Hirdetés
Hirdetés
Kezdőlap Menedzser Akadémia Változáskezelés újratöltve 2. A fohásztól az aranyszabályokig

Változáskezelés újratöltve 2. A fohásztól az aranyszabályokig

Recesszió közeledik. Ezt állítja a Nemzetközi Valutaalap, az OECD, a Világbank, az Európai Unió, a Világkereskedelmi Szervezet is. AzÜzlet.hu bő egy éve foglalkozott a változások kezelési témájával. Most, amikor a vállalati szférának meg kell kezdenie a felkészülést, érdemes felfrissíteni a változásmenedzsment gyakorlatát és technikáit. Dr. Gonda György rovata.

A változásdiagnosztikai tevékenység során felmérjük a kívánt vagy a már bekövetkezett változás típusát, jellemzőit (gyors, lépésről-lépésre, visszafordítható, nem visszafordítható, stratégiai). Ezek ismeretében tudjuk szakemberek segítségével kiválasztani azokat a változáskezelési módszereket, technikákat, amelyek alkalmazásával viszonylag gyorsan és nagyobb megrázkódtatások nélkül jutunk el, illetve jut el a szervezet a korábban említett „A”-ból a „B” pontba.

Nem könnyű felismerni, osztályba sorolni az éppen aktuális változást. Erre utal a menedzserek egyik „fohásza”:

„Uram, adjál számomra erőt azon dolgok változásaihoz, amelyeket meg lehet változtatni! Adjál tűrőképességet a megváltoztatatlanok elfogadásához és adjál bölcsességet, hogy a kettőt meg tudjam különböztetni!”

Érdemes áttekinteni, miért is ellenzik, miért állnak ellen az emberek, a szervezetek a negatív változásoknak, már azok bejelentésekor is. Tételezzük fel, hogy egy vállalati egység élén állunk és a fejünkre „ültetnek” egy „ejtőernyőst”, így a hatalmi, irányítási ranglétrán egy lépést vissza kell lépnünk. Ilyenkor bizony természetes az ellenállás, de az sem ritka, hogy mérgünkben vagy egyéb okok miatt elhagyjuk a szervezetet. Mi motiválja az ellenállást ebben az esetben? Többek között az önös érdekek, a hatalmi pozíció féltése, az ismeretlentől való félelem, a bizalomhiány, a bizonytalanság-kerülés és esetleg az alacsony változástűrési küszöb.

Dr. Gonda György

Máskor, például nagyobb szervezeti, termelési, szolgáltatási változások, transzformációk esetében még szerepet játszik az ellenállásban a szervezeti tehetetlenség, a jelentősebb változások elviselésére nem mindig alkalmas erős cégkultúra, a változáskommunikáció hiánya, s a felsorolást még hosszasan lehetne folytatni.

Nem kétséges, hogy a különböző méretű, mélységű változások kezelése szakértelmet, módszereket, technikákat és nem utolsó sorban szakembereket igényel. Közepes vagy nagyobb méretű, negatív hatású változások menedzselését általában változáskezelési csapat végzi, amelyet az úgynevezett változási koalíció irányít.

Ez utóbbi egy olyan alkalmi csapat, amely többnyire a szervezet, változás iránt elkötelezett vezetőiből és a dolgozók képviselőiből áll. Minél magasabb beosztású vezetők vesznek részt ennek az irányító bizottságnak a munkájában, annál inkább egyértelmű a dolgozók számára a változás szükségessége, fontossága. Nem véletlen, hogy a sikeres változáskezelés első lépése az erős, határozott, döntésképes változás-koalíció létrehozása.

A változások menedzselését, levezénylését, végrehajtását, kommunikálását, mérését, utógondozását nem a koalíció végzi, hanem a változáskezelési csapat. Tagjait változás-ügynököknek nevezzük, a csapat tevékenységében részt vesznek változáskezelésre szakosodott vezetési tanácsadók, a szervezet néhány dolgozója és közép szintű vezetője, egyéb szakértők, változáskommunikátorok, stb.

Ez a csapat a változáskezelési projekt szíve. Mind a koalíció, mind pedig változáskezelési csapat megszűnik, befejezi tevékenységét a szervezetben a változás sikeres bevezetése, a szükséges kiigazítások és mérés, valamint a változások eredményeinek egy ideig tartó nyomon követése után.

