A diverzitás, a különbözőség megkülönböztetetten fontos tényezője lett az ESG szemléletmódnak, nemkülönben a szervezetek, vállalatok fenntarthatósági értékelésének. Ma már a befektetők, a vásárlók, az alvállalkozók stb. nem csak a pénzügyi szempontokat, mutatókat veszik figyelembe egy-egy cég megítéléskor. Többek között arra is figyelmet fordítanak, miként kezelik a cégek vezetői és dolgozói a nemek közötti, az etnikai, nyelvi, korosztályi, vallási, kulturális, személyiségi és még számos egyéb különbözőségeket. A diverzitás ugyanis érték, s mint az ESG egyik humán területe, új lehetőségeket (s természetesen kockázatokat) tár fel, növelheti a cégértéket, a nyereséget és javíthatja a piaci pozíciókat. Olyan területről van tehát szó, amely a fenntarthatóság társadalmi pillérének fontos eleme, és ez napjainkban mind nagyobb vezetői odafigyelést, menedzselést érdemel és kap.
Az elmúlt 40-45 esztendőben a multinacionális és a globális cégek megjelenésével erőteljesen nemzetköziesedett az üzleti világ. Mind a szervezeti és a vállalati vezetőket, mind a dolgozókat meglehetősen felkészületlenül érte ez az új jelenség. Nem véletlen tehát, hogy az üzleti életben és a dolgozói, valamint a szervezeti magatartásban előtérbe kerültek a különbözőség-kezelés széles palettájának kérdései.
Nyerésben a „tudatos” termékek
Hol találkozik az ESG szemléletmód és a különbözőség, illetve a két fogalom és gyakorlat menedzselése, irányítása, „kezelése”? Érdemes egy pillantást vetni a két fogalom meghatározására. A PWC szakemberei szerint az ESG szemléletmód a környezeti, társadalmi, irányítási szempontok szerinti fenntarthatóság. Eszköze a vállalatok gazdasági, üzleti tevékenysége megítélésének, nem pénzügyi tényezők alapján is. Célja pedig, hogy korunk társadalmi törekvései és értékei (például a nemek egyenlő bérezése, a női vezetők számának drasztikus növelése, a környezetvédelem) szerves részei legyenek a vállalati működésnek, s egyúttal beépüljenek a gazdaságba. Egy másik meghatározás szerint az ESG mozaikszó az angol Environment (környezet), Social (társadalom), Governance (vállalatvezetés/irányítás) szavakból ered, ami meghatározza, befolyásolja a befektetések szempontrendszerét. Társadalmilag felelős pénzügyek vagy zöld pénzügyek néven is említi a szakirodalom.
A különbözőségi tényezők jelentőségét növeli, hogy az elmúlt másfél évtized egyik legdinamikusabban fejlődő piaci szegmense egyértelműen az ESG befektetéseké volt. A környezetvédelmi, társadalmi és etikus vállalatirányítási szempontokat figyelembe vevő befektetések állománya több mint háromszorosára nőtt 2012 óta, és mára megközelíti a 40 ezer milliárd dollárt. Az ESG indexek és a speciálisan kialakított befektetési alapok, az úgynevezett ETF-k az ugrásszerű mennyiségi növekedés mellett a teljesítményükkel is felhívták magukra a figyelmet a befektetők körében, hiszen sok esetben felülmúlják a hagyományos termékek hozamát az elmúlt 10 évre vetítve. Ráadásul a koronavírus-járvány okozta részvénypiaci sokkok is kevésbé érintették a „tudatos” termékek befektetőit.
A teljesség igénye nélkül: a legfontosabb ESG célok közé tartozik a klímaváltozás elleni küzdelem, a természeti erőforrások védelme, a megfelelő termékminőség garantálása, a munkavállalói jogok védelme, a transzparens működés, valamint a korrupció és pénzmosás elleni fellépés. Az ESG kifejezés egyébként egy 2005-ben megjelent ENSZ-tanulmányból származik, amelynek címe, Who Cares Wins (Aki törődik, az nyer) jól ragadja meg a mozgalom fő üzenetét: a tudatos befektetés nemcsak a társadalom számára hasznos, hanem a vállalat is profitálhat belőle.
