Kezdőlap Menedzser Akadémia Menedzseri hogyan tovább - Döntés nélkül nem megy!

Menedzseri hogyan tovább – Döntés nélkül nem megy!

Magán és „hivatalos” életünkben naponta több száz, több ezer kisebb-nagyobb döntést hozunk, ezek nagy részét azonnal vagy másodpercek alatt. Agyunkban valóságos döntési szoftverek „futnak” párhuzamosan és szinte észre sem vesszük, hogy egy-egy döntésünket más és más döntési folyamattal hozunk meg. A napi üzleti életben a legtöbb operatív döntést a menedzserek hozzák meg, ezért érdemes megismerkednünk közelebbről is a döntési mechanizmusokkal, típusokkal és ezek gyakorlati oldalával.

Döntési modellek

Az egyéni és a csoportos döntéseket két nagy csoportra osztható. A programozott döntések egyszerűek, a döntés eredménye vagy igen, vagy nem. Ezek a döntések általában mechanikusak, nem kell sokat gondolkodni a végeredményen. A bankok például a hitelkérelmeket többnyire egy kitöltött kérdőív alapján döntik el. Ha a válaszok megfelelnek a hitelnyújtási feltételeknek, az ügyfél szinte automatikusan megkapja a hitet, ha nem felelnek meg, akkor nincsen pénzmozgás. Az adóhivatalok is általában programozott döntések alapján indítanak vizsgálatot magánszemélyeknél vagy cégeknél.

A nem programozott döntések gondolkodást, mérlegelést, a körülmények és számos tényező ismeretét igénylik. Ezek inkább komplex döntések, amelyek kreativitást is feltételeznek. Például a döntés egy új szervezeti egység létrehozásáról (vagy éppen egy meglévő megszüntetéséről) nem mechanikusan, hanem átgondoltan, érvek és ellenérvek, stb. ütköztetésével történik.

Észre sem vesszük, vagy nem is tudjuk, hogy az egyszerűbb és bonyolultabb napi döntéseinknél viszonylag rövid idő alatt az úgynevezett klasszikus, ötlépcsős modellt alkalmazzuk, amelyet a későbbiekben (természetesen a döntés meghozatala után) még három szakasszal szoktunk kiegészíteni. Az öt döntési lépcső vagy szakasz:

  • a döntési „téma” megértése, a döntés szükségességének felismerése
  • a döntés céljának azonosítása
  • információk, adatok, körülmények összegyűjtése, vizsgálata, diagnózis készítése a helyzetről
  • a döntési alternatívák áttekintése és értékelése, majd
  • a döntés meghozatala

Az esetek többségében az ötlépcsős folyamat a fejünkben rövidebb ideig tart, mint annak leírása. Amennyiben szükséges és nem rövid távú döntésről van szó, még sor kerülhet a döntés eredményének megvalósítására, a visszajelzések begyűjtésére és az „eredmény” nyomon követésére

Ez a klasszikus, hagyományos, lépésről lépésre döntési modell. A döntéshozó – ha elég idő áll rendelkezésre, s az üzleti döntéseket nem kell egy pillanat alatt meghozni – ebben a modellben elemzi a szóba jöhető változatokat és azok következményeit, majd optimalizálja a lehető legjobb alternatívát. Ez a döntési rendszer – amelyet a döntésekkel foglalkozó kutatók és vezetési tanácsadók racionális modellnek is neveznek – ideális a vállalatoknál és más szervezeteknél dolgozó menedzserek számára.

Az üzleti élet döntéshozóinak természetesen a döntések mellett számos egyéb feladata is van. Ezért nincsen mindig idő, lehetőség az összes alternatíva összegyűjtésére, értékelésére, figyelembe vételére. Így a döntési helyzetben lévő vezetők többsége az úgynevezett korlátozottan racionális modellt alkalmazza, vagyis csak kisszámú alternatívát gyűjt össze, sok esetben csak egy lehetőséggel számol. Gyakran halljuk: „jó lesz ez, elég ennyi!”. A vezetői túlterheltség, az időhiány igen gyakran azt eredményezi, hogy a döntés az első és egyetlen alternatívából születik meg.

A vezetők persze nem csak időhiányban szenvednek, hanem szellemi kapacitásukat is igyekeznek a döntésen kívüli egyéb tevékenységekre megőrizni, „tartalékolni”. Elfogadott gyakorlat, hogy ilyenkor a hasonló esetekben, kérdésekben meghozott korábbi döntéseikhez „nyúlnak”, vagyis számos korábbi döntés újrafelhasználásra kerül.