Minden változáskezelési tevékenység (és ez a magán szféránkra is vonatkozik) egyik fontos kiindulópontja az úgynevezett ’érintetti térkép’ elkészítése.

Egy-egy változás a magán és a szervezeti környezetben sok mindenkit érinthet. Egy szervezet és/vagy tevékenység megváltoztatása, átszervezése házon belül általában érinti a dolgozókat, a vezetőket, a kapcsolati rendszerben pedig érintheti többek között a beszállítókat, a vevőket, az alvállalkozókat, a szervezet bankját, egyes hatóságokat, érdekképviseleti szerveket stb. Természetesen a változások legközvetlenebbül a szervezeten belüli személyeket érintik.

Az egyensúlyteremtés művészete

Miután elkészült a külső érintettek gondos, átfogó feltérképezése (erre azért van szükség, hogy minden irányba megfelelő és arányos legyen a kommunikáció, esetleg a másodlagos változáskezelés), feltétlenül szükséges elkészíteni a változást ellenzők és támogatók szervezeten belüli térképét is. Ehhez nyújtanak segítséget a változáskezelési csapat helyi tagjai, akik jól ismerik, hogy melyik szervezeti egységektől, vezetőktől, dolgozóktól lehet és milyen mértékű támogatásra, illetve ellenállásra számítani.

Egyensúlyi állapotba átmeneten keresztül vezet az út

A szervezeten belüli változástámogatással és -ellenzéssel kapcsolatos térkép ismeretében a változásmenedzserek számára egyértelmű lesz, hová kell több energiát, erőfeszítést koncentrálni a negatív változások elfogadtatására és hová kevesebbet vagy semmit. Más szavakkal: kik a szövetségesek a változási folyamatban és kiket kell meggyőzni. (És itt álljon egy személyes megjegyzés: a változáskezelési tevékenység nem könnyű feladat, de nagyon szép. Ha jól ismerjük a szakma csínját-bínját, a változási folyamat eredményes lesz, és a résztvevők alakítják, végigkísérik a projekt örömét, bánatát, nehézségeit, sikereit mind a folyamat, mind annak emberi vonatkozásaiban a NEM-től az IGEN-ig.)

Érdemes hangsúlyozni, hogy az eljutás „A” egyensúlyi állapotból „B” egyensúlyi állapotba változáson, átmeneten keresztül történik. Ennek az átmenetnek a sikeres menedzselése a változáskezelési tevékenység feladata. A változáskezelést ezért az egyensúlyteremtés művészetének is szokták nevezni.

VÁLLALATI FÚZIÓ Anett Éva Csizmadia képre klikkelve nagyítás, IDE a prezentáció megtekintése

Az egyre gyorsabban globalizálódó világgazdaságban mindennaposak a cégfelvásárlások, a vállalati összeolvadások. Vezetők, dolgozók, szervezetek, termékek, technikák, technológiák, piacok, beszállítók, vevők, szervezeti kultúrák, érintett hálózatok, informatikai rendszerek, belső szabályozások, stb. „összefésülése”, integrálása igen nagy változáskezelési feladat. Hiszen a fúzióknál, felvásárlásoknál az egy meg egy az kettő tétel nem igaz.

Itt egy meg egy az három, ugyanis két vállalatból egy harmadik jön létre. A távközlés, a média, az autóipar, a gyógyszeripar, a pénzügyi szolgáltatások, az elektronika területén történő folyamatos és hatalmas szervezeti átalakulások vezetők és dolgozók tízmillióit érintik. A további nyereségesség, hatékonyság, piacképesség, versenypozíciók alakulása nagymértékben függ az alkalmazott változáskezelési módszerektől, nem kevésbé a változásmenedzserek felkészültségétől.

Ismerünk többek között rásegítő, felvilágosító-oktató, valamint hatalmi változáskezelési technikákat. Ez utóbbit igyekezzünk elkerülni, hiszen a hatalmi szóval kierőszakolt, keresztülvitt negatív változások a vezetői és dolgozói támogatás hiányában előbb-utóbb visszájára fordulnak, sokkal több kárt okoznak, mint hasznot.

