A Covid-19 kivételes lehetőséget teremtett és teremt a humánerőforrás-menedzsment (HR) számára, hogy az eddigi feladatai megerősítése mellett hosszabb távra is új tevékenységekkel és folyamatokkal bővítse szerepét. A szervezetek HR részlegei egyrészről napi és stratégiai szinten vesznek részt a döntéshozatalban, másrészről mind több kezdeményezéssel állnak elő a pandémia alatti és utáni teendőkkel kapcsolatban. Mint minden válsághelyzet, a világjárvány is lehetőséget teremt a HR-funkció bővítésére, újra-fogalmazására, korszerűsítésére. Ehhez az átalakuláshoz, átalakításhoz jó alapot jelent, hogy egy nemzetközi felmérés tanúsága szerint a vállalatvezetők több, mint 80 százaléka úgy látja, hogy a HR-szervezet vezető szerepet töltött és tölt be a vírusjárvány szervezeti kezelésében.
A HR részlegek és -szakemberek már a Covid-19 járvány az első hullámban frontvonalba kerültek: rájuk hárult az üzletfolytonosság humán oldali biztosítása, állapította meg a KPMG 59 országra és 1300 HR-szakemberre kiterjedő felmérése, illetve az ennek alapján készült tanulmány. A munkahelyi járvány- egészségügyi feltételek megteremtésén túlmenően döntően a HR-nek kellett levezényelnie a távmunka (home office szükségállapot), és ezek mellett sok más egyéb „tűzoltást” is nekik kellett hirtelen végrehajtaniuk. Később az elhúzódó válsághelyzetben áttevődött a hangsúly a hosszútávú tervezésre. (A KPMG egy másik tanulmánya szerint az otthoni munkavégzésre való átállással a vállalati kultúrában a technológiai terület megbecsültsége, szerepe nőtt, valamint szorosabbá vált az üzleti és a technológiai részlegek közötti együttműködés.) Érdemes megjegyezni: a HR felsővezetők 60 százaléka úgy véli, hogy a HR funkciónak teljesen át kell alakulnia ahhoz, hogy képes legyen alkalmazkodni az állandó változásokhoz. Ezt a véleményt a cégvezetők 79 százaléka is osztja.
Hagyományos HR feladatok
A pandémia karriersokkot is okozott, amire nem volt és ma sem könnyű reagálni. Új kihívásokkal, a vírus előttihez képest megnövekedett munkamennyiséggel kell szembenézniük a HR részlegeknek és szakembereknek. Megváltoztak, mondhatni felborultak az évek óta tartó munkaerőpiaci folyamatok: a KSH friss adatai alapján manapság már mind komolyabb munkaerőhiányról beszélhetünk, miközben a koronavírus okozta gazdasági visszaeséssel korábban (elsősorban az országos karantén idején) szinte egy pillanat alatt szűnt meg a munkaerőhiány a legtöbb ágazatban, és ennek nyomán 2020-ban és a tavalyi esztendő első felében jelentősen megemelkedett a munkanélküliek száma. Gyakorlatilag egy év alatt volt munkaerőfelesleg (leépítés) és -hiány (toborzás) is.
Mielőtt szó esik a HR részlegek újabb tevékenységeiről a következő években, szükséges áttekinteni a teljesség igénye nélkül azokat a – nem kis mértékben adminisztrációs – hagyományos feladatokat, amelyeket a HR szervezetek láttak, látnak el a múlt század kilencvenes évei óta:
- létszámtervezés: munkaerőigény felmerülésének vizsgálata, munkaerőtervezés elkészítése
- toborzás, kiválasztás: megtalálni a megfelelő kompetenciájú munkaerőt az adott munkakörr.
- beillesztés: ha megvan az emberünk fontos, hogy ő is érezze, a csapat része. Tréningek a hatékony beillesztésre.
