Mert ott van a sikeres változáskezelés majdnem-végállomása. Amikor a változásdiagnosztika segítségével sikerült beazonosítani a szükséges vagy a bekövetkezett változás típusát, elkészítettük a szükséges érintetti térképeket, s a metodikai „fegyvertárból” kiválasztásra kerültek a típushoz „passzoló” technikák, végre elkezdhető a gyakorlati változáskezelés. A változással foglalkozó csapatnak eddigre már sikerült beazonosítania az ellenállás okait, hozzáfogott a változások szükségességéről szóló meggyőzéshez.
A változási folyamat elérkezett az Óperenciás tengerhez. A negatív, vagy nem minden részében pozitív szervezeti változások sikeres végrehajtásához azonban át kell kelni ezen a tengeren, sőt el kell jutni az Üveghegyen túlra is.
A nyerő nyolcas
Nem vár könnyű út a változáskezelőkre, egyértelmű sikerre csak akkor számíthatnak, ha következetesen betartják, végigviszik a változási folyamatban Kotter-guru nyolc aranyszabályát.
- A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése. A szervezettel – vezetőkkel, dolgozókkal – meg kell értetni, hogy most kell cselekedni, a változást most kell végrehajtani. A késedelem ugyanis beláthatatlan következményekkel járhat. Nem szabad pánikot kelteni, de egyértelművé kell tenni, hogy a változások indokolatlan elhalasztása, vagy elmulasztása károkat okozhat a szervezetnek, a vezetésnek, a dolgozóknak, s nem utolsó sorban a tulajdonosoknak.
- A változást irányító csapat létrehozása. Ebbe, csak a változási folyamat idején működő csapatba meg kell hívni, be kell vonni a szervezet legfelső vezetőjét, a változások által érintett területek menedzsereit, a változási projekt vezetőjét valamint a változásmenedzsereket és –kommunikátorokat.
- A jövőkép (vízió) és a stratégia kidolgozása. Jövőkép nélkül nem szabad elkezdeni a változási folyamatot, a szervezet tagjai – beosztástól függetlenül – ugyanis joggal várják el, hogy tudják, ismerjék, hová vezetnek a változások, miért kell esetleges áldozatokat hozniuk, mire számíthatnak, stb. Azt is el kell dönteni, hogy a stratégia milyen időtávra szóljon. (Érdemes megjegyezni, hogy a felgyorsult, mind inkább globalizálódó üzleti életben csak igen kevés gazdasági szervezet tud, képes középtávúnál hosszabb stratégiát készíteni. A kutatás és a fejlesztés területén ez a fajta stratégia nem csak lehetséges, hanem szükséges is. A vezető számítástechnikai, gyógyszeripari, biotechnológiai, távközlési, vegyipari, űrtechnikai, stb. cégek folyamatosan jelölik ki, finomítják, módosítják hosszútávra szóló kutatási, fejlesztési irányaikat, stratégiájukat. A hektikus és ciklikus üzleti életben azonban többnyire véget ért a 3-5 éven túlmutató és reális stratégiák aranykora. )
- A változás jövőképének kommunikálása. A kommunikáció a sikeres változásmenedzselés legfontosabb feltétele és eszköze! A változáskommunikációról e sorozat negyedik utolsó részében lesz majd részletesebben szó. Most csak annyit, hogy a változási projektek négyötöde a helytelen, elégtelen kommunikáció miatt bukik meg.
