A 21-dik században szinte minden mérhető. Súlyban, távolságban, profitban, űrmértékben, sebességben, bevételben, költségben, időben, létszámban és a sort még hosszan lehet folytatni. Természetesen a szervezetek és az ott dolgozó vezetők és beosztottak teljesítményét is lehet mérni, egyre pontosabb és kifinomultabb módszerekkel, technikákkal. A teljesítmény értékelése (TÉR) fontos része a teljesítmény menedzsmentnek, amely a vezetési és vezetői tudományok és képességek egyik legfiatalabb ága. A szervezeti, vállalati vezetőknek elsősorban a teljesítményértékelési technikákkal kell tisztában lenniük, hiszen munkatársaikat szinte folyamatosan kell értékelniük. Ahogyan őket is folyamatosan értékelik mind a saját főnökeik, mind pedig informálisan a beosztottak.
A teljesítménymenedzsment rendszer a szervezeti, a csoport- és az egyéni teljesítmények elérésének olyan eszköze, amely a teljesítmény megegyezéses keretek között tervezett stratégiai, taktikai és operatív céljain és szintjein alapul. A teljesítmény mindig valamilyen tevékenység eredménye és a szervezet által kijelölt feladatok teljesítésével kapcsolatos minőségi és mennyiségi elemekből áll.
„Vállalati nyelvre” lefordítva a teljesítménymenedzsment is egy folyamat, amelynek során a cég vezetői meghatározzák, kitűzik a célokat, hogy az egyes „szereplőknek” mit kell tenniük annak érdekében, hogy a vállalat stratégiai céljai megvalósuljanak. Ebből következik, hogy nem csak az egyéni, hanem a szervezeti teljesítmény növelésére is törekedni kell.
Napjainkban a teljesítmény növelés része egy olyan rendszernek, amelyben összekapcsolódik az ösztönzési és javadalmazási rendszer, a kompetenciafejlesztés, valamint a minőségbiztosítás. Nem véletlen, hogy a szervezetek teljesítménymenedzsmentjével például egy vállalaton belül sokan foglalkoznak: az egyes részlegek vezetői, a humánerőforrás szakemberek, valamint belső és külső vezetési tanácsadók. Nagyobb cégeknél külön részleg foglalkozik a teljesítménymenedzsment összes ágával.
A vállalati teljesítménnyel kapcsolatban főleg két tényezőt szoktak elemezni, a hatékonyságot és a gazdaságosságot. Ebből a két tényezőből sok más teljesítménymutató is levezethető. A továbbiakban elsősorban a teljesítményértékelést „járjuk körbe”.
Egy szervezet teljesítőképességét az alkalmazottak teljesítményének összessége adja, tehát a hatékony működés biztosításához elengedhetetlen az egyes munkatársak teljesítményének mérése.
A TÉR, közelebbről
A legtöbb szervezetben formailag kétféle egyéni értékelés létezik egymás mellett, az informális és a formális. Az informális értékelés a vezetők gondolataira, véleményeire alapoz, hiszen ők is mindig végiggondolják, melyik dolgozó hogyan is teljesíti az elvárásokat. Ez az értékelési forma azonban meglehetősen szubjektív, ugyanis azt személyes kapcsolatok, egyéni kulturális ízlések, eltérő politikai nézetek torzíthatják, így kizárólag erre támaszkodni nem célravezető. A formális értékelést ez azonban jól kiegészítheti, ugyanis egy komplett rendszert takar, amely segítségével rendszeresen (meghatározott időközönként) és módszeresen, objektív mércét állítva megállapítható a munkatársak eredményessége.
A teljesítmény-értékelési rendszer (TÉR) bevezetésekor válaszolni kell néhány alapvető kérdésre:
- milyen célból alkalmazzuk az értékelést?
- mit értékeljünk?
- mit tartunk teljesítménynek?
- hogyan, milyen módszerrel értékeljünk?
- kiket érintsen az értékelés?
- hogyan kommunikáljuk az értékelést?
A teljesítmény elvárásokat egyértelműen kell megfogalmazni az érintett vezetők és a dolgozók felé. A teljesítmény mérésének és értékelésének tehát előfeltétele az elvárások időben történő és pontos megfogalmazása, a célok kitűzése, valamint ezek egyértelmű, érthető kommunikálása.
Nem kevésbé fontos a célrendszer megfogalmazása, tisztázása. Ahhoz, hogy a szervezet stratégiai céljai megvalósulhassanak, az egyes szervezeti egységeknek, illetve az adott munkatársaknak tudniuk kell, miképpen járulhatnak hozzá a szervezeti célok eléréséhez. A munkakörökre lebontott célok bizonyos időközönként felülvizsgálatra, módosításra szorulnak. Az ily módon létrejövő követelményrendszer nemcsak hatékonyabb munkavégzést tesz lehetővé, de a résztvevőket is megerősíti a szakértelmükben.
Miért értékelünk?
