Az üzleti és a gazdasági élet szereplőit egyik válság éri a másik után, nem könnyű megőrizni a versenyképességet, sok esetben nehéz feladat a talpon-maradás is. A gazdasági, politikai, üzleti, pénzügyi, környezeti, fenntarthatósági stb. krízisek megerősítik azt a vélekedést, hogy a szervezeti és vállalati életben az egyetlen állandó a változás. Azok a cégek, amelyek nem tudnak alkalmazkodni a folyamatosan változó, kedvezőtlen belső és külső körülményekhez, kiesnek a versenyből és kénytelenek bezárni a kapukat. A túlélés egyik legfontosabb eszköze, módszere, biztosítéka a rugalmas szervezet.
Bizonyára sokan emlékezünk tanulmányainkból Charles Darwin elméletére, amely szerint a természetben az élőlények egymással versengenek a fennmaradásért. A természetes szelekció útján mindig a legrátermettebb egyedek örökítik tovább génjeiket, a fajok pedig ezáltal egyre tökéletesebben alkalmazkodnak környezetükhöz. Miért ne lenne ez a megállapítás igaz a vállalatokra is? Tehát azok a cégek maradnak versenyben és „életben”, amelyek folyamatosan tudnak alkalmazkodni a változás-cunamihoz. Szakértők véleménye szerint a változások okozta válságok egyik legfontosabb ellenszere a szervezetfejlesztés, azon belül is a rugalmas szervezet.
Mi a szervezetfejlesztés?
A szervezetfejlesztés (organizational development, OD) abban nyújt jelentős segítséget a vezetőknek, hogy a vállalat „hozza” az elvárt eredményeket és fennmaradása biztosítva legyen. (Érdemes megjegyezni, hogy az OD sem jelent garanciát a válságok túlélésére, de jelentősen növeli az alkalmazkodási képességet.)
Egy meghatározás szerint a szervezetfejlesztés egy olyan fejlesztési folyamat, aminek célja a szervezet egészének és a szervezetet alkotó munkavállalók hatékonyságágának növelése. A fejlesztés által megerősödhetnek a piaci pozíciók, megőrizhető a versenyképesség és jó esetben elérhetőek a kívánt pénzügyi eredmények.
A szervezeti rugalmasság nem csupán a kockázatok minimalizálásáról és a negatív változások kezeléséről szól, hanem arról is, hogy olyan szervezeteket hozzunk létre, amelyek képesek alkalmazkodni a váratlan kihívásokhoz, és képesek felismerni, megragadni a válságokban rejlő lehetőségeket is. A gyakori változások korában új és rugalmasan alkalmazható szervezeti folyamatokra van szükség. De a változásokhoz való alkalmazkodáshoz nem elegendő a folyamatok átalakítása, hanem a szervezetet is egyre rugalmasabbá kell tenni.
A szervezeti átalakítás és az új, rugalmas szervezethez való alkalmazkodási képesség tehát elengedhetetlen a sikeres szervezetfejlesztés megszilárdításához. A szervezetfejlesztés érinti a vezetőket, a vezetők által irányított munkavállalókat, a céges részlegek együttműködését és a szervezet kultúráját is. Az OD akkor sikeres, ha a vállalat egészére hat.
Lapos és magas szervezeti forma
A rugalmas szervezet meglehetősen összetett fogalom és gyakorlat, a következőkben ennek összetevőiről, illetve azok egy részéről lesz szó. A tapasztalatok szerint a leginkább válságálló szervezeti struktúra a lapos szervezet, amelyben alig van hierarchia. A lapos szervezetben gyorsan születnek a döntések, kevés a vezető, gyakorlatilag nincsen bürokrácia, nincsenek helyettesek és további helyettesek, nincsenek felesleges és túlnépesedett részlegek, van viszont projektekre szervezett struktúra.
A lapos szervezeti formában működő vállalatoknál gyakoriak a vezetők és a dolgozók által hozott közös döntések, jellemző a folyamatos tanulás kultúrája, valamint a munkatársak motiválása, megtartása, új és tehetséges munkaerők bevonzása, s mindezek eredményeként a cégérték növelése. (Ma még a világon a közepes és nagyobb vállalatok jelentős többsége úgynevezett magas szervezeti formában működik, ami nagy szervezeti tagoltságot, sok felesleges pozíciót, konzervatív hierarchiát, lassú döntési folyamatot stb. jelent. Szakértők egybehangzó véleménye szerint azok a cégek, amelyek nem hajlandók gyökeresen megreformálni a hierarchikus rendszerüket, a jövőben még kevésbé lesznek ellenállók a negatív változásokkal szemben.)