- megtartás: napjainkban az egyik legnehezebbnek mondható HR funkció. Nem elég megtalálni, meg is kell tartani a különböző igényű embereket, azon a munkaerőpiacon, ahol már másnap akadhatna vonzóbb munkahely. A helyzetet tovább bonyolítja, hogy nem a HR-es dolgozik együtt a szakterületek munkatársaival, mégis fontos a szerepe a megtartásban.
- leépítés: legyen szó például egy munkatárs vagy éppen egy osztály megszűnéséről, a leépítés kidolgozása és végrehajtása is a HR-hez tartozik
- javadalmazás, juttatás: az anyagi és nem anyagi jellegű kompenzációs rendszer kiépítése, működtetése
- ösztönzés, motiválás: ezek kidolgozása, egyeztetése ugyancsak a HR feladata
- teljesítmény-értékelés: a teljesítménymenedzsment kiépítése a hatékonyabb szervezeti működésért. Célok meghatározása, nyomon-követése, értékelése.
- munkakörök elemzése, tervezése, értékelése: az egyes munkakörök tartalmának meghatározása, kapcsolatrendszere, feladatai, a hozzájuk tartozó kompetenciák feltárása
- képzés-fejlesztés: a folyamatos képzések, tréningek tervezése, szervezése, sok esetben lebonyolítása és nyomon-követése
- munkavédelem: a vonatkozó törvényi előírások betartatása, valamint a munkavállalók fizikai és szellemi egészségének megőrzésére kialakított rendszerek tartoznak ide
- HR kontrolling: az előbb felsoroltak számokká, adatokká alakítása, beszámolók készítése a vezetők számára
- esélyegyenlőség biztosítása: például kismamákra, megváltozott munkaképességűekre való odafigyelés, integrálás
Nagy változások a munka világában
Tudvalevő, hogy koronavírus-járvány új helyzet elé állított mindenkit: vállalkozókat, munkáltatókat, munkavállalókat. Nincs olyan, akit ne érintett volna így vagy úgy, és nagyon változó, hogy a különböző cégek hogyan reagáltak. Egy 2021-es, magyar kutatás például azt mutatta ki, hogy a kkv-szektorban sokkal drasztikusabb lépéseket tettek, mint a nagyvállalatok világában. Az előbbieknél, miután a járvány elterjedt az országban, drasztikus kényszerintézkedések, azonnali leépítések, bérbefagyasztások történtek, míg a nagyvállalatok jellemzően inkább a szociális problémákra és az egészségvédelemre irányuló HR-fejlesztésekhez folyamodtak.
A Deloitte tanulmánya szerint a pandémia előre nem látható ütemben változtatta meg a munka világának több vonatkozását is: a távmunka térnyerésén túl létrejöttek az akár teljesen virtuális vállalatok, a munkaerő-toborzás lokálisból globális lett. A munkáltatók és a munkavállalók is tudatosabbá váltak a fenntarthatóság terén. Közben az újabb generációk erősebben keresik a virtuális élményeket, vagyis az irodán kívüli és kötetlen munkaidőben történő munkavégzési lehetőségeket. HR-szakemberek és szociológusok véleménye szerint a virtuális élmények és közösségek piaca egyre jelentősebb tereket hódít el ezek fizikai megfelelőitől. A legújabb kutatások szerint, a millenniumi (25-40 évesek), illetve a Z generáció (6-24 évesek) tagjainak szociális interakciós szokásai ma már főleg a digitális térhez kapcsolódnak.
A vállalatok befogadóbb és elfogadóbb szervezeti kultúra kialakításra tett erőfeszítései különösen felértékelődnek egy olyan világban, amelyben a cégek új tehetségforrások felé nyithatnak. A munkáltatók számára már most is hatalmas globális tehetségpiac áll rendelkezésre: az ENSZ Kereskedelmi és Fejlesztési Konferenciájának (UNCTAD) 2020-as jelentése szerint a külföldi leányvállalatokban foglalkoztatottak száma egy esztendő alatt globálisan 3 százalékkal nőtt. Ezzel egyidőben, egyetemi és főiskolai hallgatók tömegével áramlanak a külföldi tanulmányok és a nemzetközi online programok felé. A jövő képességei iránti példátlan kereslet miatt a Deloitte arra számít, hogy a szervezetek egyre inkább megpróbálják kiaknázni a globális tehetségforrásokat.
