A mesterséges intelligencia (AI) térnyerése a munka világában már nem jövőkép, hanem a mindennapok valósága. Miközben vállalatok sorra kísérleteznek új eszközökkel, egyre világosabb: az AI bevezetése nem elsősorban informatikai kihívás, hanem kulturális, szervezeti vagyis HR kérdés. Dr. Tóth Ágnes a Prohuman Zrt vezérigazgatója szerint a siker kulcsa nemcsak abban rejlik, milyen technológiát választunk, hanem abban, hogyan készítjük fel az embereket a szoros együttműködésre.
A mesterséges intelligencia néhány év alatt az egyik legfontosabb vektorrá vált a vállalati döntéshozók problématérképén. A ChatGPT és más generatív AI eszközök megjelenésével a kérdés már rég nem az, hogy érdemes-e foglalkozni a technológiával, hanem az, hogy miként és mire lehet jól alkalmazni úgy, hogy a vállalat versenyképességét növelje. Az, hogy sok cégnél az AI-bevezetés nem hozza meg a remélt eredményeket, azt mutatja: az eszköz önmagában kevés a sikerhez – az igazi kihívás abban rejlik, hogy a szervezetek hogyan tudnak kultúrában, működésmódban és gondolkodásban alkalmazkodni az új világhoz. Azaz, hogyan tudják az embereket, a kollégákat felkészíteni az új munkavégzésre.
„A mesterséges intelligencia bevezetése a legemberibb IT projekt, amibe egy vállalat belefoghat. Elsősorban nem is a technológiáról, hanem az ott dolgozó emberekről szól. A bevezetés sikere azon múlik, hogy hogyan tudunk vele együtt dolgozni – szervezetként, csapatként, egyénenként. Ez nem technológiai vagy IT, hanem sokkal inkább HR feladat.” – fogalmaz Dr. Tóth Ágnes, a Prohuman Zrt. vezérigazgatója.
Az ellenállás nem technológiai, hanem érzelmi alapú
A piacvezető HR-szolgáltató tapasztalata szerint a mesterséges intelligencia bevezetését övező nehézségek elsősorban nem technikai jellegűek. A modern AI-rendszerek jellemzően könnyen hozzáférhetők, gyorsan beépíthetők lennének, és felhasználóbarát módon működnek. A valódi kihívást az jelenti, hogy miként fogadja a szervezet – vagy még pontosabban: az emberi közösség – ezt az új szereplőt.
„Az ellenállás leggyakoribb oka a félelem. Vannak, akik attól tartanak, hogy elveszítik a munkájukat. Másokban a kétség merül fel, hogy a mesterséges intelligencia leleplezi gyengeségeiket. És olyanok is akadnak, akik egyszerűen csak a megszokott működést féltik, vagy az elembertelenedés folyamatától tartanak. – mutat rá Dr. Tóth Ágnes. – Ezek az érzések természetesek, és nem lehet őket figyelmen kívül hagyni. A legrosszabb, amit egy szervezet tehet, hogy átlép rajtuk, és csak a technikai oldalt próbálja kezelni. Ha ugyanis a munkatársak nem érzik magukat biztonságban, nem lesznek hajlandók együttműködni az új rendszerrel – még akkor sem, ha az objektíven nézve javítaná a munkájuk minőségét, hatékonyságát.”
Kritikus tömeg: amikor már az a furcsa, ha valaki nem használja
Az AI-jal való kísérletezés, annak átgondolása, hogy mire lehet egyáltalán használni mondjuk a generatív nyelvek által nyújtott megoldásokat egy szervezeten belül nem tud hatékonyan terjedni úgy, hogy központilag előírják, és mindenki elkezdi próbálgatni. Akkor működik mindez jól, ha a szervezet tagjai közül elismerjük azokat, akik már eleve próbálták, így egyre többen kezdik el önként alkalmazni, és egymástól tanulva alakítanak ki jó gyakorlatokat. A Prohuman javaslata, hogy a bevezetés első szakaszában érdemes azonosítani azokat a kollégákat, akik nyitottak az újdonságokra, és szívesen kísérleteznek és őket megnyerni „AI nagykövetnek”.