Az ESG megkerülhetetlenné vált
Az azóta eltelt 17 évben az ESG elvek a befektetési piacok megkerülhetetlen szereplőivé váltak. 2018-ban például a világ legnagyobb vállalatinak több mint 80 százaléka tett közzé fenntarthatósághoz kapcsolódó jelentést. Emellett a vállalatok értékelésének fontos eszköze az úgynevezett ESG pontszám, ami számos környezeti, társadalmi és vállalatvezetési tényező alapján osztályozza a cégeket. A pontszám alapján a vállalatokat ESG csoportokba sorolják, így a tudatos befektetések térnyerésével párhuzamosan az ESG pontszám is egyre fontosabbá válik. Hiszen ma már a befektetői piac többnyire kiszűri az alacsony pontszámmal rendelkező vállalatokat, amelyek így könnyen piaci hátrányba kerülhetnek például a környezettudatosabb vagy az esélyegyenlőséget nem csak szavakban hirdető versenytársaikkal szemben.
Az ESG-szemlélet tehát alapvetően három fő területre összpontosít:
- gazdálkodó szervezetek okozta környezeti hatások vizsgálata
- társadalmi kérdések kezelése a szervezeten belül és kívül
- felsővezetők tevékenysége és az általuk kialakított döntési mechanizmusok.
Célja, hogy a pénz- és tőkepiaci szereplők a fenntarthatóság szempontjából objektíven ítélhessék meg a gazdálkodó szervezetek (cégek, vállalatok, országok) tevékenységét, és így a rövidtávú profitmaximalizáló gondolkodásmódot leváltsa az újfajta, hosszabb távú és etikus profitmaximalizálás. Az ESG-szemlélet egyes elemei már most is számos vállalatnál jelen vannak. Ilyenek például a gyerekbarát munkahely, a munkakörülmények javítása, vagy a kisebbségvédelem szempontjai. A rendszer adaptálását fontolgató cégeknek első lépésként a fenntarthatósági célkitűzéseiket kell megfogalmazniuk, majd ezután a vállalat jelenlegi állapotát mérik fel a meghatározott szempontok szerint, ideális esetben tapasztalt tanácsadók bevonásával. Ezt követi a jelentés készítése és a külső hitelesítés megszerzése. (Azért is érdemes megtenni már most az első lépéseket, mert a bankrendszer is egyre inkább figyelembe veszi a hitelezésnél ezeket a szempontokat. Így tehát a forrásbeszerzés során is jobb eséllyel indul egy felelősen működő vállalat.)
A vállalati szférában a fenntarthatósági célok napi működésbe való beépítésének mérésére jöttek létre az úgynevezett ESG-teljesítménymutatók, amelyek környezeti, társadalmi és vállalatirányítási szempontokat tartalmaznak. A mutatók kvalitatív és kvantitatív információkat hordoznak a vállalatok működéséről. A környezeti mutatók például a klímaváltozásra, természeti erőforrások felhasználására vonatkozóan nyújtanak információt. A társadalmi pillér többek között a munkaügyi normákat, a termékbiztonságot foglalja magában, a vállalatirányítás kérdésköre pedig olyan szempontokat tartalmaz, mint az adóügyek átláthatósága, vagy a vezetői fizetések mértéke. Az ESG-k beépítése a vállalati működésbe nem csak márka- és bizalomépítési célokat szolgál. Az integrált fenntarthatósági célkitűzések a befektetéssel kapcsolatos döntéshozatalban is jelentős szerepet játszhatnak, és komoly piaci előnyt jelenthetnek a versenytársakkal szemben. Így ma már nem kérdés, hogy az ESG stratégiának a diverzitás fontos, elengedhetetlen része.
Miért kedvelik a befektetők az ESG befektetési, beruházási lehetőségeket?