Hódít az agilis transzformáció
A nemzetközi menedzsment gyakorlatban új, rugalmas szervezetfejlesztési folyamat az agilis transzformáció. Itt arról van szó, hogy gyorsan megváltoztatják a szervezeti kultúrát, a szervezet működését annak érdekében, hogy gyorsabb döntéseket, gyorsabb változásokat, nagyobb eredményt, elégedettebb ügyfeleket, magasabb hatékonyságot, motivációt és értékteremtési képességet tudjanak elérni.
A merev, szinte megváltozhatatlan szervezettel szemben a rugalmas szervezet elfogadja a környezet által indukált, többnyire negatív változásokat, alkalmazkodik hozzájuk, s igyekszik kihozni belőlük a lehetséges maximumot. Folyamatosan felülvizsgálja és alakítja a vállalati stratégiát, a céges rutinokat az innovációs tevékenység fokozása, valamint a hatékonyabb munka- és tevékenységmódszerek megtalálása érdekében.
Bizonytalanság menedzsment
A mai, meglehetősen ingatag üzleti világban a rugalmas szervezetek felkészülnek a bizonytalanságokra annak érdekében, hogy azok negatív hatásait ellensúlyozni, menedzselni tudják. Az úgynevezett bizonytalanság menedzsment új értelmet és fontosságot kapott a COVID-19 óta eltelt esztendőkben. (Ma már bizton állítható, hogy a szervezetek életében a folyamatos változás mellett a bizonytalanság a másik állandó.) A tapasztalatok szerint a központilag irányított, merev hierarchiával rendelkező, lassan mozduló cégek nehezen tudnak alkalmazkodni a bizonytalan helyzetekhez, történésekhez.
Nem kell megijedni a céges kultúra egyes elemeinek folyamatos (át)alakításától vagy éppen az egészének megváltoztatásától. A rugalmas szervezetek, cégek növekedése, termelékenysége, hatékonysága azért is jobb, mert folyamatosan keresik és alkalmazzák a legújabb termelési, szolgáltatási stb. módszereket, folyamatokat. Emellett olyan munkacsapatokat, csoportokat hoznak létre, amelyekben egymást kiegészítő tudással, ismeretekkel rendelkező dolgozók vannak, akik sok esetben egymás helyettesítésére is képesek.
Atipikus munkavégzés
A vállalatok rugalmassága nem csak az új szervezeti struktúrák bevezetésében, hanem a munkavégzés új módszereiben, a dolgozók menedzselésében is megmutatkozik. Számos új, atipikus munkavégzési lehetőséget biztosítanak dolgozóiknak (egyes esetben vezetőiknek is), amelyek közül érdemes néhányat megemlíteni:
- távmunka (home office)
- részmunkaidő
- munkaidőkeret
- törzsidő-peremidő
- munkakör megosztás (például két kismama ugyanazt a munkát 4-4 órában végzi)
- munkaerő kölcsönzés
A rugalmas szervezetek igyekeznek biztosítani alkalmazottjaik számára a munka és a magánélet egyensúlyát. Részben emiatt nagy a rugalmas szervezetű cégek munkaerő megtartó képessége, ezeknél kevesen változtatnak állást és szívesen jönnek hozzájuk tehetséges emberek dolgozni. Nem mellékes, hogy a rugalmas cégek toborzási költségei meglehetősen alacsonyak. Viszont azt is meg kell említeni, hogy miközben Európában a munkavállalók 20 százaléka részmunkaidőben dolgozik, a magyar átlag ennek legfeljebb a negyede.
Egyébként a munkavállalói oldalon is egyre inkább megjelent az igény a rugalmas foglalkoztatási formák iránt, amire a munkáltatóknak is reagálniuk kell, hiszen ezek nélkül nehezebbé válhat a munkavállalók bevonzása és megtartása.
A fiatalabb generáció is tovább erősíti ezt az irányzatot, hiszen számukra még nyilvánvalóbb, hogy – főleg a szellemi és kreatív munkakörökben – egy laptoppal és okostelefonnal bárhonnan elvégezhető a munka, legyen az az otthoni nappali, egy kávézó vagy éppen a tengerpart.
Egy felmérés tanulságai
A vállalatok többsége szereti azt gondolni magáról, hogy rugalmas, de a dolgozóik ezt kevésbé igazolják vissza. A rugalmasság inkább egyéni, mint szervezeti szinten valósul meg. A részmunkaidő, valamint a home office bevezetése kihívást jelent, a szabadúszókra pedig a cégek szinte fekete bárányként tekintenek. A rugalmas munkavégzés elterjedésének útjában elsősorban a bizalomhiány áll, de ez csak egy ok a sok közül – derül ki a hazai Jobsgarden felméréséből, amelyben közel 450 munkavállaló és több mint 200 cégvezető válaszait hasonlították össze egymással.
