Kezdőlap Menedzser Akadémia Változáskezelés újratöltve 2. A fohásztól az aranyszabályokig

Változáskezelés újratöltve 2. A fohásztól az aranyszabályokig

Recesszió közeledik. Ezt állítja a Nemzetközi Valutaalap, az OECD, a Világbank, az Európai Unió, a Világkereskedelmi Szervezet is. AzÜzlet.hu bő egy éve foglalkozott a változások kezelési témájával. Most, amikor a vállalati szférának meg kell kezdenie a felkészülést, érdemes felfrissíteni a változásmenedzsment gyakorlatát és technikáit. Dr. Gonda György rovata.

A változásdiagnosztikai tevékenység során felmérjük a kívánt vagy a már bekövetkezett változás típusát, jellemzőit (gyors, lépésről-lépésre, visszafordítható, nem visszafordítható, stratégiai). Ezek ismeretében tudjuk szakemberek segítségével kiválasztani azokat a változáskezelési módszereket, technikákat, amelyek alkalmazásával viszonylag gyorsan és nagyobb megrázkódtatások nélkül jutunk el, illetve jut el a szervezet a korábban említett „A”-ból a „B” pontba.

Nem könnyű felismerni, osztályba sorolni az éppen aktuális változást. Erre utal a menedzserek egyik „fohásza”:

„Uram, adjál számomra erőt azon dolgok változásaihoz, amelyeket meg lehet változtatni! Adjál tűrőképességet a megváltoztatatlanok elfogadásához és adjál bölcsességet, hogy a kettőt meg tudjam különböztetni!”

Érdemes áttekinteni, miért is ellenzik, miért állnak ellen az emberek, a szervezetek a negatív változásoknak, már azok bejelentésekor is. Tételezzük fel, hogy egy vállalati egység élén állunk és a fejünkre „ültetnek” egy „ejtőernyőst”, így a hatalmi, irányítási ranglétrán egy lépést vissza kell lépnünk. Ilyenkor bizony természetes az ellenállás, de az sem ritka, hogy mérgünkben vagy egyéb okok miatt elhagyjuk a szervezetet. Mi motiválja az ellenállást ebben az esetben? Többek között az önös érdekek, a hatalmi pozíció féltése, az ismeretlentől való félelem, a bizalomhiány, a bizonytalanság-kerülés és esetleg az alacsony változástűrési küszöb.

Dr. Gonda György

Máskor, például nagyobb szervezeti, termelési, szolgáltatási változások, transzformációk esetében még szerepet játszik az ellenállásban a szervezeti tehetetlenség, a jelentősebb változások elviselésére nem mindig alkalmas erős cégkultúra, a változáskommunikáció hiánya, s a felsorolást még hosszasan lehetne folytatni.

Nem kétséges, hogy a különböző méretű, mélységű változások kezelése szakértelmet, módszereket, technikákat és nem utolsó sorban szakembereket igényel. Közepes vagy nagyobb méretű, negatív hatású változások menedzselését általában változáskezelési csapat végzi, amelyet az úgynevezett változási koalíció irányít.

Ez utóbbi egy olyan alkalmi csapat, amely többnyire a szervezet, változás iránt elkötelezett vezetőiből és a dolgozók képviselőiből áll. Minél magasabb beosztású vezetők vesznek részt ennek az irányító bizottságnak a munkájában, annál inkább egyértelmű a dolgozók számára a változás szükségessége, fontossága. Nem véletlen, hogy a sikeres változáskezelés első lépése az erős, határozott, döntésképes változás-koalíció létrehozása.

A változások menedzselését, levezénylését, végrehajtását, kommunikálását, mérését, utógondozását nem a koalíció végzi, hanem a változáskezelési csapat. Tagjait változás-ügynököknek nevezzük, a csapat tevékenységében részt vesznek változáskezelésre szakosodott vezetési tanácsadók, a szervezet néhány dolgozója és közép szintű vezetője, egyéb szakértők, változáskommunikátorok, stb.

Ez a csapat a változáskezelési projekt szíve. Mind a koalíció, mind pedig változáskezelési csapat megszűnik, befejezi tevékenységét a szervezetben a változás sikeres bevezetése, a szükséges kiigazítások és mérés, valamint a változások eredményeinek egy ideig tartó nyomon követése után.

Minden változáskezelési tevékenység (és ez a magán szféránkra is vonatkozik) egyik fontos kiindulópontja az úgynevezett ’érintetti térkép’ elkészítése.