Az előbb említett bizalom hátterében számos tényező állhat, ezek közül néhány általános érvet gyűjtöttünk össze a teljesség igénye nélkül:
- a magasabb ESG pontszámhoz nagyobb transzparencia párosul, ezek a cégek így kiszámíthatóbbak
- a környezettudatos vállalatok jobban fel vannak készülve külső sokkhatásokra, így válság esetén kisebb eséllyel kerülhetnek bajba (csődbe)
- az ambiciózus ESG célkitűzések marketingszempontból is hasznosak, jó színben tüntetik fel a vállalatot a befektetők körében
- a környezetvédelmi szabályok egyre szigorúbb követelményeket támasztanak, az alacsony ESG pontszámú vállalatok így hátrányba kerülhetnek a piaci versenyben.
A várakozások szerint az ESG elvek és megvalósításuk néhány éven belül alapkövetelmények lesznek a tőkepiacokon, a korábban lépő cégek így előnyös helyzetbe kerülhetnek, ami kedvezően hathat a részvényárfolyamra is.
Ami a társadalmi különbözőségeket illeti: a diverzitás fogalma többek között kiterjed az emberek kulturális, nyelvi, faji, etnikai, vallási, életkori, politikai, képességek és készségek, nemek (gender), szexuális orientáció, nemzetiségi, családi állapot, iskolai végzettség, társadalmi státusz, munkahelyi és a szakmai gyakorlat, értékrendszer, műveltség stb. területeken meglévő különbözőségeire, különbségeire. Vagyis manapság szinte minden különbözőség hatással, befolyással lehet a munkahelyi kapcsolatokra és fejleményekre. A diverzitás-felsorolást még hosszasan lehet folytatni, hiszen igen sok látható és rejtett különbözőséggel kell számolniuk a gazdasági, üzleti vezetőknek. Noha a diverzitásnak sok előnye és hátránya is van (ezekről később még lesz szó), a vezetéstudományi szakértők és a gyakorló cégvezetők döntő többségének véleménye szerint a különbözőség érték a vállalatok számára. S ezt az értéket gondozni, őrizni kell! Egy globális felmérés szerint azok a cégek, amelyekben a különbözőség sok formában jelen van, nagyobb jövedelemre tesznek szert az innováción keresztül, mint a diverzitásban „szegény” vállalatok.
Az „okos”nagyvállalat cégkultúrája
A különbözőségek kezelése, menedzselése kiterjed olyan stratégiák kidolgozására és megvalósítására, amelyek képesek integrálni, egységes, ütőképes csapattá forrasztani a sok szempontból különböző munkatársakat. Ez a vezetési stílus – amely többek között az egyenlő lehetőségekre és a diszkrimináció megelőzésére is kiemelt figyelmet fordít – értékként kezeli a különbözőséget és különleges adottságként, tehetség-lehetőségként tekint a dolgozók közötti különbségekre, mint a nagyobb profit, a hatékonyabb működés és a versenyképesebb piaci szereplés fontos forrásaira.
Az elmúlt két évtizedben jelentősen megváltozott a közepes, de főleg a nagyméretű vállalatok dolgozóinak összetétele, sokszínű lett a munkaerőpiac. Különösen a nemzetközi és a globális cégeknél vezet és dolgozik sok külföldi, akik a világ szinte minden tájáról érkeznek, magukkal hozva különbözőségeiket. Egy nemrégiben készült felmérés tanúsága szerint a globális vállalatok „nemzeti” (vagyis a világ sok-sok országában működő) cégeinek nem fizikai dolgozói között már 30-40 százalék a külföldi szakemberek aránya. Ez is jól mutatja, hogy rövid időn belül miért és milyen fontos lett a különbözőségek menedzselése vezetői szinten. (Érdemes megjegyezni, hogy az egyes országokban jelentkező munkaerőhiány, valamint az Európai Unión belüli szabad munkaerő-vándorlás nyomán a fejlett és a feltörekvő gazdaságokban a fizikai dolgozók között is egyre több a külföldi.) Mindez természetesen igaz a hazai közép- és nagyvállalatok mind nagyobb részére is.