Ismert még az úgynevezett szemétkosár döntési modell, amelynek csak az elnevezése furcsa, a gyakorlata nem. Amikor a döntések nem rendszerszerűek és esetlegesek, akkor a szervezetek „szemetes kosara” tele van problémával, megoldással, lehetőséggel és résztvevőkkel. Ha ez a négy tényezőt sikerül összekapcsolni, vagy összekapcsolódnak maguktól véletlenül, megvan a döntés.

Nem szorul magyarázatra, hogy napjaink sok bizonytalansággal „tarkított” világgazdaságában és üzleti életében a döntések egy része kaotikus, nem lépésről lépésre történik. Hiszen a vezetőknek manapság sok kritikus döntést kell meghozniuk igen gyorsan, sok esetben kevés a rendelkezésre álló információ, s nem ritkán a munkatársakat is be kell vonni a döntési folyamatba, amely így csoportos döntés lesz. Ez utóbbi kérdésről még a továbbiakban lesz szó.

Minden döntés kockázattal jár

Dr. Gonda György tanár-szakértő sorozata a vezetés tudományáról menedzsereknek AzÜzlet. hu

A menedzseri és a döntéshozói tevékenység nem kevés kockázattal (üzleti, pénzügyi, személyi, jogi, stb.) jár. Ebből a szempontból ismerünk kockázatot elkerülő és kockázatot vállaló menedzsereket. A 21-dik században az előző menedzser-típus nem igazán maradhat meg sokáig döntéshozói pozícióban, ugyanis vezetőként folyamatosan nem lehet elkerülni a kockázatvállalást. A sikeres, elismert menedzserek viszont gyakran, körültekintéssel és bátran vállalnak kockázatot és gyakran folyamodnak a csoportos döntéshozatal, a kollektív bölcsesség gyakorlatához.

Vannak helyzetek, amikor nincs helye a csoportos döntéshozatalnak, vagy a döntések egy részének a delegálására, átruházására a dolgozók egy csoportjára. Amikor egy-egy valuta árfolyama hirtelen és jelentősen változik, amikor a tőzsde „beszakad”, amikor egy-egy termékből a piacon hirtelen hiány (olajválság) vagy hirtelen többlet (acél) keletkezik, amikor egy piac összeomlik, akkor azonnali és nem csoportos, hanem egyéni operatív döntéseket kell hozni. Az üzleti életben ezeket a nagy horderejű döntéseket – a szakértők gyors meghallgatása, az információk gyors begyűjtése után – döntően a vállalat első számú vezetője hozza meg és a döntésért ő is vállalja a felelősséget. Ezért csúcsvezető.

De azonnali döntéseket kell hozni egy űrhajónál bekövetkező hiba, vészhelyzet esetén is, a földi közlekedésben pedig szinte minden másodpercben. Ma már nem tartozik a tudományos-fantasztikus irodalom világába a mesterséges intelligencia. A nem távoli jövőben mesterséges intelligenciák hozzák majd meg a döntések mind nagyobb részét, kérdés, ki lesz a jobb döntéshozó: az ember, vagy a minden alternatívát pillanatok alatt elemző, értékelő, de érzelmekkel nem rendelkező mesterséges intelligencia? Napjainkban az önvezető autókat mesterséges intelligencia vezérli, s ennek kell döntenie a rendelkezésére álló információk alapján a haladásról, vagy megállásról, a baleset elkerüléséről, a közlekedési kockázatokról, stb.

Csoportos döntéshozatal

Visszatérve a csoportos döntéshozatalra: ennek leggyakoribb formája a döntések egy részének delegálása (empowerment) a vezetők részéről. Erre először a múlt század nyolcvanas éveiben került sor a Volvónál, napjainkban pedig ez a lehetőség már elfogadott és megszokott gyakorlat. A dolgozók, a munkatársak természetesen nem a nagy ívű, az egész céget érintő stratégiai, pénzügyi, összeolvadási, felvásárlási, stb. kérdésekben döntenek, vagy vannak segítségére a vezetőknek, hanem elsősorban a saját környezetüket, munkavégzésüket illetően. Például a szabadságolási rendről, a helyettesítések folyamatáról, a cafetéria elemeiről, a munkavégzési feladatok egy részének rotálásról, a vállalható túlórák számáról, a bónuszok összetételéről, stb.