Természetesen vannak esetek, amikor az ellenállás ellenére hatalmi szóval, eszközökkel kell kierőszakolni a változást. Például ha a nyereség bizonyíthatóan a korábban elfogadott üzleti stratégia hibái miatt folyamatosan csökken, elengedhetetlen a stratégia felülvizsgálata, megváltoztatása a közép szintű vezetők esetleges tiltakozása, ellenállása ellenére. Ugyancsak döntően hatalmi eszközöket szükséges alkalmazni a piaci körülmények diktálta azonnali létszámcsökkentés esetében.

Hatalmi szó helyett

Nem kétséges, hogy a sikeres változáskezelés többnyire nem hatalmi szóval történik. Kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció a változás szükségességéről és várható hatásairól, ez a legfontosabb változáskezelési technika. Hasonlóan fontos, a meggyőzés, a tárgyalás, az együttműködés, valamint a változás néhány ellenzőjének bevonása a változáskezelési csapatba.

Forrás BME. Nagyításért KLIKK a képre, a prezentáció ITT elérhető

Sok esetben manipulációra kényszerül a változáskezelő. Ez utóbbira szinte mindennapos példa: van a vállalatunk központjában egy kiváló munkaerő, aki rengeteg üzletet és bevételt hoz, de nem ért egyet a változásokkal. Sőt, szervezi a cégnél a változásokkal szembeni ellenállást. Nem akarunk megválni tőle, de azt sem szeretnénk, ha szóban, írásban „fellármázná” a többi dolgozót és számottevően megnehezítené a változások elfogadását.

Ilyenkor az úgynevezett manipulatív-semlegesítési technikát alkalmazhatjuk: elküldjük a kollégát egyik, belföldi vagy külföldi irodánkba, képviseletünkhöz, leányvállalatunkhoz. Onnan nehezebb szervezni a változásokkal szembeni ellenállást, de üzletemberként ott is nagy hasznára lehet a szervezetnek.

Irányok és hajtóerők, igenek és nemek

Dr. Gonda György cikksorozata

Korábban már volt szó arról, hogy a változáskezelés egyik fontos eszköze az úgynevezett erőtérelemzés. Ez egy olyan módszer, amelyet magánéletünkben a döntéseinknél sokszor használunk. Valamiben változást eredményező döntést kell hoznunk: agyunkban (vagy egy papíron, képernyőn) gyorsan számba vesszük a változási döntés mellett és ellen szóló tényezőket, amolyan mérleget készítünk.

Racionális döntést úgy hozunk, hogy igennel vagy nemmel döntünk a figyelembe vett tényezők alapján. Ha például több a változás ellen szóló érv és mégis szeretnénk változást, elhalasztjuk a döntést és igyekszünk erősíteni, növelni a változás mellett szóló tényezőket. Ha ezek kerülnek többségbe – s ebben a folyamatban van a változáskezelés egyik lényege – akkor meghozhatjuk a változás melletti döntést.

Nagyításért klikk a KÉPRE, Prezentációért  Klikk IDE.

Nincs ez másként az üzleti életben sem. Minden tervezett pozitív vagy negatív változás előtt érdemes elvégezni az erőtérelemzést. Például ha új termékekkel szeretnénk megjelenni a piacon és a meglévők egy részét vagy egészét szeretnénk elhagyni, elvégezzük az erőtérelemzést: milyen érvek szólnak az új termékek bevezetése, a meglévők elhagyása mellett és ellen. Az elemzés nagy alaposságot és körültekintést igényel, hiszen nem kis változásról van szó. Gondosan kell összegyűjteni és elemezni a változás irányába ható hajtóerőket, valamint a változás ellen szóló visszahúzó erőket.

Lehet, az elemzés eredménye az lesz, hogy nem szabad most változtatni a termékszerkezeten, a visszahúzó erők erősebbek jelenleg a hajtóerőknél. De ha valamilyen oknál fogva mégis szeretnénk a változást, akkor meg kell vizsgálni, mit kell tennünk a hajtóerők növeléséért, bővítéséért vagy éppen a visszahúzó erők csökkentéséért, mérsékléséért. Mihelyt a hajtóerők erősebbek a visszahúzó erőknél, megindul a változás. Ellenkező esetben nem lesz azonnali változás.