A teljesítményértékelés fontosabb általános céljai:
- a vezetők valamint a dolgozók munkájának megítélése
- alapot szolgál a javadalmazás elosztásához
- alapot szolgál az előléptetéshez, áthelyezéshez, elbocsátáshoz
- azonosítja az alacsony és a magas kompetenciájú vezetőket és dolgozókat
- értékeli a korábbi képzési programokat
- hitelesítheti a korábbi munkaerő kiválasztási módszereket, technikákat
Az egyéni teljesítmények értékelését sok évtizeden át szinte kizárólag a dolgozó közvetlen főnöke végezte. Egy évben egyszer vagy kétszer a vezető leült külön-külön a beosztottaival, s elmondta véleményét a munkatárs teljesítményéről. Szembesítette az elvárásokat a tényleges teljesítménnyel. Természetesen az értékelt dolgozónak is nyílt lehetősége véleménye ismertetésére, a körülmények bemutatására, az esetleges „alulteljesítés” megindokolására.
Noha az egyéni teljesítményértékelés a legtöbb esetben konkrét mérőszámok alapján történik, általában nem hagyhatók figyelmen kívül (persze csak rövid távon) a teljesítményt befolyásoló úgynevezett magántényezők – például betegség, közeli hozzátartozó halála – sem. A vezetőktől megkövetelt érzelmi intelligenciával visszaélni nem szabad, vagyis nem lehet gyakran hivatkozni magánéleti tényezőkre.
A teljesítményértékelés eredménye sok következménnyel jár. Pozitív és negatív értelemben hatással van többek között a fizetés, a bónuszok, a továbbképzési és az előlépési lehetőségek alakulására, valamint a következő időszak teljesítmény-célkitűzésére. Az eredményorientált értékelés fontos visszajelzés a dolgozó számára.
Ki legyen az értékelő?
Az egyéni teljesítmények értékelését többnyire ma is egy személy végzi (az új módszerekről később lesz szó), ezért nem mindegy, hogy ki az értékelő. A teljesítményértékelő kiválasztása meglehetősen összetett feladat, többek között függ az értékelés céljától, az értékelés feltételeinek típusától, valamint az értékelt egyéni tulajdonságaitól.
Az értékelő lehetőleg olyan személy legyen, aki a legjobban képes rálátni a beosztott tevékenységére, magatartására, s nemcsak eredményeiben, hanem folyamatában is tisztában van a teljesítményével. Kézenfekvő tehát, hogy az értékelő általában a közvetlen felettes. Nincsen ez a „szabály” kőbe vésve, ezért számos további megoldás közül lehet választani: lehet az értékelő maga az alkalmazott (önértékelés), de véleményezhet a szervezeten kívüli partner, vagy akár a munkatárssal kapcsolatban álló ügyfél is.
Amikor a vezetők és/vagy a HR részleg pontosan tudja és kommunikálja is a dolgozók felé, hogy mi az adott cégnél a teljesítmény, hogyan mérik, s mi a jó teljesítmény, akkor közzé kell tenni az értékelés úgynevezett fajta-kritériumait is. Amennyiben jól mérhető munkakörről van szó, a teljesítmény-értékelés történhet kizárólag az eredmények alapján, abszolút (például árbevétel), illetve relatív módon (például vevők/ügyfelek mutatószáma), vagy akár a követelményekhez viszonyítva (adott időpont eredményeit alapul véve).
Bizonyos munkaköröknél azonban nem mutathatók ki könnyen az eredmények, ebben az esetben a cél eléréséhez szükséges magatartásformákat, tevékenységeket, illetve azok előfordulásának arányát érdemes értékelni. Ahhoz viszont, hogy az elvártaknak megfelelően viselkedjen az értékelt vezető vagy dolgozó, meghatározott képességekkel, habitussal (intelligencia, felkészültség, elkötelezettség, stb.) kell rendelkeznie. Így a személyiségjegyek értékelésével ítélhető meg az értékelt személy kompetenciakészlete, munkához való hozzáállása.
Számos munkakör esetén nem lehet a fenti értékelési fajta-kritériumok közül kizárólag csak egyet alkalmazni. Gyakran fordul elő, hogy az értékelés több, integrált fajta-kritérium alapján történik.
Értékelési módszer választék
A menedzsment és a HR tudományok és gyakorlat gyors fejlődésének eredményeként ma már a szervezetek több egyéni teljesítményértékelési módszer közül választhatnak. Ilyen többek között az egyének teljesítményét önmagában értékelő technikák (leíró értékelés, értékelő skálák, stb.), valamint az összehasonlító technikák (például rangsorolás). Gyakran alkalmazzák az önértékelést, a magatartás alapú megfigyelést és értékelést, a kompetencia alapú értékelést, az dolgozó és a vezető között megbeszélt célkitűzésen alapuló értékelést, a 360 fokos visszajelzést és értékelést, valamint az értékelő központokat. A bőséges módszer és technikai „fegyvertár” közül érdemes kiemelni az utóbbi kettőt.
A kör bezárult – 360 fokos módszer
Napjainkban igen sok vállalat alkalmazza az úgynevezett 360 fokos értékelési módszert, amely meglehetősen időigényes, ugyanakkor kevés szubjektív elemet tartalmaz. A lényege az, hogy egy személyt nem csak a főnöke, hanem mindazok (vagy mindazoknak egy része) értékelik, akikkel munkakapcsolatban áll.