Egy-egy változás a magán és a szervezeti környezetben sok mindenkit érinthet. Egy szervezet és/vagy tevékenység megváltoztatása, átszervezése házon belül általában érinti a dolgozókat, a vezetőket, a kapcsolati rendszerben pedig érintheti többek között a beszállítókat, a vevőket, az alvállalkozókat, a szervezet bankját, egyes hatóságokat, érdekképviseleti szerveket stb. Természetesen a változások legközvetlenebbül a szervezeten belüli személyeket érintik.

Az egyensúlyteremtés művészete

Miután elkészült a külső érintettek gondos, átfogó feltérképezése (erre azért van szükség, hogy minden irányba megfelelő és arányos legyen a kommunikáció, esetleg a másodlagos változáskezelés), feltétlenül szükséges elkészíteni a változást ellenzők és támogatók szervezeten belüli térképét is. Ehhez nyújtanak segítséget a változáskezelési csapat helyi tagjai, akik jól ismerik, hogy melyik szervezeti egységektől, vezetőktől, dolgozóktól lehet és milyen mértékű támogatásra, illetve ellenállásra számítani.

Egyensúlyi állapotba átmeneten keresztül vezet az út

A szervezeten belüli változástámogatással és -ellenzéssel kapcsolatos térkép ismeretében a változásmenedzserek számára egyértelmű lesz, hová kell több energiát, erőfeszítést koncentrálni a negatív változások elfogadtatására és hová kevesebbet vagy semmit. Más szavakkal: kik a szövetségesek a változási folyamatban és kiket kell meggyőzni. (És itt álljon egy személyes megjegyzés: a változáskezelési tevékenység nem könnyű feladat, de nagyon szép. Ha jól ismerjük a szakma csínját-bínját, a változási folyamat eredményes lesz, és a résztvevők alakítják, végigkísérik a projekt örömét, bánatát, nehézségeit, sikereit mind a folyamat, mind annak emberi vonatkozásaiban a NEM-től az IGEN-ig.)

Érdemes hangsúlyozni, hogy az eljutás „A” egyensúlyi állapotból „B” egyensúlyi állapotba változáson, átmeneten keresztül történik. Ennek az átmenetnek a sikeres menedzselése a változáskezelési tevékenység feladata. A változáskezelést ezért az egyensúlyteremtés művészetének is szokták nevezni.

VÁLLALATI FÚZIÓ Anett Éva Csizmadia képre klikkelve nagyítás, IDE a prezentáció megtekintése

Az egyre gyorsabban globalizálódó világgazdaságban mindennaposak a cégfelvásárlások, a vállalati összeolvadások. Vezetők, dolgozók, szervezetek, termékek, technikák, technológiák, piacok, beszállítók, vevők, szervezeti kultúrák, érintett hálózatok, informatikai rendszerek, belső szabályozások, stb. „összefésülése”, integrálása igen nagy változáskezelési feladat. Hiszen a fúzióknál, felvásárlásoknál az egy meg egy az kettő tétel nem igaz.

Itt egy meg egy az három, ugyanis két vállalatból egy harmadik jön létre. A távközlés, a média, az autóipar, a gyógyszeripar, a pénzügyi szolgáltatások, az elektronika területén történő folyamatos és hatalmas szervezeti átalakulások vezetők és dolgozók tízmillióit érintik. A további nyereségesség, hatékonyság, piacképesség, versenypozíciók alakulása nagymértékben függ az alkalmazott változáskezelési módszerektől, nem kevésbé a változásmenedzserek felkészültségétől.

Ismerünk többek között rásegítő, felvilágosító-oktató, valamint hatalmi változáskezelési technikákat. Ez utóbbit igyekezzünk elkerülni, hiszen a hatalmi szóval kierőszakolt, keresztülvitt negatív változások a vezetői és dolgozói támogatás hiányában előbb-utóbb visszájára fordulnak, sokkal több kárt okoznak, mint hasznot.

Természetesen vannak esetek, amikor az ellenállás ellenére hatalmi szóval, eszközökkel kell kierőszakolni a változást. Például ha a nyereség bizonyíthatóan a korábban elfogadott üzleti stratégia hibái miatt folyamatosan csökken, elengedhetetlen a stratégia felülvizsgálata, megváltoztatása a közép szintű vezetők esetleges tiltakozása, ellenállása ellenére. Ugyancsak döntően hatalmi eszközöket szükséges alkalmazni a piaci körülmények diktálta azonnali létszámcsökkentés esetében.