Az erőtérelemzés nem egy mechanikus folyamat, a változási döntések nem hozhatóak meg csak a tényezők számának egyenlege alapján! A német származású, de az Egyesült Államokban dolgozott Kurt Lewin erőtér elemzési „művelete” nagy szakértelmet és gyakorlatot igényel. Egy-egy rosszul meghozott változási döntés ugyanis igen nagy károkat okozhat a szervezetek, az üzlet számára.

John Kotter

A korábban már említett változás-guru, John Kotter saját tapasztalatai alapján összegyűjtötte a szervezeti változások során gyakran elkövetett, általa súlyosnak tartott hibákat. Ezek közül érdemes kiemelni az önelégültség túltengését, egy kellő hatalommal rendelkező irányító csapat létrehozásának az elmulasztását, a jövőkép (vízió) erejének alábecslését, a jövőkép gyenge kommunikálását, a rövid távú változási eredmények bejelentésének elszalasztását, valamint a változások beépítésének elmulasztását a vállalati kultúrába.

Kotter a fenti és a további hibák elemzése alapján megalkotta a változáskezelés nyolc aranyszabályát, amelyeket – szigorú sorrend betartásával – szükséges figyelembe venni, alkalmazni a változás-projektek tervezésében és végrehajtásában. Ezekről a szabályokról, a hozzájuk kapcsolódó gyakorlati lépésekről a későbbiekben még részletesen lesz szó.

A kritikus sikertényezők

Az aranyszabályok ismertetése előtt érdemes jelzésszerűen áttekinteni a sikeres változás, változáskezelés néhány kritikus sikertényezőjét:

  • a változás vezetőinek, irányítóinak azonosulása a célokkal,
  • vezetői elkötelezettség a változások mellett,
  • képesség a változások befogadásához, illetve annak megteremtése a szervezetben,
  • belső és külső változáskezelési szakértelem, elkötelezett változási projekt csapat,
  • jól kidolgozott, soktényezős és integrált változtatási menetrend,
  • célzott, folyamatos változáskommunikáció,
  • mérés, nyomon követés, kiigazítás,
  • a változások „beültetése” a szervezeti kultúrába.

Sok további lényeges kritikus sikertényezőt ismerünk, de közülük a fentiek a legfontosabbak. Szakemberek egyöntetű véleménye szerint amennyiben nem fordít a szervezet vezetése és változáskezelési csapat elég figyelmet a kritikus sikertényezőkre, vagy egyiket-másikat semmibe veszi, szinte garantált a kívánt változás elmaradása, illetve balsikere.

Dr. Gonda György 

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant (CMC)

Friss

Koronavírus. Zuhannak az európai tőzsdeindexek

Meredeken csökkentek a vezető európai tőzsdeindexek hétfő délelőtt, és jó úton haladnak afelé, hogy az utóbbi közel két hónap legrosszabb napját hagyják maguk mögött. A befektetőket megrémítették a koronavírus terjedésének lehetséges gazdasági következményei.

Németország – A romló kilátások húzták le a hangulatot

A kilátások romlása miatt a várt javulás helyett csökkent a németországi üzleti hangulatindex januárban - derült ki a müncheni egyetem ifo gazdaságkutató intézet felméréséből.

Bulgáriában 2023-ban jöhet az euró

Bulgária előreláthatóan idén tavasszal csatlakozik az euró előszobájának tartott ERM-2 árfolyamrendszerhez, 2023-ban pedig belép az euróövezetbe - közölte egy bolgár rádiónak nyilatkozva a Nemzetközi Valutaalap (IMF) vezetője.

Diákhitel. Emelkedhet a felvehető maximum

A felsőoktatási hallgatók megnőtt kiadásai miatt emelkedhet a szabad felhasználású Diákhitel 1 maximális összege - közölte Magyar Péter, a Diákhitel Központ (DHK) vezérigazgatója.

Hírek

Koronavírus. Zuhannak az európai tőzsdeindexek

Meredeken csökkentek a vezető európai tőzsdeindexek hétfő délelőtt, és jó úton haladnak afelé, hogy az utóbbi közel két hónap legrosszabb napját hagyják maguk mögött. A befektetőket megrémítették a koronavírus terjedésének lehetséges gazdasági következményei.

