Károlyi László Fotó:Fürjes Viktória
Már a szocialista Romániában is startupot indított Károlyi László, aki közel három évtizeden át, a Legrand Magyarország menedzsereként, majd vezérigazgatójaként járult hozzá ahhoz, hogy a legendás kapcsológyártó Kontavill privatizációja a magyar szakértelem megőrzését, a hazai gyártóbázis fejlesztését jelentse. A vállalatvezetéstől most visszavonult, a crenchmarkingTM üzleti módszertant megalkotó szakember a Magyar-Francia Kereskedelmi és Iparkamara elnöki posztja mellett a tudás megosztást, a mentorálást tekinti a legfontosabb feladatának.
„Sosem gondolkodtam azon, hogy vezető menedzserként 32 év sok vagy kevés egy vállalatnál. Abban a szerencsés helyzetben voltam, amire az angol azt mondja: find a job which is your passion vagyis keress olyan munkát magadnak, amit szeretsz és akkor észre sem veszed az idő múlását. Már csak azért sem, mert bár a tulajdonos neve nem változott, a családi tulajdonból tőzsdei céggé lett Legrand az elmúlt három évtizedben a szemléletét és a portfolióját tekintve is teljesen megújult. Ez a magyar leányvállalat számára is komoly kihívást jelentett, miközben a 2008-as globális gazdasági válság, a Covid időszaka, az ukrajnai háború gazdasági következményei és az elszabaduló infláció folyamatos újra tervezést követelt” – fejti ki Károlyi László.
Egy privatizáció, ami mindenkinek értéket teremtett
Aki különösen büszke arra, hogy a legendás kapcsológyártó, a Kontavill magántulajdonba kerülése a legtöbb magyarországi privatizációval ellentétben nem a piacszerzésről, nem a helyi termelés elsorvasztásáról szólt.
„A Kontavill 33 éve lezajlott privatizációjának igazi sikere az, hogy a Legrand nemcsak a magyar piacot, hanem a jogelőd révén száz éve, a minőségre és a szaktudásra épülő szentesi vállalati kultúrát is megőrzésre, fejlesztésre érdemes értéknek tekintette. Így valósulhatott meg az, hogy Legrand Magyarország az elmúlt több, mint három évtized alatt egy milliárdról 2024-re 40 milliárd forintos átbevételű céggé fejlődött, amelyből az export elérte a 30 milliárd forintot. Mindeközben a kapcsolók területén magyarországi piacvezetővé és a nagyteljesítményű energiaelosztó berendezések, illetve az IT/Datacom szegmensében meghatározó szereplővé vált cég, Szentesen fejlesztett Valena Life és Allure kapcsolócsaládja a Legrand minden német dugalj szabványt alkalmazó piacára eljutott. És mivel a profitabilitás mellett a tudásmegosztás is vezérelt, a Legrand, az Érték és Minőség Nagydíj kiírói tanácsában szerepet vállalva igyekezett felkarolni azokat a magyar és határon-túli vállalkozásokat, amelyek ugyanazokat az értékeket vallják, amelyeket mi is képviselünk”.
Károlyi László az Érték és Minőség Nagydíj életműdíjat veszi át a Parlamentben Latorcai Lászlótól
Elemez Károlyi László, aki az Üzleti évszakok, majd a Nyugat-Európai és amerikai piacon angolul is megjelent Üzleti kaméleon című könyvében a vezető menedzserként felhalmozott, mások számára is hasznosítható tudást, tapasztalatot osztotta meg a nagyközönséggel. Amelynek egyik alapélménye, hogy a szocialista Romániában, Temesváron már egyetemistaként elkezdte az üzleti tapasztalatszerzést.