A dolgozók hatalommal, bizonyos döntési jogkörökkel való felruházása az átfogó cselekvéshez. Vonjuk be a munkatársakat is a változásokba, mert így azokat jobban magukénak érzik. A hatalommal való felruházás (a nemzetközi szakirodalom az empowerment kifejezést használja) a 21-dik század eddig eltelt részének egyik új és hatékony vezetési eszköze. A szervezeti vezetőknek tisztában kell lenniük azzal, hogy mikor és mennyi hatalommal, döntési jogkörrel ruházzák fel munkatársaikat. Fontos: a felelősség akkor is a vezetőé, ha a munkatársait ő ruházta fel bizonyos döntések meghozatalára!- Gyors győzelmek kivívása. A változás kedvező eredményeiről folyamatosan adjunk számot, ne késlekedjünk a kommunikációval. Minden kis változás már gyors győzelemnek számít a folyamatban! A változási projektek több kisebb változási al-projektből állnak. A szervezet vezetői, de elsősorban a dolgozók a hosszabb, összetettebb változási folyamatokban elfáradnak, s ami még ennél is rosszabb, elfásulnak. Sokan eljutnak oda, hogy nem látják értelmét a változás(ok)nak. Ennek a magatartásnak, hangulatnak a megelőzését, „feldobását” szolgálják azoknak a kisebb, de folyamatos eredményeknek a kommunikálása, amelyeket a változáskezelők a projekt szinte minden napján elérnek. Nem szabad ezek bemutatásával megvárni a változási folyamat végét. Például ha egy folyamat átalakítási projektben rövid időn belül sikerül csökkenteni a költségeket, sikerül rövidíteni az átfutási időt, sikerül csökkenteni a bürokráciát, sikerül kreatívabb munkával ellátni a dolgozókat, sikerül jobb anyagi kompenzációt elérni, stb., ezeket a „kis” győzelmeket ( a nemzetközi szakirodalom quick win) bátran, azonnal ismertetni kell amolyan hangulatjavítóként. Ezzel is mérsékelhető a negatív változásokkal kapcsolatos esetleges ellenállás, érzéketlenség.
- Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése. Fontos a végrehajtott változások „rögzítése” és a változási folyamat töretlen folytatása. Ugyanis ismeretes, hogy életünkben, a szervezetek életében az egyetlen állandó a változás. Tehát egyik változás követi a másikat, egyik változás beleér a másikba. S ha ez csak egyesével történik, akkor viszonylag szerencsés a szervezet, de a változások többnyire „csokorban” követik egymást. Ezért is fontos, hogy ne kapkodjunk: szilárdítsuk meg, „ültessük el” a lezárt változásokat, miközben már dolgoznunk kell az újabbak menedzselésén
- Az új megoldások, a végrehajtott változások meggyökereztetése a szervezeti kultúrában. Ez ígérkezik talán a legnehezebb feladatnak, ugyanis a szervezeti és az egyéni kultúra módosítása igen nehéz, lassú feladat és folyamat. Egyes vélemények szerint egy szervezet kultúrájának jelentős megváltoztatása legkevesebb tíz esztendőt igényel! Különösen nehéz a stabil, erős és viszonylag régi kultúrával rendelkező szervezeteknél ez a változás, hiszen náluk a vezetők és a dolgozók vonatkozásában is mélyek a kulturális gyökerek, ráadásul ezek a szervezetek nehezen mozdulnak, kultúrájukban nem mindig nyitottak az új iránt. (A változáskezelők gyakran kérdezik meg az ügyfelektől, hogyan lehet egy szervezet kultúráját egyik napról a másikra megváltoztatni? A kérdés nem komoly és a válasz sem: úgy, hogy az egyik nap minden vezetőt és dolgozót elbocsátunk és másnap a helyükbe új menedzsereket, dolgozókat veszünk fel. A válasz jól hangzik, de a másnapi „új” szervezet még semmiféle kultúrát nem fog képviselni jó ideig. Arról nem is beszélve, hogy egy ilyen „lecserélt” szervezet hosszú ideig működésképtelen.)
Érdemes hangsúlyozni, hogy egy projektben akárhány változást kell kezelni, mindegyiknél (tehát a legkisebbnél is) szükséges végigmenni a nyolc arany szabályon. Némi túlzással állítható, hogy nem működik az a változáskezelés, amely a „nyolcasból” egy vagy több szakaszt kihagy, átugrik.