Hatalmi szó helyett

Nem kétséges, hogy a sikeres változáskezelés többnyire nem hatalmi szóval történik. Kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció a változás szükségességéről és várható hatásairól, ez a legfontosabb változáskezelési technika. Hasonlóan fontos, a meggyőzés, a tárgyalás, az együttműködés, valamint a változás néhány ellenzőjének bevonása a változáskezelési csapatba.

Forrás BME. Nagyításért KLIKK a képre, a prezentáció ITT elérhető

Sok esetben manipulációra kényszerül a változáskezelő. Ez utóbbira szinte mindennapos példa: van a vállalatunk központjában egy kiváló munkaerő, aki rengeteg üzletet és bevételt hoz, de nem ért egyet a változásokkal. Sőt, szervezi a cégnél a változásokkal szembeni ellenállást. Nem akarunk megválni tőle, de azt sem szeretnénk, ha szóban, írásban „fellármázná” a többi dolgozót és számottevően megnehezítené a változások elfogadását.

Ilyenkor az úgynevezett manipulatív-semlegesítési technikát alkalmazhatjuk: elküldjük a kollégát egyik, belföldi vagy külföldi irodánkba, képviseletünkhöz, leányvállalatunkhoz. Onnan nehezebb szervezni a változásokkal szembeni ellenállást, de üzletemberként ott is nagy hasznára lehet a szervezetnek.

Irányok és hajtóerők, igenek és nemek

Dr. Gonda György cikksorozata

Korábban már volt szó arról, hogy a változáskezelés egyik fontos eszköze az úgynevezett erőtérelemzés. Ez egy olyan módszer, amelyet magánéletünkben a döntéseinknél sokszor használunk. Valamiben változást eredményező döntést kell hoznunk: agyunkban (vagy egy papíron, képernyőn) gyorsan számba vesszük a változási döntés mellett és ellen szóló tényezőket, amolyan mérleget készítünk.

Racionális döntést úgy hozunk, hogy igennel vagy nemmel döntünk a figyelembe vett tényezők alapján. Ha például több a változás ellen szóló érv és mégis szeretnénk változást, elhalasztjuk a döntést és igyekszünk erősíteni, növelni a változás mellett szóló tényezőket. Ha ezek kerülnek többségbe – s ebben a folyamatban van a változáskezelés egyik lényege – akkor meghozhatjuk a változás melletti döntést.

Nagyításért klikk a KÉPRE, Prezentációért  Klikk IDE.

Nincs ez másként az üzleti életben sem. Minden tervezett pozitív vagy negatív változás előtt érdemes elvégezni az erőtérelemzést. Például ha új termékekkel szeretnénk megjelenni a piacon és a meglévők egy részét vagy egészét szeretnénk elhagyni, elvégezzük az erőtérelemzést: milyen érvek szólnak az új termékek bevezetése, a meglévők elhagyása mellett és ellen. Az elemzés nagy alaposságot és körültekintést igényel, hiszen nem kis változásról van szó. Gondosan kell összegyűjteni és elemezni a változás irányába ható hajtóerőket, valamint a változás ellen szóló visszahúzó erőket.

Lehet, az elemzés eredménye az lesz, hogy nem szabad most változtatni a termékszerkezeten, a visszahúzó erők erősebbek jelenleg a hajtóerőknél. De ha valamilyen oknál fogva mégis szeretnénk a változást, akkor meg kell vizsgálni, mit kell tennünk a hajtóerők növeléséért, bővítéséért vagy éppen a visszahúzó erők csökkentéséért, mérsékléséért. Mihelyt a hajtóerők erősebbek a visszahúzó erőknél, megindul a változás. Ellenkező esetben nem lesz azonnali változás.

Az erőtérelemzés nem egy mechanikus folyamat, a változási döntések nem hozhatóak meg csak a tényezők számának egyenlege alapján! A német származású, de az Egyesült Államokban dolgozott Kurt Lewin erőtér elemzési „művelete” nagy szakértelmet és gyakorlatot igényel. Egy-egy rosszul meghozott változási döntés ugyanis igen nagy károkat okozhat a szervezetek, az üzlet számára.

John Kotter

A korábban már említett változás-guru, John Kotter saját tapasztalatai alapján összegyűjtötte a szervezeti változások során gyakran elkövetett, általa súlyosnak tartott hibákat. Ezek közül érdemes kiemelni az önelégültség túltengését, egy kellő hatalommal rendelkező irányító csapat létrehozásának az elmulasztását, a jövőkép (vízió) erejének alábecslését, a jövőkép gyenge kommunikálását, a rövid távú változási eredmények bejelentésének elszalasztását, valamint a változások beépítésének elmulasztását a vállalati kultúrába.