A HR-tevékenységek kibővítésére és átalakítására (erről a későbbiekben részletesen lesz szó) azért is szükség van, mert az előrejelzések szerint jelentős változások várhatóak már a következő években a munka világában. A már idézett KPMG-felmérés szerint:
- a válaszadók egyetértenek abban, hogy a jelenlegi munkaerő 17 százalékára nem lesz szükség a jövőben. Az elbocsátások elkerülhetetlenek, részben a digitalizáció, részben a gazdálkodási mutatók egy részének kedvezőtlen alakulása, részben pedig az új környezet diktálta szervezeti változások miatt. A megmaradó munkaerő közel 40 százaléka részben vagy egészben távmunkában lesz része a szervezeti állománynak.
- a munkavállalók 35 százaléka átképzésre vagy továbbképzésre számíthat az elkövetkező két évben
- a válaszadók több mint kétharmada az átképzést és a továbbképzést az egyik legfontosabb feladatának tartja, ezt mégis csak 33 százalék látja ezt kivitelezhetőnek az elkövetkező 12-24 hónapban
- míg a cégvezetők 44 százaléka azzal számol, hogy három év alatt a munkavállalói több mint felét digitális továbbképzésben tudja részesíteni, a HR vezetők csupán 11 százaléka számol egy ilyen mértékű HR-fejlesztéssel.
Kopogtat a holnap HR-e
Azok a HR-részlegek, amelyeknek a szervezetekben a Covid-19 okozta humánerőforrás problémák mellett van koncepciójuk, felsővezetői támogatásuk, idejük és nem utolsó sorban anyagi erőforrásuk, már megkezdték a holnap HR tevékenységeinek a kiépítését, bevezetését. A mindennapi ügyintézéstől távolabbra tekintő humánmenedzsment a folyamatok működtetése, javítása elé helyezi a humán nézőpontból való szervezetfejlesztést. Ez egyszerre jelenti a munkatársak hatékony, proaktív, problémamegoldó együttműködési rendszerét, valamint az ügyféligények és -fókusz érvényesítését. Előtérbe került a jövőre való összpontosítás: a munkaerő formálás, a szervezeti, ezen belül a vállalati kultúra fejlesztése, a szervezeti digitális transzformáció és az adatvezérelt HR megvalósítása, a munkavállalói élmény megteremtése stb. A közeljövő jövő HR vezetője új típusú együttműködést képvisel, ösztönzi az innovatív vállalati kultúrát, és a vállalati célok mentén határozza meg a prioritásokat. Nem „adminisztrátor” vagy „profilozó”, hanem értéket teremt, ezért méltán foglalhatja el helyét a stratégiai vezetés első vonalában.
Kiemelten fontos lesz a vállalatok számára a következő időszakban, hogy tűzoltás helyett hosszú távú stratégiákban gondolkozzanak. Érdemes saját adatbázisokat építeniük, és komoly erőforrásokat fektetni a saját munkáltatói márkájuk építésébe: a jelöltekért folytatott harc egyik kulcskérdése a bér után, az adott vállalat piaci megítélése. A világjárvány előtérbe állította a szervezeti változások szükségességét is. Fontos egy olyan szervezet felépítése, amely felkészült a következő virológiai kockázatokra, amelyek az elkövetkező években esetleg felmerülhetnek.
Gyors ütemű HR-digitalizáció
A vírusjárvány felgyorsította azt a folyamatot, amely elkerülhetetlenné teszi a HR funkció digitalizálását, miközben a digitális HR-megoldások szerepe erőteljesen felértékelődik.
Ezzel folytatjuk a következő részben.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
