Michael Hammer és Jim Champy művei a business process reengineeringről (gonda), amelyek egy új fajta cégvezetési szemlélet nyitányát jelentették, annak idején is a menedzsment szakirodalom legjelentősebb nemzetközi bestsellerei lettek.
Több tucat nyelvre lefordították a műveket, és ezekből az „üzleti bibliákból” mintegy ötmillió példány kelt el. Emlékeztetőül: a szerzők megközelítése a vállalatok működését mindenekelőtt a vállalati, üzleti folyamatok radikális újjászervezése révén kívánja optimalizálni. Ebből vezetik le a célszerű szervezeti struktúrák és a követendő vezetési filozófiák alapjellemzőit.
Testvérek és rokonok
A funkcionális szemlélet folyamatszemlélettel való felváltása az 1990-es években természetesen nem nélkülözhette az információtechnológia kreatív felhasználását. A merőben új vállalatvezetési alapelv eddigi sikerére jellemző, hogy az Egyesült Államok vállalatai az első BPR- könyvek megjelenése óta eltelt rövid időszakban becslések szerint közel 60-70 milliárd dollárt költöttek folyamatok újjászervezésére. A jelek szerint a BPR része lett a napi szervezeti menedzsment tevékenységnek.
Időközben a BPR-nek számos „testvére” és távolabbi „rokona” született, illetve került továbbfejlesztésre. Elsőnek érdemes röviden áttekinteni a lean menedzsmentet, amely a Toyota termelési rendszerén alapul. Ennek célja a hatékonyság maximalizálása és a veszteségek minimalizálása. A második világháborút követő közel két évtizedben meglehetősen nehéz idők jártak a japán óriáscégre, ahol hamar felismerték, hogy rövidebb gyártási átfutási idővel javulhat a vállalat hatékonysága és versenyképessége. A Toyota termelési rendszerét viszonylag hamar sikerült átalakítani, s az új tevékenység-menedzsment nyomán a rugalmasság, az alacsony költségek, a gyors átfutási idő és nem utolsó sorban a kiváló minőség lettek a cég fő jellemzői.
A folyamatok optimalizálása nyomán javul a cash-flow, az ügyfélközpontúság, a termelékenység, csökkennek a raktárkészletek, növekszik a nyereség. A lean menedzsment (karcsúsított termelési rendszer irányítás) ma már nem csak az autóiparban, hanem szinte minden termelési, gyártási ágazatban használatos és bevált, de költséges módszer.
Másodiknak vessünk egy pillantást a Six Sigma módszerre, amely nem alternatívája a leannek, hanem azok egymás kiegészítői. A Six Sigma alapja a statisztika, a kevésbé általános célú lean viszont elsősorban a gyártás területén 
eredményes. A vezetési tanácsadók és a gyakorló menedzserek véleménye szerint a két megközelítés együttes alkalmazása jó eredményekhez vezet a folyamatokban, a vállalati gazdálkodásban, a versenyelőny növelésében és még számos üzleti területen. A Motorola által létrehozott és a General Electric által továbbfejlesztett Six Sigma filozófia és módszer lényege a folyamatok javítása annak érdekében, hogy a termékek és a szolgáltatások jobban megfeleljenek az ügyfelek igényeinek, javuljon a minőség, s csökkenjen a változékonyságból fakadó hibák száma.
Mikor lehet szükség a BPR-re?
A szervezetek és a vállalatok tapasztalatai szerint az üzleti folyamatok – többek között – a következő okok miatt maradnak el az optimálistól, vagyis kívánnak BPR-t:
-
a vállalat egyik részlegének folyamatait átalakították más részlegek „kárára”
-
nincsen idő arra, hogy a cég az üzleti folyamatokra összpontosítson
-
nem ismerik fel a folyamatok fejlesztésének, átalakításának a szükségességét
-
célirányos tanfolyamok, képzések hiánya
-
a céges folyamat-szakértők úgy vélik, hogy Excel táblázatokkal minden gond megoldható
-
elégtelen termelési, szolgáltatási infrastruktúra
-
túlbürokratizált folyamatok
-
az ösztönzés hiánya
Számos BPR kísérlet sikertelenségének az az oka, hogy a nem kellő és nem elégséges szakértelemmel rendelkező, de a projektet külső segítség nélkül is véghez vinni akaró vállalati menedzserek körében a folyamatok átalakítása terén zűrzavar uralkodik, s nem igazán tudják, mit és hogyan kell csinálni ebben a „műfajban”. Azt tudják, érzik, hogy változásra van szükség, azzal viszont nincsenek teljesen tisztában, hogy pontosan mely területeken és hogyan.
Ennek a zűrzavarnak viszont az az „eredménye”, hogy a nem kellően előkészített és végrehajtott BPR projekt kisiklik. Ma már a cégek számára is egyértelmű, hogy figyelemmel kell lenniük a stratégia és a folyamatok átalakításának összefüggéseire, kiegészítő jellegükre. Vagyis a stratégiát számszerűsíteni kell, költségben, időben, kapacitásban, költségvetésben, stb. Ellenkező esetben még a sikeres BPR is csak egy rövid távú, „fékezett hatású” ujjgyakorlat.