Kotter a fenti és a további hibák elemzése alapján megalkotta a változáskezelés nyolc aranyszabályát, amelyeket – szigorú sorrend betartásával – szükséges figyelembe venni, alkalmazni a változás-projektek tervezésében és végrehajtásában. Ezekről a szabályokról, a hozzájuk kapcsolódó gyakorlati lépésekről a későbbiekben még részletesen lesz szó.

A kritikus sikertényezők

Az aranyszabályok ismertetése előtt érdemes jelzésszerűen áttekinteni a sikeres változás, változáskezelés néhány kritikus sikertényezőjét:

  • a változás vezetőinek, irányítóinak azonosulása a célokkal,
  • vezetői elkötelezettség a változások mellett,
  • képesség a változások befogadásához, illetve annak megteremtése a szervezetben,
  • belső és külső változáskezelési szakértelem, elkötelezett változási projekt csapat,
  • jól kidolgozott, soktényezős és integrált változtatási menetrend,
  • célzott, folyamatos változáskommunikáció,
  • mérés, nyomon követés, kiigazítás,
  • a változások „beültetése” a szervezeti kultúrába.

Sok további lényeges kritikus sikertényezőt ismerünk, de közülük a fentiek a legfontosabbak. Szakemberek egyöntetű véleménye szerint amennyiben nem fordít a szervezet vezetése és változáskezelési csapat elég figyelmet a kritikus sikertényezőkre, vagy egyiket-másikat semmibe veszi, szinte garantált a kívánt változás elmaradása, illetve balsikere.

Dr. Gonda György 

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant (CMC)

Friss

Budapesti Értéktőzsde, március: áresés

A nemzetközi tőzsdékhez hasonlóan a Budapesti Értéktőzsdén is változékony kereskedés mellett erőteljesen csökkentek a részvényárak, a fejlett piacok 15-25 százalékos márciusi visszaeséséhez hasonlóan a BUX is 40 230 pontról, 33 135 pontig csökkent - közölte a Budapesti Értéktőzsde.

Koronavírus – Szabadesés: lezuhant az euróövezet gazdasági teljesítménye

A koronavírus-járvány, illetve az ellene hozott intézkedések hatására márciusban korábban még soha nem tapasztalt mértékben gyengült a gazdasági aktivitás az euróövezetben a londoni IHS Markit gazdaságkutató intézet pénteki tájékoztatása alapján.

Vita az EU-ban a korona-kötvényről: Mindenki mentene, de mindenki másként

Itália, Németország, a ’Kilencek’, az ’Északiak’, az Európai Központi Bank és annak volt elnöke, Mario Draghi – ahányan, annyi féle képp mentenék meg az összeomlás szélé álló európai gazdaságot. Lesz-e közös nevező? – teszi fel a kérdést a legmeghatározóbb olasz napilap, a Corriere della sera. Megfontolások és kifogások? Petrus Szabolcs összefoglalója.

Gazdasági vészhelyzet – Amit a meghirdetett járulékkedvezményről tudni kell/részletek

A koronavírus járvány miatt bekövetkezett recesszió veszteségei szinte a gazdasági szereplők mindegyikét arra sarkallja, hogy valami módon bekerüljön a kormány által meghatározott veszélyeztetett tevékenységi körbe, amelynek jóvoltából a március 1. és június 30. közötti átmeneti időre adó- és járulékkedvezményben részesülhet. A fő kérdés most azonban az, miként értesülhetnek a besorolásukról? Mit kell tenniük azoknak a vállalkozásoknak, aki már a kormányzat eddigi kétlépcsős programjának kedvezményezettjei? AzÜzlet.hu erről kérdezte a PWC Magyarország Kft. szakértőit.

Hírek

Kínában százezreket óvtak meg a fertőzéstől

Több mint 700 ezer Covid-19-esetet akadályozhattak meg Kínában a korlátozásokkal egy új nemzetközi tanulmány szerint, amely a Science tudományos folyóiratban jelent meg. A tudósok szerint Kína fenyegetettsége azonban nem szűnt meg teljesen ezzel.

Fizetés nélküli szabadság: a tb-járulékot fizetni kell

Ha a munkavállaló fizetés nélküli szabadságon van, szünetel a biztosítási jogviszonya, ezért a fizetés nélküli szabadság első napjától egészségügyi szolgáltatási járulékot kell fizetnie - közölte a Nemzeti Adó- és Vámhivatal (NAV).

Több forrásból ered a marsi víz

Két különböző, a vörös bolygó belsejében található forrásból ered a marsi víz - állapították meg kutatók a Marsról származó meteoritok elemzése révén.