A benzin és a gázolaj is olcsóbb lesz szerdától

Tovább csökkennek az üzemanyagárak szerdán: a benzin literenként bruttó 3 forinttal, a gázolaj bruttó 5 forinttal kerül majd kevesebbe.

Újabb légi baleset Iránban – utcára csúszott az utasszállító

Kicsúszott a repülőtéri leszállópályáról és egy utcán állt meg Iránban egy utasszállító repülőgép 150 emberrel a fedélzetén.

Több mint száz gén felelős az autizmusért

Több mint száz gén játszhat szerepet az autizmus spektrumzavar (ASD) kialakulásában - állapította meg a témához köthető eddigi legnagyobb génkutatás.

Újra ölt a koronavírus – 40 millió ember mozgását korlátozzák

Bizonytalan időre felfüggesztették a kifelé tartó közlekedést a kínai Hupej tartományban, hogy megfékezzék a koronavírus okozta tüdőgyulladás-járvány terjedését - közölte a helyi sajtó.

A focimeccs nézés növeli a szívroham kockázatát

Az elkötelezett focirajongók csapatuk meccsének nézése közben olyan veszélyes mértékű fizikai stresszt élnek meg, ami szívrohamot is okozhat - derült ki az Oxfordi Egyetem kutatásából.

Szijjártó: nincs magyar fertőzöttje a koronavírusnak

Nincs magyar fertőzöttje a koronavírusnak, de óvintézkedések történtek - jelentette ki Szijjártó Péter külgazdasági és külügyminiszter.

Tavasszal jön az új 100 forintos

A második negyedévben kerülnek forgalomba az új alapanyagú 100 forintosok. A jelenleg használt érmékkel továbbra is lehet majd fizetni - közölte a Magyar Nemzeti Bank (MNB).

Koronavírus – Négy skót fertőzésgyanú

Négy embert kezelnek skóciai kórházakban a tüdőgyulladást okozó új koronavírusra jellemző fertőzési tünetekkel.

Buda-Cash-ügy – kisebb büntetés, vagyonelkobzás nélkül

Enyhítette a harmad-, negyed- és ötödrendű vádlottak büntetését a Buda-Cash Brókerház Zrt. ügyében másodfokon a Fővárosi Ítélőtábla, az első- és a másodrendű vádlottak első fokon megállapított büntetését pedig helyben hagyta.

A skálás gyilkos a börtönben marad

A budai pénzszállító kirablása és gyilkosságok miatt életfogytiglanra ítélt skálás gyilkos a másodfokon született döntés alapján nem bocsátható feltételes szabadságra. A másodfokú tanácsa megváltoztatta az elsőfokú bíróság döntését.

Terjed a koronavírus. Közlekedési zárlat több kínai településen

A tüdőgyulladást okozó új koronavírus terjedésének megfékezésére a járvány...

Gazdaság

Lakossági állampapírok. Egy év alatt 1558 milliárdos bővülés

A lakossági állampapírok állománya tavaly 1558 milliárd forinttal emelkedett, az év végén meghaladta a 9074 milliárd forintot. A negyedik negyedévben 281,5 milliárd forint volt a növekedés.

Tavasszal jön az új 100 forintos

A második negyedévben kerülnek forgalomba az új alapanyagú 100 forintosok. A jelenleg használt érmékkel továbbra is lehet majd fizetni - közölte a Magyar Nemzeti Bank (MNB).

Az EKB nem változtatott az irányadó kamatán

Nem változtatott az irányadó kamaton az Európai Központi Bank kormányzótanácsa csütörtöki ülésén.

Újra történelmi mélypontra gyengült a forint

Újabb történelmi mélypontot ért el a forint csütörtök délelőtt: az eurót 337,46 forinton jegyezték tíz óra körül.

A Tesla értéke átlépte a 100 milliárd dollárt

A jelek szerint a befektetők bíznak az elektromos járművek jövőjében: a Tesla piaci tőkeértéke átlépte a 100 milliárd dollárt, az amerikai autógyárak közül elsőként.

Azonnali átutalás márciustól – tízmilliós limittel

Március másodikán startol az azonnali fizetések rendszere. A Bankszövetség szerint valamennyi szereplő felkészült a bevezetésére, a tesztelések alapján sikeres indulással számolnak.
Az adatkezelési tájékoztatót elolvastam és elfogadom