Szakmai felmérések szerint az átfogóbb BPR projektek 2-3 évig is eltarthatnak és rengeteg változással járnak. Általában tehát számos kockázattal jár az üzleti folyamatok újjászervezése, és a sok tervezett és megvalósított erőteljes változás a szervezetben jelentős ellenállást is kiválthat.
Az ellenállás leküzdése
Az ellenállás megszüntetése változáskezelési feladat. Mindennek az alapja, hogy a cég dolgozói kapjanak részletes tájékoztatást a BPR-projekt okairól, lényegéről, időbeosztásáról, ütemtervéről, előnyeiről és esetleges hátrányairól a dolgozók szemszögéből, a projekttől várható eredményekről, a versenyképesség alakulásáról. A jelenlegi állapotot „A” -pontnak tekintve, részletes felvilágosítást kell adni mindenről, ami az elérendő „B” -ponttal kapcsolatos. (Az A és a B pont közötti „távolság” elemzésre, áthidalásra szorul. Ezt a tevékenységet nevezzük – nagyon leegyszerűsítve – hiányosság, eltérés elemzésnek.)
Nem elegendő a változáskezelést csak az átalakítandó folyamatokra és a velük kapcsolatos informatikai támogatásokra koncentrálni. A BPR-rel kapcsolatos változásmenedzsment (amely gyakran egy önálló, párhuzamos projektje a folyamatok átalakításának) az „okos” cégeknél kiterjed a vállalati kultúra, az emberi erőforrás menedzsment, a motiváció, az új folyamatok bevezetése és nyomon követesé, stb. területére is.
A változáskezelés során szükséges alkalmazni a leghatékonyabb eszközöket, többek között a meggyőzést, a változásokkal szembeni hangadó, véleményvezér ellenállók egy részének meghívását a projekt-csapatba, a tanfolyamokat, stb. De a legfontosabb „fegyver” az ellenállás leküzdésére: a kommunikáció, a kommunikáció és a kommunikáció.
Kell egy csapat!
Nem kevésbé fontos a BPR-csapat „megkomponálása”, összetétele, szakértelme, gyakorlata, elkötelezettsége, hiszen elsősorban a team tagjain múlik, hogy sikeres vagy félresiklott lesz a projekt. A teljesség igénye nélkül tekintsük át, milyen feltételeknek kell megfelelniük a BPR-csapatnak:
Fontos, hogy a BPR-csapatban helyet kapjanak a felső vezetés, a folyamatok átszervezése által érintett részlegek, az IT és a pénzügyi terület képviselői, valamint mindazon egységek képviselői, amelyeket jelentősebben érint majd a folyamatok átszervezése. Nem hátrányos, ha esetleg bevonásra kerülnek a legfontosabb üzleti partnerek, vevők, beszállítók képviselői is. Végül, de nem utolsó sorban a BPR-re szakosodott külső vezetési tanácsadókat és informatikai szakembereket is szükséges csatasorba állítani.
Google, Ford, Taco Bell
Már szó volt arról, hogy a BPR szinte a megszületése óta óriási üzleti sikereket hoz a termelő és szolgáltatásokat nyújtó vállalatok, az informatikai és vezetési tanácsadó cégek, valamint az ERP (vállalatirányítási) rendszereket előállító szoftveresek számára. Nem kevésbé a BPR-t időben felismerő és alkalmazó cégek részére. Sokatmondó, hogy a Fortune magazin 500 legnagyobb amerikai vállalatának mintegy hatvan százaléka a kilencvenes évek közepén már volt túl volt az első folyamatátszervezésen!
A Google humánerőforrás-területért felelős alelnöke, Bock László 2013-ban interjút adott a New York Timesnak a munkaerőfelvételi tevékenység folyamatainak átalakításáról. A cégnél lefolytatott kutatások azt bizonyították, hogy a felvett munkatársak teljesítménye és a felvételi beszélgetéseken elhangzottak, valamint azok értékelése között nincsen kapcsolat. A folyamat átszervezése után a felvételre jelentkezők a szokásos, nem előre kidolgozott, „langyos” általános kérdések helyett egységesített, strukturált és a folyamatokra összpontosító kérdéseket kaptak a bemutatkozó beszélgetéseken. Például: mondjon egy példát, mikor (és mit) oldott meg utoljára egy analitikusan nehéz problémát? A felvételi folyamatok átszervezése is hozzájárult jelentős mértékben ahhoz, hogy a Google ma a világ egyik leghatékonyabb cége. Nehézségek nélkül meg tudja ítélni, ki a tehetséges, kit kell felvenni. Mindezt teszi „levegős”, haszontalan álkérdések feltétele nélkül.
A Ford gyökeresen átalakította a beszállítóktól való rendelésének és a számlák kifizetésének rendszerét. Megszűnt a Ford részéről a papíralapú megrendelések és a papírszámlák befogadása. Az új rendszerben – amelyet több mint 20 éve vezettek be – a Ford online rendelt beszállítóitól pontos specifikáció alapján. Amikor a megrendelt áru megérkezik a Fordhoz, a raktáros ellenőrzi, hogy az megfelel-e a specifikációnak.