Türkmenisztán betiltotta a koronavírust – a maszk is tilos

Türkmenisztánban betiltották a koronavírus szót a sajtóban és az utcán, ahol a maszkviselés is szigorúan tilos - adta hírül a Riporterek Határok Nélkül médiajogi csoport türkmén forrásokra hivatkozva.

Újra mélyponton a forint

Történelmi mélypontra gyengült a forint az euróhoz képest kedd délután a nemzetközi bankközi devizapiacon.

Mutálódott a koronavírus – már nyolc törzse van

A többi vírushoz hasonlóan az új koronavírus is mutálódik, már nyolc törzse van világszerte - közölték amerikai kutatók.

Google Maps – Manipulálhatóbb, mint gondolnánk

Tizenöt éves a térkép fogalmát újradefiniáló Google Maps, amelynek egy berlini kísérletben 99 okostelefonnal demonstrálták manipulálhatóságát.

Károly herceg elhagyhatta a karantént

A korábban koronavírussal diagnosztizált Károly walesi herceg jól van, kikerült a karanténból - közölte a 71 éves brit trónörökös szóvivője.

A rendőrség nevében is támadnak a csalók

Ismeretlenek a rendőrség nevével visszaélve valótlan tartalmú meghívókat küldtek e-mailben szerkesztőségeknek és különböző szervezetekek - közölte az Országos Rendőr-főkapitányság (ORFK) kommunikációs szolgálata.

Rigó Csaba Balázs a GVH új elnöke

Az Országgyűlés gazdasági bizottsága támogatta Rigó Csaba Balázs, a Közbeszerzési Hatóság (KH) eddigi vezetőjének kinevezését a Gazdasági Versenyhivatal (GVH) élére.

Baltikum. Kölyökfókák százai haldokolnak az enyhe télben

Százszám pusztulnak a púpos fókakölykök a Balti-tenger észtországi és lettországi partvidékén a szokatlanul meleg, jégmentes tél miatt.

Szerdán tovább zuhan a benzin ára

Április 1-től a benzin 8 forinttal kerül majd kevesebbe: a literenkénti ára 290 forintra csökken, amire 2010 óta nem volt példa. A gázolaj ára változatlan marad.

Gazdaság

MNB: a hitelkártyákra is vonatkozik a fizetési moratórium

Minden 2020. március 18-ig folyósított hitel-, kölcsön- és lízingszerződésre vonatkozik a fizetési moratórium, így a hitelkártyákra, és a munkáltatói kölcsönökre is - közölte a Magyar Nemzeti Bank (MNB) fogyasztóvédelmi felügyelete.

Vita az EU-ban a korona-kötvényről: Mindenki mentene, de mindenki másként

Itália, Németország, a ’Kilencek’, az ’Északiak’, az Európai Központi Bank és annak volt elnöke, Mario Draghi – ahányan, annyi féle képp mentenék meg az összeomlás szélé álló európai gazdaságot. Lesz-e közös nevező? – teszi fel a kérdést a legmeghatározóbb olasz napilap, a Corriere della sera. Megfontolások és kifogások? Petrus Szabolcs összefoglalója.

MNB: hosszabb lejáratú hitel a befektetési alapoknak is

A Magyar Nemzeti Bank (MNB) a monetáris tanács március 24-i döntésével összhangban úgy döntött, hogy lehetővé teszi a hazai nyílt végű, nyilvános befektetési alapok részvételét a jegybank új, hosszabb futamidejű fedezett hiteltenderein

MNB: tavaly három százalékkal csökkent az államadósság

Az államháztartás névértéken számított bruttó konszolidált adóssága a GDP 64,7 százalékát - 30 287 milliárd forintot - tette ki 2019 végén, vagyis 3 százalékponttal csökkent az egy évvel korábbi 67,7 százalékról - közölte a Magyar Nemzeti Bank.

A Bankszövetség szerint a magyar bankrendszer stabil

A magyar bankrendszernek magas a tőkeellátottsága, stabilan működik, a lakosság részéről jelentkező nagyobb készpénzigényt is tudta kezelni - mondta Kovács Levente, a Magyar Bankszövetség főtitkára.

Az MNB az infláció lassulására számít

Idén 3 százalék alá eshet, hosszabb távon pedig 3 százalék körül stabilizálódhat az infláció - mondta a Magyar Nemzeti Bank (MNB) online sajtótájékoztatóján a Közgazdasági előrejelzés és elemzés igazgatóság vezetője.
Az adatkezelési tájékoztatót elolvastam és elfogadom