Startup a hiánygazdaságban
„Magánvállalkozásként három start-up-ot is indítottam, amit akkor természetesen még nem annak neveztünk. Egyetemistaként a villamosmérnöki szakra jártam és emellett háztartási gépek javításával kezdtem el foglalkozni. Ehhez társult később a televízió javítás. Amivel kapcsolatban szintén visszaköszön a múlt, mert miközben ismét a startupok felé fordulok, az Európai Unió ma már ami arra ösztönzi a gyártókat, hogy a termékeik javíthatóak legyenek.”
A magánvállalkozói sikert jelzi, hogy a megrendelések hamarosan a teljes szabadidejét kitöltötték. Nagyobb bevételt hozva, mint amit az akkori főállásól eredő fizetés jelentett – mert abban az időben Romániában még nem lehetett önálló magánvállalkozást indítani.
Később, az akkori sajátos körülmények között, a romániai üzemanyaghiány időszakában, a javítás helyett már a korrepetálással kezdett el foglalkozni, mert így nem kellett utazni: a diákok jöttek hozzá. Majd 1989-ben, a Temesvári Egyetem aradi főiskolai szakán lett óraadó – mivel nem volt párttag, oktatói állásba nem kerülhetett – a romániai forradalom után pedig politikai menedékjogot kérve költözött Magyarországra, a családdal.”
Magyarországon először egy olyan magánvállalkozásnál dolgozott, ahol csúcstechnológiás CNC-gépekkel és számítógépes tervezéssel gyártottak emberi protéziseket. Ezután egy informatikai céghez került, ami nemcsak azért vonzotta, mert az a terület közelebb állt az alapképzettségéhez, hanem azért is, mert számítástechnika világa éppen abban az időben kezdett erőteljes fejlődésbe nálunk.
„1992-ben saját vállalkozást alapítottam Magyarországon, ami elektronikai és számítógépes rendszerek értékesítésével foglalkozott. Az üzlet jól indult, de a növekedésnek hamar gátat szabtak a pénzügyi lehetőségek. Mivel politikai menekültként mindössze egy Daciával érkeztünk Romániából, nem volt meg az a forgótőkém, ami a hosszabb fizetési határidővel érkező – főként állami – megrendelések finanszírozásához kellett. A banki hitelügyintézés pedig hónapokat vett volna igénybe, miközben a megrendelések azonnali teljesítést igényeltek.”
Magyar kutatás-fejlesztés európai sikerrel
Ezért is döntött az álláspályázat mellett, aminek érdekessége, hogy miközben, az akkor még állami tulajdonú Kontavillhoz jelentkezett, mire felvették, a cég már átesett a privatizáción. Így, a több hónapos kiválasztási folyamat végén 1993-ban már az új tulajdonos, francia Legrandhoz került. Ahol európai szinten foglalkozott a termékfejlesztési technológia transzfelekkel: a kifejlesztett termékek gyártásának olyan országokban (köztük Németországban, Franciaországban Magyarországon, vagy Törökországban) teremtve meg a gyártókapacitását, ami a Legrand számára logisztikailag a legideálisabb volt. Időközben az a BME és aLyoni Egyetem magyra francia MBA és az amerikai Thunderbird egyetem Legrandra dedikált MBA képzésén szerzett diplomát, majd egy nagy informatikai projekt bevezetését irányította. 2000-től 2004-ig pedig gyárigazgatóként vezette a Legrand szentesi gyárát.
„2004-ben neveztek ki a Legrand országigazgatójává és a következő 21 évben, amit vezérigazgatóként töltöttem, a Legrand Magyarország alapvető átalakuláson ment keresztül. A kezdetben egységes szervezetből fokozatosan holdingstruktúra jött létre, különválasztva a gyártási és a fejlesztési tevékenységet, létrehozva a magyar piacért felelős önálló üzletágat, és egy külön kFt-be szervezve a regionális logisztikai központot. Mindeközben Szentesen olyan kutatás-fejlesztési központot alakítottunk ki, hogy az ott kifejlesztett termékek ma már a Legrand nemzetközi termékkínálatának meghatározó darabjai.”