Amennyiben igen, máris befogadja az árut és ugyancsak online utasítást ad a korábban megállapodott ellenérték kifizetésére. (Ha az áru eltér a specifikációtól, vagy nincs nyoma a megrendelésnek, a raktáros visszaküldi azt a szállítónak.) A papíralapról az online-ra történt áttérés nyomán a Ford 75 százalékkal csökkentette a számlák kifizetésével foglalkozó dolgozói számát. Ők voltak a Fordnál a BPR első „áldozatai”, viszont a számítógépes technika bevezetése csak ezen a területen jelentős bérmegtakarítást eredményezett az autóipari vállalatbirodalom számára.
Az 1962-ben alapított Taco Bell amerikai, nem hamburgeres gyorsétterem lánc az elmúlt évtizedekben sokszor került igen nehéz anyagi helyzetbe. A csőd elkerülése érdekében a Taco számos folyamatátszervezést hajtott végre. Ahelyett, hogy mindent a gyorséttermek konyháin készítettek volna el (mint korábban), a húsokat, a paradicsomot, a salátát, a babot, a kukoricát és még számos összetevőt hatalmas központi konyhákban készítették elő és el, s ezeket szállították ki a lánc gyorséttermeibe. A helyszíneken pedig ezeket a már kész „ételegységeket” hozzáadták az ott megrendelt mexikói jellegű finomságokhoz (tortilla, burrito, mexikói pizza, fuito, taco, empanada, stb.), illetve önmagukban kerültek fel az étlapra.
Ma az Egyesült Államokban 6500, külföldön 280 Taco Bell étterem működik. A cég 175 ezer alkalmazottja évi 2 milliárd adag (!) gyorsétket szolgál ki, bevételei megközelítik a 3 milliárd dollárt. Az úgynevezett K-Minus program, vagyis a BPR mentette meg a céget a pénzügyi bajoktól, s a bevezetett alapvető folyamat-változás jelentős fellendülést hozott a tex-mex ízeket kínáló étteremláncnak. (Érdemes megjegyezni, hogy Hammer annak idején sikersztoriként ismertette az IBM Credit Corporationnél és a Kodaknál végzett BPR tevékenységet is.)
A siker nincs garantálva; kudarc-okok
Természetesen nem mindegyik BPR projekt végződik olyan sikerrel, mint az előbbi példákban. A sikertelenség, a kudarc több okra vezethető vissza: többek között a felső vezetés érdektelenségére, a bevont illetve az érintett felek közötti rossz kommunikációra és az erőtlen bevezetésre. További kudarc-okok lehetnek:
- a tervezés során a hit a változás elkerülhetőségében, a változás gyorsuló ütemének meg nem értése, várakozás az ideális megoldásra a dolgok aktív megváltoztatása helyett, képtelenség a hétköznapi gondolkodás keretei közül való kilépésre, új folyamatok megfogalmazására való képesség hiánya, megfelelő BPR módszertan hiánya
- az alkalmazásnál nincsen kiválasztva BPR-bajnok (aki élenjáró szakembere a folyamatok újjáalakításának), ellenállás a változással szemben, elégtelen technikai ismeretek, valamint
- a technika szerepének túlhangsúlyozása, a kommunikáció hiánya és/vagy nem tiszta célok, hiányzó felkészítés / oktatás, nem megfelelő vezetés, improvizálás, nem reális elvárások
A BPR sikertelensége sajnos „bent van a kalapban”, viszont vannak olyan kulcstényezők, amelyek megléte jó eshetőséget ad a BPR-projekt sikeres végrehajtására. Ezek a tényezők: jó projekt-csapat összeállítása, az elérni kívánt üzleti célok pontos ismerete és elemzése, megfelelő IT infrastruktúra, hatékony változáskezelés és a folyamatok állandó figyelése, nyomon követesé.
A BPR folyamatos „üzem”
Tudvalevő, hogy tökéletes üzleti folyamatok nincsenek. Az egyszeri BPR viszont csak ideiglenes megoldást jelent a gondokra, ezért állandóan elemezni, vizsgálni kell, mely folyamatok szorulnak átalakításra. A BPR nem csodaszer, de egyértelmű, hogy a szervezeteknek, vállalatoknak folyamatosan kell elemezniük, a változásokhoz hozzáigazítaniuk, ujjászervezniük folyamataikat.
A BPR csak akkor lehet sikeres, ha előre tudjuk, hozzávetőlegesen milyen haszonnal jár a projekt a vállalat számára. Ez a haszon természetesen nem csak anyagi, hanem morális, cégkulturális, szervezeti, technikai, stb. haszon is lehet. Persze ügyelni kell arra is, hogy ne nyúljunk azonnal a BPR „fegyveréhez”, amikor elégséges lehet a sikerhez a folyamatok kis mértékű egyszerűsítése, az észszerű költség- és létszámcsökkentés, stb. Sok esetben ugyanis az egyszerű „ráncfelvarrás” több eredménnyel jár, mint maga a sok időt, befektetést, türelmet, szaktudást igénylő BPR.