„Nem kell mindenkit egyszerre meggyőzni, elég, ha elérjük a kritikus tömeget – amikor már nem az a furcsa, ha valaki használja, hanem az, ha valaki még nem. Az elején nem az számít, hogy ki ért a technológiához a kollégák közül, hanem az, hogy ki meri kipróbálni, mer vele kísérletezni és tapasztalatait megosztani munkatársaival. A változás így a jó példákon keresztül terjed, alulról, nem felülről” – mutat rá a vezérigazgató.
Ezeket az előreszaladó kollégákat nevezi a Prohuman AI-nagykövetnek. Ők nem szakértők vagy technológiai guruk, hanem olyan munkatársak, akik kipróbálnak valamit, és megosztják a tapasztalataikat. A történeteik, sikereik, kudarcaik többet számítanak, mint a formális oktatási anyagok, mert hitelesebbek a kollégák szemében. Ha a kritikus tömeg megvan, a szervezeten belül egyre több olyan történet születik, amelyben az AI segített egyszerűsíteni egy adminisztratív folyamatot, felgyorsítani egy elemzést, vagy előkészíteni egy prezentációt. Ezek a tapasztalatok összeadódnak, és megalapozzák azt a kultúrát, amely már nem fél a mesterséges intelligenciától, hanem partnerként kezeli.
AI-partner: új szerepkör a HR és az üzlet határán
Ahhoz, hogy az AI sikeresen beépüljön a szervezet működésébe, szükség van egy olyan szereplőre, aki érti az üzleti célokat, és egyben tisztában van az AI alapvető működésével. A Prohuman ezt a szerepkört AI-partnernek nevezi, hasonlóan ahhoz, ahogyan korábban a HR-partner pozíciók jelentek meg. Az AI-partner alapvető feladata, hogy hidat építsen az üzleti célok és a technológia között.
„Ebbe az új szerepkörbe olyan embert érdemes kinevezni, aki nem fejlesztő, nem tanácsadó, hanem tolmács: lefordítja az üzleti problémát technológiai kérdéssé, és vissza is fordítja az AI válaszait úgy, hogy az a vezetők és munkatársak számára érthető legyen” – magyarázza Dr. Tóth Ágnes. Hozzáteszi: a jó AI-partner egyszerre képes átlátni egy szervezet működését, felismerni a javítási lehetőségeket, és elég jól ismeri az AI eszközöket ahhoz, hogy javaslatokat tegyen. Ez a szerep gyakran belső kollégákból alakul ki, aki érti az üzleti folyamatokat, és szívesen foglalkozik új eszközökkel. A lényege azonban nem a technikai mélység, hanem a rendszerszintű gondolkodás és az együttműködési készség.
Az AI-partner segíthet eldönteni, melyik folyamatra érdemes AI-t alkalmazni, mikor kell külső segítséget bevonni, és hol van a pont, ahol az emberi döntés nem váltható ki. Ez a szerep egyre fontosabb lesz azoknál a cégeknél, ahol a mesterséges intelligencia már nemcsak kísérlet, hanem része a napi működésnek.
Tanulás, bizalom, visszajelzés: mesterséges intelligencia, ésszel
Az AI eszközök bevezetése sosem technológiai kérdésként dől el, hanem abban, hogy milyen a szervezeti kultúra. Ahol van bizalom, ott lehet kérdezni, lehet hibázni, lehet tanulni. Ahol nincs, ott a legjobb eszközök sem segítenek. Dr. Tóth Ágnes szerint ezért minden bevezetés három alappillére a képzés, a folyamatos támogatás és a rendszeres visszacsatolás.
„A tanulás nemcsak tréningen történik, hanem akkor is, amikor valaki mer kérdezni, mer kipróbálni valamit, és megosztja a tapasztalatát. A kultúra ott alakul, ahol ezeknek van helye” – mondja Tóth Ágnes, aki szerint a jövő versenyképessége azon múlik majd, hogy a HR szakemberek képesek lesznek-e hatékonyan kezelni ezeket az új szerepeket és kihívásokat.