Ebben az időszakban a Legrand csoport szinten is jelentős stratégia és portfolió váltáson ment keresztül: A klasszikus kapcsoló- és szerelvénytermékek mellett az energiaelosztók, az ipari informatikai rendszerek, a szünetmentes áramforrások és az okosotthon-megoldások is megjelentek. Az elmúlt évek akvizícióinak eredményeként pedig a vállalat már az elektromobilitás piacán is meghatározó szereplővé vált az otthoni töltők és intelligens töltőberendezések gyártójaként és forgalmazójaként.
A jó munkaerő versenyelőny
Károlyi László ezzel kapcsolatban azt vallja, hogy a mai, kiélezett versenyhelyzetben, amikor minden fontosabb piaci szereplő szinte ugyanolyan technológiai háttérrel rendelkezik, elsősorban a munkavállalók szakértelme, teljesítménye jelenthet versenyelőnyt. A siker lényeges eleme az is, hogy egy vezető ne csak a kitűzött célokat teljesítse, hanem a globális managementtel megfelelő kapcsolatot építve mindig képes legyen megértetni és megvédeni a leányvállalat érdekeit. A fontos feltétele az is, hogy a vezető mindig képes legyen alkalmazkodni az új helyzethez és dönteni akkor, amikor a cég érdeke azt kívánja. „Ne dönts amíg hezitálsz, de ne hezitálj ha dönteni kell” ez fontos szabály, mondja Károlyi László
A 2008-as globális recesszió idején, a nemzetközi szakirodalom mellett a saját tapasztalataira is alapozva így fejlesztette a nevéhez kötődő kreatív benchmarking vállalatszervezési és üzletfejlesztési módszertanra építő crenchmarkingTM módszertant. Amely azzal segít a cégeknek, hogy a már meglévő, sikeres, vagy a más üzleti szegmensből átemelt jó megoldásokat az új, kreatív elképzelésekkel ötvözve gyorsan és kisebb erőforrást igényelve teszi lehetővé a piac számára új, ezért sikert ígérő termékek, megoldások megszületését. A könyv formájában is elérhető módszertan eredményességét igazolja, hogy használata a 2008-as globális recesszió időszakában és azt követően is kétszámjegyű növekedést hozott a Legrand Magyarország számára.
„A pályám során mindig az újdonság és az értékteremtés motivált – és ez nemcsak a vállalatépítésre igaz, hanem arra is, amikor másokat segíthetek a fejlődésükben. Több mint egy évtizede végzek pro bono mentorálást a Bossconect, a HBLF keretein belül, saját benchmarking módszertanom alapján. Manapság már a Linkedinen is megtalálnak, vagy ajánlásra keresnek meg. Ez egy intenzív, 3–5 alkalmas folyamat, amelyben közösen elemezzük az adott vállalat működését, feltárjuk a rejtett problémákat, majd egy olyan akciótervet állítunk össze, amely valódi, mérhető változást hozhat” – fejti ki Károlyi László. Akinek szavai szerint ez is hozzájárult ahhoz a Legrand vállalatcsoport és a részéről megszületett közös döntéshez, hogy visszavonul a vállalatvezetéstől, hogy a Magyar Francia Kereskedelmi és Iparkamara elnökeként, valamint a Szegedi Tudományegyetem címzetes egyetemi docensi felkérését elfogadva, a jövőben üzleti mentorként, a gazdasági életben, a gyakorlatban is megossza azt a multinacionális környezetben szerzett, de a KKV szektorra is rálátást biztosító tudást, másoknak is segíthet abban, hogy számtalan buktatót elkerülve váljanak sikeressé. A magyar gazdaság versenyképessége a sikeres vállalkozásokon múlik. Egy vállalkozás akkor lehet sikeres, ha nyitott az új technológiák befogadására és ha tapasztalt vezető irányítja. Tapasztalatot, bölcs tanácsokat pedig legyorsabban, „külső” tapasztalt vezetőtől lehet szerezni.
Érsek M. Zoltán
