabadság és üzleti eredmény
A munkapszichológusok és a vállalati HR-szakemberek az üzleti élet minden területén kutatják, felmérik az új szabadság-szokásokat, emellett pedig igyekeznek sok ötlettel, javaslattal mégiscsak pihenésre bírni vezetőt és beosztottat. Abból a nagyon egyszerű logikából és tényből kiindulva, hogy a cégek számára a legfontosabb erőforrás az ember. A vezetői és dolgozói stressz, pihenés-deficit, túlhajszoltság, folyamatos túlórázás, túlerőltetett teljesítménykényszer – nem is olyan hosszú idő után – a hatékonyság, a szellemi és fizikai produktivitás csökkenéséhez vezethet, amelynek nyomán romolhat a cég versenyhelyzete és üzleti eredménye. (Ezek elkerülésére sorra születnek az új, kreatív szabadságolási gyakorlatok. Egy indiai cég például évi 10 nap menstruációs szabadságot biztosít női munkavállalóinak – éppen a hatékonyság javítása érdekében. Az indiai példa követését számos cég fontolgatja már a világon.)
A szabadság mennyisége persze komolyan befolyásolja a versenyképességet is. Európában a munkaidőre vonatkozó uniós irányelv kimondja, hogy minimum húsz nap alapszabadsággal kell rendelkeznie a munkavállalónak, amit ki is kell adnia a munkáltatónak. A következő évre átvinni főszabályként csak az életkorból adódó plusznapokat lehet. Ráadásul a munkáltató pénzzel sem válthatja meg a szabadságot, csak akkor, ha a dolgozó kilép a cégtől. Az Egyesült Államokban a szabadságos napok száma cégenként és munkaszerződésenként változhat, államilag garantált fizetett munkaszüneti napok nincsenek. A szabadság mennyisége általában a cégnél eltöltött évekkel arányosan emelkedik, az első időben az átlagosan évi 6-8 nap, de 20-25 év után is maximum húsz nap szabadság jár, sok esetben fizetés nélkül. Ezeknek a tényeknek a fényében érthető, hogy Európában a legmagasabb az előállított termékek és nyújtott szolgáltatások szociális költsége. Míg Kínában hetente akár 80 órát is dolgoznak az emberek, Európában ennek maximum a felét, az Egyesült Államokban pedig valahol a kettő között.
Lazítani, kikapcsolni
Szinte ahányan vagyunk, annyiféleképpen igyekszünk eltölteni szabadságunkat: van, akit az aktív pihenés, a tengerpart, a hegyi túrák, a városlátogatások, a síelés, a ház körüli munka és barkácsolás, az újdonságok felfedezése stb. kapcsol ki, pihentet és a sort hosszan lehet folytatni. Az ideális szabadságra nincsen recept, az viszont mára egyértelmű lett, ha sohasem engedjük az agyunkat kikapcsolódni, először a motiváció és kreativitás veszik el, hosszabb távon pedig a kiégés és a depresszió veszélye fenyeget. A valódi szellemi pihenést jelentő időszakok beiktatása ezért létfontosságú.
Napjainkban azonban nem vezet mindig sima út a vakációhoz. A Profession cég több mint ezer főre kiterjedő felmérése szerint idehaza minden harmadik munkavállaló szerint nehézkes a nyári szabadságok kivétele, és majdnem minden második dolgozóval előfordult már, hogy nem engedték az előre tervezett időpontban szabadságra menni. A magyarok átlagosan 11-12 napot vesznek ki a nyáron, de az meglehetősen ritka, hogy valaki egyszerre egy hétnél többet nyaraljon. A válaszadók 52 százalékával megtörtént már, hogy csak papíron mentek szabadságra. Ez az arány az egészségügyben dolgozóknál a legmagasabb: 55 százalékukkal fordult már elő, hogy a nyaralásra kivett napok alatt is dolgozniuk kellett.
A felmérés szerint nem meglepő módon nagy az összefüggés az anyagi helyzet és a nyári szabadság között. A harminc év alatti korosztály, illetve a szerény anyagi körülmények között élők csak 9-10 napot töltenek szabadságon, míg a negyven év felettiek és a jobb körülmények között élők 12 nap felett terveznek. A válaszadók 50 százalékára egyáltalán nem jellemző, hogy egy hétnél hosszabb szabadságra menne, 39 százalék pedig általában csak egy-két napot vesz ki alkalmanként. A legtöbben mégis egyetértenek abban, hogy a minimum kéthetes, egybefüggő szabadság számít pihentetőnek.
Népszerű a sabbatical
Nyugaton egyre népszerűbbek a megújulási, felfrissülési, alkotói szabadságok, különösen a közép- és felső vezetők körében. Az alkotói szabadság (angolul sabbatical) a fejlett országokban régebb óta ismert, a magyar jogba a legutóbbi időkben bevezetett intézmény, amely bizonyos munkavállalóknak biztosított fél-egyéves fizetett vagy fizetetlen szabadságot jelent.