Hangsúlyozni szükséges, hogy amennyiben a vezető a döntési jogkörének egy részét delegálja a munkatársainak, a felelősség a döntésekről továbbra is az övé, a felelősséget nem lehet delegálni. Rossz csoportos döntés esetén a vezető nem hivatkozhat arra, hogy nem ő döntött.

Gyakori az a „kvázi csoportos” döntés, amikor a döntés előtt a vezető kikéri a szóba jöhető alternatívákról a munkatársak véleményét. Szóban, írásban megismerkedik a dolgozók véleményével, álláspontjával, majd pedig dönt. Ilyen esetekben a vezető általában jelentős mértékben veszi figyelembe a dolgozók véleményét, akaratát, miközben a döntés jogát fenntartotta magának.

Előnyök és hátrányok

Milyen előnyökkel jár a szervezet részére a csoportos döntés egyes kérdésekben? Több embernek, több munka-csapatnak nagyobb az összesített tapasztalata és a gyakorlata, ez maga a kollektív bölcsesség. A csoportos döntés olyan szinergiát képvisel, amelyet egy vezető önmaga, önmagában nem tud megvalósítani. Fontos szempont, hogy a csoportos döntés és a delegálás lehetősége növeli a munkatársak elkötelezettségét, lojalitását a szervezet iránt. A beosztott dolgozó fontosnak érzi magát, hiszen vagy kikérik a véleményét, vagy társaival együtt döntéseket hozhat bizonyos kérdésekben. (Úgy tartják, hogy a jó vezető a fontos kérdésekben a döntési jogot magánál tartja, csak kisebb horderejű témákban engedi át a döntést a munkatársaknak.) Fontos szempont, hogy a csoportosan meghozott döntéseket a dolgozók gyorsabban megértik, elfogadják, hiszen maguk is részesei a döntésnek.

A csoportos döntéshozatal hátrányokkal is járhat. Ez a döntéstípus több időt vesz igénybe, de hátrány lehet az, hogy külső nyomás nehezedik a csoportra egy bizonyos döntés meghozatala érdekében. Gyakran előfordul, hogy a csoport egyik-másik meghatározó erővel, befolyással bíró tagja rákényszeríti az akaratát a csoport tagjaira.

Gyakran érezzük, hogy nem könnyű dönteni, de a döntést nem kerülhetjük el, dönteni ugyanis előbb-utóbb kell. (A döntés elhalasztása is döntés!) A szervezeti magatartással is foglalkozó vezetéstudomány sok olyan technikát, módszert ismer, amelyek könnyebbé teszik a döntéshozatalt.

Néhány csoportos döntési technika

Közülük a legismertebb a közös ötletgyártás, az ötletroham (brainstorming). Ennél a módszernél addig nem születik döntés, ameddig az összes alternatívát, lehetséges megoldást nem sikerül összegyűjteni döntés-előkészítésre.

Az ördög ügyvédje olyan technika, amikor a döntés előtt az ezt a szerepet betöltő személyek az alternatívákat megkérdőjelezik és sorra veszik, elemzik az esetleg felmerülő gondokat, problémákat.

Dialektikus érdeklődés, nyomozás, vagyis amikor vitára bocsátunk két ellentétes döntési javaslat-csomagot.

Minőségi körök és minőségi csoportok, amelyekben a munkatársak termelési, szolgáltatási és minőségjavítási kérdésekben döntési, döntés-előkészítő javaslatokat tesznek a vezetés felé.

Jól bevált módszernek tekinthető a döntési alternatívák fókuszált megközelítése, megvitatása és a legjobbnak vélt kiválasztása. Ugyanide tartozik az úgynevezett delphi módszer, amikor a döntéshozó (amennyiben van rá idő) több, egymástól földrajzilag is távol lévő szakember véleményét gyűjti össze.

A döntéshozatal, a döntés tartalma etikai kérdés is. Az etikus döntéshozatalt befolyásolják többek között az abban résztvevő személyek etikai nézetei és normái, a nemzeti és a szervezeti kultúrák különbözősége, az adott szervezet jutalmazási és fegyelmező rendszere, s nem utolsó sorban a vezetők – mint követendő, vagy rossz példaképek – etikai magatartása.