Nem véletlen, hogy a befektetők, a cégértékelő vállalatok, a tőzsdék és a magukra valamit is adó cégek nagy figyelmet fordítanak az ESG társadalmi pillérének minden tényezőjére. Éves üzleti és pénzügyi, valamint fenntarthatósági jelentésükben ma mind nagyobb terjedelmet kap a szervezeti, a vállalati tevékenység humán oldala; a női vezetők számától kezdve az interkulturális tréningeken át, egyes döntések meghozatalának delegálásáig (empowerment). Felmérések, tanulmányok sora készült és készül a különbözőségi tényezők hatásáról a nyereségre, a versenyképesség és a költségek alakulására stb. Az egész világon jól ismert és elismert Standard and Poor’s hitelminősítő óriásvállalat egyik felmérése és tanulmánya például arra mutatott rá, hogy azok a cégek, amelyeknél a pénzügyi igazgató nő, nyereségesebbek, mint azok a vállalatok, ahol ugyanezt a munkakört férfiak töltik be. A nemzetközi tapasztalatok alapján ma már egyértelmű, hogy a különbözőségeken is alapuló munkacsapat segíti az üzleti tevékenységet és annak bővülését, valamint a szervezet hírnevének, imázsának alakulását.
Mielőtt megismerkednénk a különbözőségekből fakadó vállalati előnyökkel (és hátrányokkal), érdemes áttekinteni néhány diverzitási (különbözőségi) tényezőt, valamint azok menedzselését, kezelését. Ma a menedzservilág egyik központi kérdése a különbözőségek kezelése. Számos vállalati vezető állítja, hogy a különbözőségek kezelése elsősorban az eltérő kultúrákat képviselő emberek menedzselését, a kulturális különbségek megértését, sőt bizonyos mértékű beépítését a cégkultúrába jelenti. A különbözőség-kezelés számára a legtöbb feladat az eltérő nemzeti, családi, cégkultúrát stb. képviselő munkatársak együtt dolgozásából fakad. Nem véletlen, hogy mind a vezetők, mind a dolgozók egyre gyakrabban vesznek részt interkulturális tanfolyamokon. Itt megismerkednek más népek, cégek kultúrájával, szokásaival, s többnyire ráébrednek, hogy a saját kultúrájuk mellett még igen sok egyéb kultúra létezik, amelyeket nem árt megismerni. Mert az ismeretek bővülése nyomán növekszik az egymás iránti tolerancia, egymás megértése, elfogadása, végső soron a munkahelyi „béke”.
Az „okos” nagyvállalatnak többnyire globális cégkultúrája van, amely minden országban jellemzi az ott jelenlévő céget. De attól „okos” egy cég, hogy a minden országban kötelező vállalati kultúrájában 20-30 százalékot „szabadon hagy”. Így lehetőség nyílik a helyi kultúrák, szokások (például az öltözködés, munkaidő, tárgyalási szokások stb. szabályozása) érvényesítésére, „beemelésére” a cégkultúrába. Ezzel a „megengedő” magatartással nem csorbul sem az anyacég, sem a helyi vállalat imázsa, sőt jobb munkaadó lesz, amely törődik a dolgozói elégedettség alakulásával. Napjainkban az lehet csak eredményes vezető egy hazai és nemzetközi cégcsapatban, aki pontosan megérti, hogy milyen hatással vannak a kultúrák az értékekre. A kulturális különbségek eredményes menedzseléséhez fontos megismerni más kultúrák értékrendjét és sajátosságait.
Érdemes elkerülni az eltérő, más üzleti szokásokkal kapcsolatos előítéleteket. El kell fogadni, hogy mások véleménye eltérő is lehet, s igyekezni kell ezeket a véleményeket harmonizálni (meggyőzéssel és nem erőszakkal) a cég érdekeire hivatkozva. Az interkulturális különbségek kezelésének egyik alapszabálya, hogy ne hagyjuk megsérteni, semmibe venni az emberiség alapértékeit (becsület, etikus üzleti magatartás, egyenlőség, nemek közötti egyenlőség, rasszizmus elítélése stb.).