Komoly előnye, hogy a rutin megtörése miatt a munka az alkotói szabadság után ismét vonzóvá válik, és ami ennél is fontosabb, hogy a vállalatoknak, intézményeknek a következő időszakban sokat lehet profitálni azokból az ötletekből, amelyek az alkotói szabadság idején keletkeztek. A vállalatok számos esetben szabályozzák az alkotói szabadság kivételének feltételeit. Munkakörtől függően 5-7 ledolgozott év után lehet fizetett vagy fizetés nélküli féléves szabadságra menni. Egyes cégek ezt bizonyos önfejlesztéshez kötik, mások semmilyen elvárást nem támasztanak az időtöltés tartalmával kapcsolatban.
A kiégett vagy a kiégés elől menekülő menedzserek a sabbatical alatt gyakran extrém programokon vesznek részt, vagy új dolgokat tanulnak meg. Arra is van példa, hogy az alkotói szabadságot arra használják fel, hogy végre huzamosabb ideig együtt tudjanak lenni családjukkal, gyermekeikkel akár egy világ körüli utazáson. „Jelentősen megugrott a sabbaticalra menő ügyfeleink száma. Nagyrészt 35 és 50 év körüli cégvezetőkről van szó” – mondta el Jack Ezon, a New York-i pénzügyi szakembereket és hollywoodi mogulokat az ügyfelei között tudó Ovation Travel elnöke egy amerikai utazási magazinnak.
A korlátlan szabadság az új módi?
A legjobb munkaerőkért folyó harc, valamint az Y és a Z generáció igényei számos új munkavégzési és szabadságolási módszer kidolgozását eredményezték. Ezek közül érdemes kiemelni az úgynevezett korlátlan szabadság lehetőségét. Az óceán túlsó partján mind több vállalat ad szabad kezet a munkavállalók egy részének, hogy akkor menjenek pihenni, amikor kedvük tartja. De ennek „ára” van, s a kikötés az, hogy munkát végezzék el. Az amerikai cégek ezzel a módszerrel nagy összeget is megspórolnak, ugyanis, ha nincs szabadságkeret, akkor nincs ki nem vett szabadságért járó jövedelem sem.
A világ legnagyobb üzleti közösségi hálózatánál, LinkedIn-nél például nem korlátozzák a munkavállalók szabadságának időtartamát. Ezt úgy kell érteni, hogy a dolgozó akár egy évre is elmehet szabadságra, a cég ebbe nem szól bele. A „viselkedj úgy, mint egy tulajdonos” cégkultúra szerint szerint a menedzsmentnek abban kell ösztönöznie a dolgozót, hogy az a munkáját, tudását úgy fektesse be a cégbe, mintha az a saját tulajdona lenne. Ez a szemlélet persze több felelősséget és ezzel arányosan több szabadságot is jelent. A LinkedIn cégkultúrája többek között arra épül, hogy a dolgozó nem a maga ellensége, s ha kellően motivált, akkor a legjobbat adja magából, és mindent megtesz, hogy a vállalatnak a lehető legjobban menjen a szekere. „Azt szeretnénk, ha a dolgozóink az eredményekre és a felelősségvállalásra összpontosítanának, és nem a ledolgozott munkaórákra” – írta nemrégiben Pat Wadors a cég HR vezetője a LinkedIn blogján.
A LinkedIn után a VirginGroup, a Twitter és a Netflix (valamint több más cég) is bejelentette, hogy a jövőben nem kívánják behatárolni a dolgozók szabadságon töltött idejét. Természetesen ezeknek és a korlátlan szabadság rendszerére áttérő cégeknek önös érdekei is vannak az intézkedés mögött. A korlátlan szabadság ugyanis azt is jelenti, hogy a vállalatoknak semmilyen kötelezettsége nincs a minimális pihenés biztosítására. És ha egy cégnél nincs meghatározva a szabadságon tölthető napok száma, akkor fizetnie sem kell a fel nem használt napok után. Márpedig a fel nem használt szabadságok éves szinten óriási összeget emészthetnek fel. Az USÁ-ban a U.S. Travel Association adatai szerint 2017 végén a dolgozók 52 százaléka rendelkezett ki nem vett szabadság-napokkal, ez összesen több mint 200 millió nap van volt csak abban az évben. A statisztikák tanúsága szerint az amerikai vállalkozásoknak éves szinten 224 milliárd dollár kiadást jelent a ki nem vett szabadságok „megváltása”.