Nem könnyű dönteni, de kell!

Dr. Gonda György vezetési tanácsadó Certified Management Consultant (CMC) változáskezelés, kommunikáció AzÜzlet.hu
dr. Gonda György

A döntés és annak felelőssége alól nem lehet kibújni, legfeljebb a folyamatot lehet megválasztani, finomítani. Nem egyszerű dolog dönteni, hiszen minden esetben dilemmákat kell fel- és megoldani. A dilemma magában hordozza a „vagy ezt, vagy azt” cselekvés szükségességét.

„Lenni, vagy nem lenni?”- kérdezte Hamlet Shakespeare drámájában. Ő is döntött. A szervezeti, vállalati és üzleti életben (a magánéletről nem is beszélve) gyakran merülnek fel hasonló létfontosságú kérdések, de szerencsére többségben vannak az egyszerűbb eldöntendő kérdések. Nem árt tehát megismerni, tanulmányozni a döntési rendszereket, folyamatokat, hiszen a döntések ugyanúgy részei a mindennapi életnek, mint a változások. Ráadásul a kettő között sok összefüggés is tapasztalható.

Dr. Gonda György

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant (CMC)

 

 

Friss

Amerika: magyar iskolák összefogása a virtuális térben

Az amerikai magyar iskolák is összefogtak az USA-ban életbe léptetett iskolabezárások hatására. Butala Viktória a floridai Mákvirágok Magyar Óvoda és Kisiskola alapítója és igazgatója  kifejtette: az online tér ugyan gyerekeknek tanároknak egyaránt kihívást rejt, de mindenki úgy érzi, a virtuális kapcsolat is segít a nehéz helyzetben rendkívül fontos összetartozás érzésének fenntartásában.  

Csernobili erdőtűz. Átmenetileg emelkedett a sugárzás

Ötödik napja dolgoznak a tűzoltók a csernobili övezetben kitört erdőtűz oltásán. Az ukrán katasztrófavédelmi szolgálat szerint a radioaktív sugárzás szintje a megengedett határértéken belül van, csak az egyik tűzfészekben mértek átmenetileg megemelkedett sugárzást.

Erős az inflációs nyomás – további szigorítás kéne

A jegybanki célsáv fölött tovább emelkedő maginfláció arra figyelmeztet, hogy jelentős inflációs nyomás van a gazdaságban. A gyenge forintárfolyam mellett ez indokolja a jegybank kamatemelésről hozott keddi döntését, de a többi likviditásbővítő intézkedés mellet a szigorító lépés keresletvisszafogó hatása aligha jut majd érvényre - vélik a márciusi inflációs adatokat kommentáló elemzők.

Hamis kézfertőtlenítőt gyártottak Kőbányán

Fertőtlenítőszert hamisító bandát lepleztek le a rendőrök a fővárosban. A Budapesti Rendőr-főkapitányság (BRFK) szerint az okozott kár több mint 22 millió forint.

Hírek

Csernobili erdőtűz. Átmenetileg emelkedett a sugárzás

Ötödik napja dolgoznak a tűzoltók a csernobili övezetben kitört erdőtűz oltásán. Az ukrán katasztrófavédelmi szolgálat szerint a radioaktív sugárzás szintje a megengedett határértéken belül van, csak az egyik tűzfészekben mértek átmenetileg megemelkedett sugárzást.

Hamis kézfertőtlenítőt gyártottak Kőbányán

Fertőtlenítőszert hamisító bandát lepleztek le a rendőrök a fővárosban. A Budapesti Rendőr-főkapitányság (BRFK) szerint az okozott kár több mint 22 millió forint.

Szja-bevallás: SMS-eket is vár a NAV

Az ügyfélkapuval nem rendelkezők SMS-ben vagy egyéb módon is kérhetik a Nemzeti Adó- és Vámhivataltól (NAV) az szja-bevallási tervezetük postázását április 15-ig.

Olasz statisztikai intézet: lehetetlen a válság következményeit felmérni

Az új koronavírus-fertőzés miatt hozott intézkedések olyan gazdasági válságot okoznak Olaszországban, amelyek következményeit lehetetlen felmérni az Istat statisztikai intézet kedden közölt értékelése szerint.