A kudarc ára
Milyen következményekkel járhat a hibás, vagy a sikertelen változáskezelés? A számtalan előforduló problémából álljon itt csak néhány:
- a víziók, a stratégiák nem valósulnak meg a korábbi elképzelések szerint
- vállalatfelvásárlások, fúziók után erőtlen, nem hatékony az együttműködés az új szervezetben
- a fő üzleti és egyéb folyamatok radikális átszervezése elhúzódik, növekednek az átszervezési költségek
- a létszámcsökkentések ellenére nem csökkennek a szervezet költségei
- a minőségjavító programoktól várt eredmények elmaradnak
- romlik a szervezet versenyképessége
- fontos piaci pozíciók megingása, rossz esetben elvesztése
- a dolgozók bizalmának, szervezeti hűségének, lojalitásának visszaesése
- törésvonalak keletkezése a szervezet vezetésében
- a nyereség esetleges csökkenése, illetve a veszteségek növekedése
A változásokat is lehet mérni!
A változásokat nem csak menedzselni kell, hanem ezek eredményét mérni is kell és nyomon is kell követni. A 21-dik században szinte minden mérhető méterben, literben, percben, profit nagyságban és a sort még hosszan lehet folytatni. A változások eredményét, eredményességét is természetesen lehet mérni. A legfontosabb mérőszámok a szervezet teljesítmény-mutatóinak alakulása a változásokat követő időszakban, összehasonlítva a változásokat megelőző azonos időszak számaival. A változás-mérésnél nem hagyható figyelmen kívül a hatékonyság, a versenypozíciók, a létszám, a szervezeti struktúra, stb. alakulása. Külön „műfajt” képez az úgynevezett szoft tényezők mérése a változások után.
Jó módszerekkel mérhető a tulajdonosok, a vezetők és a dolgozók elégedettségének, a szervezet hangulatának, kultúrájának, a versenytársak, valamint a külső érintettek véleményének alakulása. A változás-projekt utáni folyamatos mérések eredményei visszaigazolják, sok esetben cáfolják a változások szükségességét, indokoltságát, az alkalmazott változáskezelési módszerek, technikák és csapat helyességét.
A változást is lehet változtatni!
Amennyiben a mérések nem igazolják vissza a várakozásokat, kiigazításokat kell végrehajtani a már lezártnak tekintett változási, változáskezelési folyamaton. Ez a feladat is része a komplex, átfogó változáskezelésnek. Akárcsak a kiigazítások utánamérése. ( A kiigazítások előtt újabb diagnosztika szükséges: hol hibáztunk, mit hibáztunk a változások menedzselésében?
Meddig kell mérni, meddig kell nyomon követni a változásokat? Egyszerű volna azzal érvelni, hogy mindig, folyamatosan, állandóan. Nem nehéz belátni, hogy erre sem idő, sem elegendő szakember nincs, hiszen folyamatosan újabb és újabb változások kezdődnek, amelyeket menedzselni kell. A tapasztalat azt mutatja, hogy amikor a nyomon követési és a mérési eredmények megközelítik, vagy elérik a változások előtti célokat, akkor már érdemes a többi változást utólagos nagyító alá vetni.
Kommunikációs előzetes
Amiről eddig szándékosan nem esett részletesen szó, az a változáskommunikáció, amely szerves részét képezi a változásmenedzsmentnek. Emlékeztetőül: az elindított változások 80 százaléka a helytelen és nem elégséges kommunikáció miatt bukik el. Nem túlzás tehát azt állítani, hogy a változáskommunikáció a változáskezelés „szíve”. Elmaradása vagy esetleges rossz minősége szinte biztosan a változási folyamat elakadásához, kudarcához vezet.
Ez a kiemelkedően fontos tevékenység amolyan ernyő, csokoládé bevonat a tortán, amely alatt „a változás zavartalanul üzemel”. Erről legközelebb lesz szó.
Dr. Gonda György
vezetési tanácsadó
Ceritfied Management Consultant (CMC)