Richard Branson, a VirginGroup tulajdonosa szerint, a munkavállaló – az úgy osztod be az időd, ahogy akarod rendszerben – csak akkor ad magának majd szabadságot – legyen szó egy óráról, egy napról vagy egy hónapról – ha ezt az adott munkafolyamatai megengedik, ha a távollétével nem veszélyezteti a cég jövőjét, és ezzel együtt a saját állását és a karrierjét. Természetesen a korlátlan szabadságot aligha lehet általánosan, minden munkahelyen, minden munkakörben lehetővé tenni. Például egy összeszerelő szalagnál dolgozó munkások esetében komoly gondot okozhat, veszélyezteti a folyamatos termelést, ha amikor kedve tartja, és a többiekkel nem egyeztetve nem megy be dolgozni több ember.
Blokkolóra vagy teljesítmény
A korlátlan szabadság, mint lehetőség és mint a legjobb munkavállalókért folytatott harc egyik fontos eszköze ott jöhet szóba, ahol valamilyen kreatív feladatot kell elvégezni, valamint ötletelni, új dizánjt kitalálni, új marketingstratégiát kell alkotni. A kipihentség, az új élményekkel való gazdagodás elsősorban ezekben a munkakörökben növeli leginkább a hatékonyságot és a koncentrációt. A korlátlan szabadságidőt biztosító cégeknél nem számolják a munkaórákat, nem a blokkolóóra, hanem a teljesítmény számít. Viszont ahol nem eredményorientált a vezető – és a szervezeti kultúra –, ott csak a jelenlétet fogják elismerni. Ott mindenki azon lesz, hogy ő menjen haza utoljára, és arra büszke, hogy már évek óta nem vett ki szabadságot.
Egy hazai interim menedzsment cég vezetője szerint nem feledkezhetünk meg arról, hogy a vállalatoknál egyre több az Y és Z generációs munkatárs, akiknek más értéket jelent a szabadidő. Ők eleve fenntartásokkal fogadják a hagyományos vállalati kereteket, s ezzel együtt nekik nem gond a tengerparton elvonulni egy fél órás konferenciabeszélgetésre, ha ezen komoly dolgok múlnak. Persze ez nem azt jelenti, hogy a szabadságon lévő kollégát minden apróságért zargatni kellene, az alap az, hogy tiszteletben tartjuk a másik pihenését.
A vállalati szabadság igencsak összetett kérdés: társadalmi szinten kivívott munkavállalói jog, ami jár, szerződésben garantált vívmány. Minden cégvezetésnek, cégkultúrának a szabadságot a vállalat legértékesebb erőforrása, az értékteremtő munkaerő rekreációja, vagyis kapacitásának újratöltése szemszögéből kell felfogni. Munkavállalói oldalról egy olyan „időablak”, amelyre hónapokig készülünk, aztán egy-két hétig megpróbáljuk élvezni, majd hetekig igyekszünk visszazökkenni és felvenni az elengedett fonalat. Munkaadói oldalról pedig egy olyan probléma, amelyet meg kell tudnunk oldani, hiszen az ideiglenesen kieső munkaerő sokszor komoly gondokat is okozhat, főleg a nyaralási, vagy a téli szezonban, ahol azzal a konfliktussal is szembesülünk, hogy kit mikor engedhetünk el egyáltalán, hogy a céget ne kelljen bezárni. (Nem szabad megfeledkezni: ipar- és szolgáltatási ág, valamint kultúra függő, hogy – elsősorban a nyugati országokban – a munkáltató mennyi szabadságot ad.)
Vállalatszervezési szempontból a szabadságolások egyik kritikus következménye nem is a távollét maga, hanem a visszatérés utáni munkába állás időszaka. Mivel a szabadságra menetel fő célja a pihenés, a kikapcsolódás, a visszakapcsolódás magától értetődően azzal kezdődik, hogy az ember tájékozódik, igyekszik visszakerülni a vállalat, az ügyek vérkeringésébe. Ezt pedig legkönnyebben úgy teheti meg, ha megkeresi munkatársait és összegyűjti az aktuális híreket, prioritásokat, tennivalókat. Vagyis beszélget, ami sokszor azzal is együtt jár, hogy feltartja, zavarja a többieket. Ezekbe a beszélgetésekbe – ha már egyszer létrejönnek – természetes módon vegyülnek a nyaralásról szóló élménybeszámolók, no meg egy kis céges pletyka is, hiszen néhány hét távollét alatt annyi minden érdekes dolog történhetett, amit meg kell beszélni. Tehát a szabadság kihatása a szervezetre immár nem csak a konkrét távollétre korlátozódik, hanem utána is eltart még egy ideig…
Mókuskerék-lassítás
Mi kell egy vezetőnek ahhoz, hogy megállítsa, vagy legalább lassítsa a mókuskereket? Szabadságra menetel előtt mit kell, vagy mit érdemes átgondolnia?
Ezzel folytatjuk a következő részben.