Például egy értékesítési munkatárs tevékenységének értékeléséről véleményt kér a főnöke, vagy a HR részleg az értékesítési osztály munkatársaitól, tehát a közvetlen kollegáktól. Ugyancsak véleményt kérnek azoktól a társosztálybeli munkatársaktól (marketing, pénzügy, stb.), akikkel az értékelt rendszeres kapcsolatban áll. De nem maradnak ki a megkérdezettek sorából a külső kapcsolatok (banki ügyintézők, vevők, esetleges hatósági kapcsolatok, stb.) sem. Általában legkevesebb tíz belső és külső véleményt, értékelést gyűjtenek be az értékeltről, s ezzel a kör bezárul (ezért is nevezik 360 fokosnak). A beérkezett értékelésekből ezután a közvetlen vezető és/vagy a HR részleg összeállítja az éves értékelést, amelyet megbeszélnek a dolgozóval. Ez az alapos és igencsak objektív teljesítményértékelési technika ugyan sok időt vesz igénybe (vállalati szinten különösen), de megéri, mert sok oldalról értékel, sok kérdésre ad választ és gyakorlatilag nem „kikezdhető”. Emellett biztonságot, áttekinthetőséget nyújt az értékeltek számára.
A hadseregből az üzleti életbe
Az értékelő központ (assessment center) valós munkaköri helyzeteken alapuló módszerekkel (például csoportos gyakorlatok, probléma-megoldási feladatok, tesztek, szerepjátékok, elemző-előadói feladatok, stb.) segít értékelni a vezetők és a beosztottak teljesítményét. Többnyire 6-8 résztvevővel, 4 megfigyelővel és egy moderátorral folytatják le a 2-3 napig tartó értékelést. Ezalatt a megfigyelők mindenre kiterjedő jellemzést készítenek az értékelendő személyekről, hogy a többnapos „gyakorlat” végén szembesíthessék őket saját képességeikkel, személyiségjegyeikkel, viselkedési szokásaikkal.
Ezt a módszert gyakran alkalmazzák új munkatársak kiválasztásakor is azzal a céllal, hogy a jelöltek várható beválását felmérjék. A jelölteket a betöltendő munkakörre jellemző feladatok elé állítják, és viselkedésükből, reakcióikból igyekeznek arra következtetni, hogy hogyan boldogulnának az adott munkakörben. (Ez a módszer – a kiválasztást illetően – a katonai életből került át a civil szférába. A Wikipédia szerint az értékelő központ módszert a német hadsereg fejlesztette ki az első világháború után a tisztek kiválasztására. A többnapos eljárás során katonai vezetők, pszichológusok értékelték a jelölteket.
A módszer részét képezték tesztek, gyakorlati feladatok és katonai alakulatok bevonásával végrehajtott életszerű harci cselekmények is. A jelölteket stresszhelyzetbe hozták, hogy minél pontosabb képet alkothassanak a nyomás alatt várható teljesítményükről. A második világháború során a brit és az amerikai hadsereg is átvette a módszert, majd a közigazgatási vezetők kiválasztásánál is alkalmazni kezdték. A háború után az üzleti életben, nagyvállalatoknál is elterjedt a módszer, egyik fő fejlesztője az amerikai AT&T telefontársaság volt. Fejlesztésük nyomán a módszer gyorsan elterjedt világszerte a nagy gazdasági szereplők körében.)
Ázsiából jön a csoportos értékelés
Az előbbiekben döntően az egyéni teljesítményértékelésről volt szó, természetesen léteznek csoportok teljesítményének értékelésére szolgáló módszerek. A csoportos, kollektív értékelés többnyire az ázsiai üzleti életre és vállalatokra jellemző a gazdaságtörténeti és cégkultúra hagyományok miatt. Egyre népszerűbb és gyorsan terjed ma már az egész világon, századunkban ugyanis előtérbe került a projekt alapú szervezeti felépítés, munkaszervezés és munkavégzés. A csoportos célok kitűzése és a csoportos teljesítmény értékelése mind gyakoribb a projekt-csapatok esetében.
Dilemma a szervezetben
A szervezetek, vállalatok régi gondja az úgynevezett szervezeti dilemma, amikor a sok esetben nem esnek egybe a dolgozók és a cég céljai. A vállalatok hatékonyabb működéséhez, a versenyképesség fokozásához és nem utolsó sorban a profit növeléséhez viszont elengedhetetlenül szükséges az egyéni és a céges stratégiai célok egy irányba mutatása. Ehhez tud segítséget nyújtani a teljesítménymenedzsment és a TÉR egyrészről a szervezeti és az egyéni célok összekapcsolásával a dolgozók motiválásán, az egyéni célok megvalósításán, a karriertervezésen, stb., másrészről a vállalati célok megvalósításában történő részvételi lehetőségen keresztül.
Dr. Gonda György
vezetési tanácsadó, CMC
Certified Management Consultant