Megőrizve megújítani
A kulturális különbségekből igen komoly problémák származhatnak a vállalati összeolvadások és -felvásárlások után. Nem véletlen, hogy az „okos” cégek jóval a tervezett egyesülés vagy felvásárlás előtt közös projekt-csapatot létesítenek azzal a céllal, hogy részletesen feltárják a szervezeti, működési, gyártási, szolgáltatási, ügyfélkezelési, viselkedési, kommunikációs, etikai stb. kultúrák különbözőségeit. Ezek ismeretében az erre szakosodott vezetési, szervezetfejlesztési tanácsadók bevonásával megkezdődik az eltérő kultúrák összecsiszolása, esetleges harmonizálása, a régi értékek átmentése. Ha erre a „megőrizve megújítani” megoldásra különböző okok miatt (például jelentősek a kulturális különbségek, nagyok a várható kulturális ütközések, a nemzeti kultúrák igen nagy eltérése miatt alig van a másik cég kultúrája iránt fogadókészség a vezetők és a dolgozók részéről stb.) nincsen lehetőség, szükséges egy új szervezeti, vállalati kultúra kidolgozása és bevezetése. (Nem könnyű feladat, nem tart rövid ideig. Ez is azt bizonyítja, hogy a kulturális összeütközések akár meg is torpedózhatják az összeolvadás és a felvásárlás sikerét.)
A szinte végtelen számú különbözőségek egy része összefügg a személyiségtípusok eltérésével. A különböző személyiségtípusok másként viselkednek egyes helyzetekben, más és más területeken képesek hozzáadott értéket nyújtani. A 21-dik század menedzserének ismernie kell a különböző személyiségtípusokat, s ennek az ismeretnek a birtokában kell összeállítania munkatársi csapatát. Ez azért fontos, hogy mindenki arra a helyre kerüljön a cégnél, az osztályon, ahol képességeit a legjobban tudja hasznosítani. Minden vezető arra törekszik, hogy olyan munkatársakkal vegye körül magát, akikkel lehetőleg nincsen, vagy kevés az összeütközés, a személyi ellentét, nem lóg ki a sorból, és személyisége, egyénisége nem okoz zavart.
A személyiségek különbözőségének elmélete és gyakorlata hosszú múltra tekint vissza. Tekintsük át nagyon vázlatosan a főbb személyiségtípusokat, akikkel naponta találkozunk az üzleti életben munkatársként, főnökként, ügyfélként, partnerként stb. Hippokratész görög orvos volt az első, aki már az időszámítás előtt 400 körül megkülönböztetett személyiségtípusokat. Véleménye szerint a temperamentumunkat a bennünk lévő négy testnedv (vér, sárga epe, fekete epe, nyák), valamint ezek aránya határozza meg. Hippokratész szerint megkülönböztetünk szangvinikus, kolerikus, melankolikus és flegmatikus vérmérsékletet. Mindegyik típus számos jellemző tulajdonságot mutat. A szangvinikus személyiség például önbizalommal rendelkezik és bízik másokban is, derülátó, jó hangulatú, reménykedő és aktív. A melankolikus személyiség szomorú, időnként depressziós, retteg a betegségektől, tépelődő, merengő.
Egy másik besorolás szerint vannak a kifelé forduló, azaz extrovertált személyiségek (színész, tanár, szóvivő stb.), például a szangvinikus és a kolerikus, akik energikusak, aktívak, tevékenykedők. A másik csoportba pedig a befelé fordulók, azaz introvertáltak (elemzők, kutatók stb.) tartoznak, például a melankolikus és flegmatikus, akik döntően elmélkedők, elgondolkodók. Természetesen a főbb személyiségjegyek keveredhetnek, de közülük az egyik mindig domináns. Például egy kifelé forduló személyiség egyúttal lehet flegmatikus is, de a kettő vagy több tulajdonsága, fontosabb „ismérvei” közül valamelyik „jegye” meghatározó túlsúlyban van.