Ahol most nincs lehetőség a teljesen rugalmas munkavégzésre, ott – a felmérés szerint – 88 százalékban nem is tervezik ezt a közeljövőben bevezetni, aminek az elsődleges oka a bizalom hiánya. A vezetők nem bíznak a munkatársakban, aggódnak a vezetői kontroll elveszítésétől. Tudni akarják ki, mikor, mit csinál, naponta mennyit ül a számítógép előtt, valóban dolgozik-e, amikor nem látják. A vezetők azt akarják, hogy együtt láthassák a csapatukat, így a rugalmas munkaidő inkább csak a vezetők vagy a menedzsment kiváltsága marad – állapítja meg a Jobsgarden tanulmánya.
A rugalmas szervezetek előnyei
Milyen előnyei vannak a rugalmas szervezeteknek a merev, mozdulatlan szervezetekhez képest? Néhány ezek közül:
- gyorsabb termék és szolgáltatás diverzifikáció
- a vezetési folyamatok egyszerűsítése, gyors hozzáigazítása a változásokhoz
- innovációk gyors bevezetése a HR és a szervezeti struktúra területén
- rugalmas stratégia-módosítás
- egyes döntések delegálása a dolgozók felé (empowerment)
- a dolgozói elégedettség növekedése
- a munka-magánélet egyensúly javulása
- kevesebb stressz
- gyorsabb, komplexebb döntéshozatali folyamatok
- a cég iránti dolgozói elkötelezettség növekedése
- a termelékenység javulása
- tehetséges munkatársak megtartása és újak bevonzása
- a hagyományos hierarchikus struktúrák lebontása, majd multifunkcionális részlegek létrehozása
- gyorsabb, hatékonyabb kommunikáció ……..és a felsorolást hosszasan lehet folytatni
A rugalmas szervezetek létrehozása, illetve a meglévő struktúrák átalakítása, az atipikus munkavégzési módszerek bevezetése stb. a folyamatos változások és az üzleti életben is növekvő bizonytalanság miatt mind több cég, szervezet számára parancsoló kényszer és prioritás. Sok vállalat időben felismerte ezt a kényszert, és már túl van az első rugalmas átalakításon.
Céges sikersztorik
A Netflix például folyamatosan változtatta és változtatja szervezeti struktúráját, hogy előnybe kerüljön a versenytársakhoz képest Az üzleti modell folyamatos változtatásával a cég elérte, hogy egy DVD kölcsönző vállalatból a világ egyik vezető, úgynevezett streaming vállalata lett.
Az Airbnb rugalmas szervezeti struktúrája szinte felrobbantotta az idegenforgalmi-, elsősorban a szálloda-ágazatot. Dolgozóinak nagy fokú önállóságot és kockázat-vállalási jogosultságot adott, dinamikus munkakultúrát alakított ki, amelyek kiváló alapot teremtettek a folyamatos üzleti sikerek eléréséhez.
A Spotify a dolgozóit kis csoportokba szervezte, amelyeknek széles döntési jogkört adott a piaci igényekhez való gyors alkalmazkodás érdekében. Ez az új megközelítés lehetővé tette a cég számára a folyamatos innovációt, s azt, hogy vezető helyet foglaljon el a zenei streaming ágazatban.
Az egész világon ismert spanyol ruhaipari óriáscég, a Zara is jelentős mértékben a rugalmas szervezetének köszönheti üzleti sikereit A vállalat vertikálisan integrált ellátási lánca és decentralizált döntési rendszere teszi lehetővé, hogy a Zara gyorsan reagáljon a piaci igényekre, és hogy heteken belül tudja ellátni boltjait a legújabb fazonú termékekkel. Az agilitás, vagyis a gyorsaság a kulcseleme a cég sikereinek. A Forbes szerint a Zara bevétele évente 3 százalékkal nő, miközben a ruhaipari ágazatban ez a mutató csak 2 százalékos.
A jó hírnévnek örvendő, videó-játékokat gyártó cég, a Valve Corporation sikereiben nagy szerepet játszik a szinte egyedi szervezeti struktúra. A dolgozók maguk döntik el, hogy melyik projektben kívánnak részt venni. Ezzel az innovációval dinamikus, rugalmas, a kreativitást támogató és minden új helyzethez alkalmazkodó munkakultúra jött létre, amelynek nyomán igen nagy üzleti sikerek születnek.
Mit tanácsolnak a menedzsment-guruk?
A menedzsment-guruk és a szervezetfejlesztők azt tanácsolják a cégeknek, hogy ne várjanak szervezetük rugalmassá tételével a következő válság beköszöntéig. „Tartsák nyitva a szemüket, gondolkozzanak világosan, használják ki az átalakítási lehetőségeket” – javasolják. Véleményük szerint a vállalati siker a vezetésen és annak cég-működtetési módszerein múlik. Minél rugalmasabban és gyorsabban tudnak a vállalatok alkalmazkodni a folyamatos piaci, üzleti, pénzügyi stb. változásokhoz, annál nagyobb a valószínűsége egyrészről a talpon maradásnak, másrészről pedig a jobb helyezés elérésének az ágazati versenyképességben.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