Prága megakadályozná a kulcsfontosságú cégek külföldi felvásárlását

A cseh kormány megakadályozná, hogy a kulcsfontosságú cseh cégek kockázatosnak minősíthető külföldi befektetők tulajdonába kerüljenek, az erről szóló törvényjavaslatot már el is fogadta a kabinet.

Sosem látott csúcson a munkanélküliség Norvégiában

Történelmi csúcsra, 15,4 százalékra emelkedett a munkanélküliségi ráta Norvégiában április első hetében - közölte a munkaügyi hivatal.

Erősödött a forint a jegybanki bejelentésekre

Kedvezően fogadta a piac a jegybank keddi bejelentéseit, és erősödni kezdett a forint a főbb devizákkal szemben.

Az idei volt az egyik legmelegebb március

Az idei volt a valaha mért egyik legmelegebb március a világon az európai Copernicus éghajlatváltozási szolgálat (C3S) szerint.

Koronavírus. Jóval szegényebb lett a száz leggazdagabb

A világ száz leggazdagabb emberének a vagyona 408 milliárd dollárral apadt február-márciusban a koronavírus hatásaként. A legvagyonosabb Jeff Bezos is több milliárd dollárt bukott.

Milliárdokat csaltak el – luxusban éltek a bűnbanda vezetői

Közvetített munkavállalók után fizetendő közterheket csalt el, közel kétmilliárd forint kárt okozott a költségvetésnek egy Fejér megyéből irányított bűnbanda, amelynek két tagja letartóztatásban van. Ellenük bűnszervezetben elkövetett költségvetési csalás miatt folyik nyomozás.

Boris Johnsont kórházban kezelik

Boris Johnson brit miniszterelnök közölte, hogy jó hangulatban van és folyamatosan dolgozik az új koronavírus okozta betegsége miatt szükségessé vált kórházi kezelése közepette is.

Többféle koronavírus terjed Magyarországon

Újabb koronavírusokat izoláltak a Nemzeti Népegészségügyi Központ laboratóriumában. Ez alapján úgy tűnik, hogy több helyről érkezhetett a kórokozó Magyarországra - mondta Kis Zoltán, a központ laborvezetője.

Gazdaság

Biztosítás. Az Aegon veszi meg a CIG EMABIT üzletágait

A CIG Pannónia Életbiztosító Nyrt. leányvállalata, a CIG Pannónia Első Magyar Általános Biztosító Zrt. (EMABIT) szavatolótőke helyreállítási tervének keretében több mint 100 ezer szerződéstől, közel 6 milliárd forint állománydíjú portfóliótól válik meg.

Erősödött a forint a jegybanki bejelentésekre

Kedvezően fogadta a piac a jegybank keddi bejelentéseit, és erősödni kezdett a forint a főbb devizákkal szemben.

MNB: a hitelkártyákra is vonatkozik a fizetési moratórium

Minden 2020. március 18-ig folyósított hitel-, kölcsön- és lízingszerződésre vonatkozik a fizetési moratórium, így a hitelkártyákra, és a munkáltatói kölcsönökre is - közölte a Magyar Nemzeti Bank (MNB) fogyasztóvédelmi felügyelete.

Vita az EU-ban a korona-kötvényről: Mindenki mentene, de mindenki másként

Itália, Németország, a ’Kilencek’, az ’Északiak’, az Európai Központi Bank és annak volt elnöke, Mario Draghi – ahányan, annyi féle képp mentenék meg az összeomlás szélé álló európai gazdaságot. Lesz-e közös nevező? – teszi fel a kérdést a legmeghatározóbb olasz napilap, a Corriere della sera. Megfontolások és kifogások? Petrus Szabolcs összefoglalója.

MNB: hosszabb lejáratú hitel a befektetési alapoknak is

A Magyar Nemzeti Bank (MNB) a monetáris tanács március 24-i döntésével összhangban úgy döntött, hogy lehetővé teszi a hazai nyílt végű, nyilvános befektetési alapok részvételét a jegybank új, hosszabb futamidejű fedezett hiteltenderein.

MNB: tavaly három százalékkal csökkent az államadósság

Az államháztartás névértéken számított bruttó konszolidált adóssága a GDP 64,7 százalékát - 30 287 milliárd forintot - tette ki 2019 végén, vagyis 3 százalékponttal csökkent az egy évvel korábbi 67,7 százalékról - közölte a Magyar Nemzeti Bank.
Az adatkezelési tájékoztatót elolvastam és elfogadom