Már szó volt arról, hogy a személyiségeket a múlt század egyik híres pszichológusa, Jung befelé forduló (introvertált) és kifelé forduló (extrovertált) csoportra osztotta fel. A befelé forduló típusra az is jellemző, hogy megfontolt, töprengő, nem keresi a külső kapcsolatokat. Érzelmileg nehezen kötődő és szorongásra hajlamos. Ezzel szemben a kifelé forduló egyén a külső környezethez igazítja minden megnyilvánulását. Általában vidám, tetterős és gyorsan reagál mindenre, szívesen keresi és teremti az emberi kapcsolatokat.
Az említett két típus gyakran konfliktusban áll egymással és hajlanak a másik lebecsülésére. Ennek az oka, hogy az úgynevezett pszichikus értékeik teljes mértékben eltérnek egymástól, ugyanis az introvertáltak értékei a személyekhez, az extrovertáltaké pedig a tárgyakhoz kötődnek. Jung tovább „bontotta” a két főtípust úgynevezett funkciótípusokra, s így nála nyolc jól elkülöníthető személyiségtípus található. Ezek ismertetése sokkal hosszabb terjedelmet igényel, de itt csak annyit, hogy mind a nyolc típus jegyeivel fontos megismerkedniük a vezetőknek.
Többnyire azok a cégek sikeresek, eredményesek és versenyképesek, ahol jól működik a különbözőségek kezelése. Ennek megtanulása, alkalmazása a vezetők számára szinte kötelező a nagyvállalatoknál, de egyik sem könnyű feladat. Ugyanis ebben az esetben is számottevő szerepet játszik az érzelmi intelligencia, nem kevésbé az interkulturális ismeretek megléte. A diverzitás menedzsment kulcs-értékei a már említett azonos lehetőségek biztosítása és az egyenlő bánásmód mellett a társadalmi felelősség, valamint az etikus vállalati magatartás. Ennek a vezetési stílusnak, módszernek valahol belülről kell fakadnia, de az eszközöket természetesen az üzleti érdekek diktálják. Miközben a cégvezetés a minőségi tevékenységre összpontosít, feltárja a különbözőségekből eredő problémákat, gondokat és elősegíti ezek „asszimilálását”, más szavakkal a különbözőségek megszüntetését, áthidalását, vagy éppen csatasorba állítását a cég érdekeinek megfelelően. Napjaink világszerte kiélezett politikai és társadalmi légkörében a gazdasági vezetőknek is megkülönböztetett figyelmet kell fordítaniuk (ha ilyen van) a faji és a nemi megkülönböztetés felszámolására az üzleti életben, illetve a szervezetekben.
Repedezik az üveg plafon
Mielőtt áttekintenénk a különbözőségekből fakadó céges előnyöket és hátrányokat. érdemes rámutatni, hogy a nők esetében igen nagy „tartalékok” és tartozások vannak világszerte mind a vállalati felsővezetésben, mind a felelős vállalatirányítási testületekben (igazgatóság, felügyelő bizottság). Arról van szó, hogy mind a politikai, mind a gazdasági és az üzleti életben igen alacsony a női felsővezetők száma, vagyis a hölgyek csak nehezen tudják áttörni az úgynevezett üvegplafont. Erről nem ők tehetnek!
Egy közelmúltban készült felmérés szerint az Európai Unió 27 tagállamának több mint 600 legnagyobb tőzsdei cégében a férfi vezetők aránya 81,4 százalék, míg a vezérigazgatók 96,7 százaléka férfi. Más összefüggésben, de sokatmondó a Forbes magazin statisztikája is: a világ leggazdagabb embereinek listáján az első 10 hely mind férfié. Az első nő a lista 12. helyén álló Alice Walton, a Walmart örökösnője, vagyona 44,9 milliárd dollár. Őt követi a Mars édességbirodalom örökösnője, Jacqueline Mars a 18. helyen, 24 milliárd dolláros vagyonnal. A 20. helyen Steve Jobs özvegye található 20,5 milliárd dollárral.
A Fortune magazin arra mutat rá, hogy az 500 legnagyobb amerikai vállalat mindössze 6,6 százalékát, vagyis 33 céget vezeti nő. Ezek a csúcsmenedzserek – azonos végzettséggel, szakmai gyakorlattal stb. – átlagosan 18 százalékkal keresnek kevesebbet, mint az első számú férfi vezetők. Az üvegplafon jelenség számos okra vezethető vissza, illetve számos okkal magyarázható, de ezek nem, vagy csak meglehetősen lassan változtatnak azon a tényen, hogy a nők egy bizonyos vállalati – például középvezetői – szintnél legjobb tudásuk ellenére sem képesek továbblépni. Ugyanis útjukat állja egy láthatatlan akadály: az a „hagyomány”, hogy a felső vezetői pozíciókat csak férfiak tölthetik be.
Vannak azonban ezen a területen bíztató jelek is: az Európai Bizottság jelentése szerint repedezik az üvegplafon Európában. Az Európai Parlament 2014-es állásfoglalása alapján a versenyszférában 2020 végére kellett, kellett volna elérni azt, hogy a tőzsdei cégek vezető testületeinek tagjai között legalább 40 százalék legyen a nők aránya. Az állami cégek esetében már két évvel korábbra, 2018-ra tervezték megvalósítani ezt a célkitűzést. Nem véletlen, hogy az Európai Bizottság elnöke, Ursula von der Leyen korábban arra kérte a tagországokat, hogy jelöljenek nőket is a biztosi feladatokra, szeretné ugyanis elérni, hogy az Európai Bizottság tagjainak legalább a fele nő legyen. Sikerült.
A 40 százalékos kötelező „női kvóta” a politikai és üzleti életben egyébként már többször körbe-száguldotta a világot, s vannak országok, cégek, ahol ezt sikerült is elérni. (Többek között Norvégia, Spanyolország és Franciaország már bevezette a 40 százalékos kvótát, hírek szerint Ausztráliában 50 százalék lesz a „kezdés”.) Az Európai Unióban a nők aránya a felső vezetői pozíciókban 18,6 százalék, miközben ez az arány Lettországban 31,4, Franciaországban pedig 30,4 százalék. Svédországban – ahol a 40 százalékos kvótát 2003-ban fogadták el – a parlamenti képviselők 46, a vállalati vezetők 39 százaléka nő. Az Egyesült Államok a harmincadik helyet foglalja el az úgynevezett üvegplafon listán, a fejlett ipari országok között meglehetősen hátul van. Annak ellenére, hogy az amerikai törvényhozás már 1991-ben felállított egy úgynevezett üvegplafon bizottságot. Nem hagyható figyelmen kívül Kína sem, ahol ugyan ma még kevés a női felső vezető az üzleti életben, de az egyetemi hallgatóknak már 53 százaléka nő.
Egy tanulmány szerint a szocializáció, a társadalmi-kulturális sztereotípiák és elvárások, a macsóizmus, valamint az ezekből fakadó pszichológiai nyomás mind hozzájárult és többnyire ma is hozzájárul a nők háttérbe szorulásához, a felettük húzódó üvegplafon áttörhetetlenségéhez. Érdemes viszont kiemelni, hogy egy, az USA-ban készített felmérés szerint a mintegy ötven vezetői kompetencia közül harminchétben a nők átlagosan jobban teljesítettek a férfiaknál. Vagyis vannak olyan erősségek – például a szociális képesség, problémamegoldás, kezdeményezés -, amelyekkel a nők gyakrabban rendelkeznek. A szervezeti vezetés napjainkban előnyben részesített formája, amely többek között a megbeszélés, delegálás, véleményegyeztetés lehetőségével él a parancsok osztogatása helyett, kimondottan épít olyan tulajdonságokra – empátia, odafigyelés-, amelyek a nőkben a szocializáció során általában erősebben fejlődnek ki, mint a férfiakban.
A hatékony diverzitás menedzsment előnye
A 21-dik század sikeres menedzserének (legyen férfi vagy nő) két kiemelkedően fontos tulajdonsággal kell rendelkeznie: változáskezelési ismeretek és készségek, valamint érzelmi intelligencia. Nem kétséges, hogy ez utóbbi területen a hölgyeké a pálma. Ráadásul a statisztikák tanúsága szerint azok a cégek, amelyek foglalkoztatási, előléptetési, fizetési gyakorlata a nemek egyenlőségén alapul, 15 százalékkal nagyobb bevételre tesznek szert versenytársaiknál.
Az ESG- szemlélet nem csak „szépségversenyt” jelent a befektetők megnyerése terén, hanem annak társadalmi pillérre – a különbözőségek megfelelő kezelése esetén – számos előnnyel is jár az egész szervezet számára. A különbözőségek kezelésére felkészült vezetők pontosan tudják, hogyan kell és lehet motiválni a munkacsapatokat, miként kell kommunikálniuk a különbözőségekkel rendelkező munkatársaikkal. Azt is tudják, hogy ezek a munkatársak milyen, egymástól eltérő értékeket, például döntéshozatali, kulturális, munkaerkölcsi, nyelvi képességeket képviselnek.
A szervezeteken, cégeken belüli különbözőségek és a hatékony diverzitás menedzsment sok előnnyel jár, amelyek közül (terjedelmi okok miatt) itt csak néhány kerül említésre:
- sok lappangó értéket lehet a munkatársakból felszínre hozni
- növelni lehet a dolgozók elkötelezettségét
- javulhat az anyagi és nem anyagi motiváció, valamint a dolgozói részvétel a döntési folyamatok egy részében (felhatalmazás/empowerment)
- csökkenteni lehet a dolgozók elvándorlását
- javulhat a munkamorál, s ennek nyomán növekszik a munkával való elégedettség, nemkülönben a termelékenység
- felgyorsul az ötletek áramlása, cseréje és megizmosodik a kreativitás és az innováció
- növekedhet a nyereség
- csökkenhetnek a költségek
- jobb a pénzügyi teljesítmény
- javul a marketing tevékenység
- eredményesebb lehet a munkaerő toborzás
- kimutathatóan jobb lesz az ügyfelek elégedettsége
- növekszik a versenyképesség a hazai és a nemzetközi piacokon
- általában sikerül megtartani a legjobb munkaerőket
- egyszerűbbé válik a probléma-megoldási folyamat
- növekszik a vállalat, a szervezet rugalmassága
- csökkennek, oldódnak a szervezeten belüli esetleg meglévő feszültségek
- javul a cég-imázs, a vállalat társadalmi felelősségéről alkotott kép
- nagyobb szerepet kap a tudás- és a tehetség menedzsment.
Az érem másik oldala
Minden éremnek két oldala van, tehát a különbözőségek kezelésének, illetve nem megfelelő kezelésének hátrányai is lehetnek. Ezek közé tartozik a változásokkal szembeni ellenállás növekedése, hiszen a különböző személyiségtípusok, a különböző nemzeti és vállalati kultúrát képviselő vezetők és dolgozók másként viszonyulnak a változásokhoz, illetve azok menedzseléséhez, „eltűréséhez”.
Gyakran fordul elő az is, hogy a különbözőségek nem teszik lehetővé a dolgozói közösség összetartó erejének kialakulását. A nyelvi, kulturális és értelmezésbeli különbségek sok esetben kommunikációs gondokat okoznak. Különösen veszélyes a vezetői utasítások eltérő értelmezése, ami az esetek nagy részében a kulturális különbségek „eredménye”. A személyközi konfliktusok szaporodása ugyancsak jele lehet a nem megfelelő, esetleg gondatlan diverzitás menedzsmentnek. Figyelmeztető jel a döntéshozatal lelassulása is a diverz és/vagy soknemzetiségű közösségekben.
A tapasztalatok szerint a különbözőségeknek jóval több a szervezeti és üzleti életben az előnye, mint a hátránya. A szakemberek véleménye szerint az ESG társadalmi pillére, s ezen belül a különbözőségek menedzselése a következő években még nagyobb figyelmet kap a szervezetek értékelésében. Ezt a folyamatot erősíti, hogy újabban a HR részlegek már a munkaerő toborzásnál is nagy figyelmet fordítanak a diverzitásra, később pedig a különbözőségek kezelésére, valamint az interkulturális tréningekre.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Fotó: BigStock
