Megváltoztatta üzleti stratégiáját a METRO magyarországi áruházlánc, ahol májusban Tóth-Korom Péter személyében új értékesítési igazgatóként magyar szakember került a vállalat igazgatóságába. A cég a többcsatornás stratégiai átalakulás és a nagykereskedelmi eladások növelésére helyezi ezentúl a hangsúlyt.
– A METRO nagykereskedőként elsősorban a vendéglátóiparra építette üzletét. Ebben milyen változásokat hozott a világjárvány?
– Fölerősítette azt a korábbi tendenciát, hogy a vendéglátók egyre határozottabban igényelték a házhozszállítást: azt, hogy az online platformon vagy a telefonon megrendelt árut házhoz vigyük, mert már nincs arra személyzetük, hogy valaki eljöjjön vásárolni. A kiszállítás természetesen nemcsak üzleti kérdés, hanem az évek alatt kialakult bizalmi tőkén is alapul, mert ha egy vendéglátásban dolgozó nálunk vásárol, biztos lehet abban, hogy azt az árut és minőséget kapja, mint amit megrendelt. Ha pedig a megrendelt árucikk hiányzik, akkor a telefonos egyeztetés után olyan, a menübe illeszthető helyettesítő terméket viszünk ki, amivel biztosan azt a fogást és abban a minőségben tudja elkészíteni, amit szeretne.
Minőség és szakértelem
– Ehhez persze nem elég a jó minőségű áru, hozzáértő személyzetre is szükség van.
– A stabil vevőkapcsolati rendszer mellett valóban kulcskérdés, hogy jól képzett kollégák támogassák a házhozszállítást. A járvány és különösen a kötelező távolságtartás idején azért is kulcsfontosságú volt ez a tevékenység, mert soha nem látott mértékben megnőtt az éttermi házhozszállítások aránya, ami a HORECA (Hotel – Restaurant – Catering, magyarul szállodák, éttermek, catering) szektor nagy részének a túlélést jelentette. Nekünk pedig egy új forgalmi lehetőséget. Olyan termékkategóriákban is, amelyekről korábban nem gondoltuk, hogy azokban akkora üzleti potenciál lehet. Például az ételkiszállításhoz használt csomagolóanyagok forgalma exponenciálisan nőtt. Bár a járvány idején, a bezárások, majd a szektor lassú magára találása idején rengeteg kihívással néztünk szembe, és nehéz volt a piaci részesedésünket növelni, de az új trendek felé nyitva így is megfelelő eredményt tudtunk elérni. Például a kiskereskedelmi üzletekben kialakult áruhiány számos egyéni vásárlót csábított az áruházainkba. A METRO-ban ugyanis, mint alapvetően nagykereskedelmi üzletben, stabilabb volt az ellátási lánc. Bár a METRO üzleti stratégiája alapvetően a HORECA szektorra és a kiskereskedőkre épít, a jelentkező igényre reagálnunk kellett: bevezettük a gourmet kártyát, amivel elérhetővé tettük az árukínálatunkat az egyéni vásárlók számára is.
– Mindez mennyire változtatta meg az üzleti teljesítményt?
– Miközben visszaesést realizáltunk a HORECA szektorban, addig mind a kereskedői szegmensben, mind pedig az egyéni vásárlók körében – vagyis a végfelhasználóknál – növekedést tudtunk elérni, majd az éttermek házhoz szállításának fellendülése a forgalmunkra további jó hatással volt. A HORECA szektor visszaesése egyébként a járvány első évében, a nagy lezárások idején történt, utána szépen elkezdődött a visszarendeződés. Ma pedig már ott tartunk, hogy jelentősen 2019, azaz az utolsó békeév eredményei fölött tudunk teljesíteni. Ebbe ugyan most belejátszik az infláció is, de ha megtisztítjuk a számokat, akkor is lényegesen jobb teljesítményt tudunk felmutatni. Amiben a kiskereskedők felé történt sikeres nyitásnak is nagy szerepe van.
– Mi kellett ehhez?
– Rengeteget beszélgettünk a hozzánk betérő kiskereskedőkkel a beszerzést illető döntéseik mögötti motivációkról, és arról, hogy miképpen tud segíteni nekik a METRO? Miután egyértelművé vált, hogy számukra az ár a döntő, kialakítottuk a „többet olcsóbban” stratégiát, ami három különböző árlépcsőt takar. Miközben minden terméknek megvan a darabára, van egyfajta mennyiségi árkedvezmény is – például egy kartonnyi termékre. Még kedvezőbb ár társul a még nagyobb mennyiséghez, például öt kartonnyi termékhez. Mindezt a partnereink lehetőségeihez alkalmazkodva úgy alakítottuk ki, hogy az átlagos kiskereskedői raktárkapacitást vettük alapul. Ez a stratégia nagyon jó fogadtatása talált: nagyjából 1600 termékkel indítottuk el, és ma már 3500 árucikknél tartunk, mert nőtt az igény a programban elérhető termékek iránt. Nagy előny, hogy egy 100 fős területi értékesítő csapattal rendelkezünk, amely a személyes kapcsolatokat ápolva folyamatosan monitorozza a vásárlói igényeket, egyebek mellett azt is, hogy mivel kellene bővítenünk ezt a kosarat.
Az országos hálózat előnyével
– A METRO az egész országot lefedő hálózattal rendelkezik?
– Tulajdonképpen igen. A mi különlegességünk abban áll, hogy a teljes országra biztosítjuk a kiszállítást, miközben a 13 áruházunk is lefedi az országot. Ma még a saját piacunkon az áruházi értékesítés képviseli a nagyobb részt, de mivel a kiszállítás – a METROMAX üzletág – is folyamatosan nő, akár még ebben az évtizedben eljutunk oda, hogy ez a két szegmens kiegyenlítődik.
– Annak van jelentősége, hogy olyan termékeket is tudnak árulni, amelyeket nagy nemzetközi láncként olcsóbban tudnak beszerezni?
– Ez az egyik legnagyobb előnyünk: a METRO a világ 30 országában jelen van, a Távol-Kelettől Európa nyugati csücskéig, miközben a beszerzésünk globálisnak tekinthető. Gyakorlatilag a világ minden részéről kerülnek termékek az áruházaink polcaira, ráadásul ezeknek a termékeknek egy része saját márkás termék. A METRO emellett nagy, nemzetközi vállalatként rendkívül komoly tőkeháttérrel rendelkezik, ami különösen a Covid idején jelentett komoly támogatást. Ezért nem kellett leépítenünk a létszámot és lerombolnunk az évtizedek alatt felépített értékeinket. Sőt, beruházásokat indítottunk, hogy még jobban jöjjünk ki a járványidőszakból.
Elsősorban a digitalizációba invesztáltunk. Ennek köszönhető, hogy ma már minden áruházunkban kétféle önkiszolgáló kasszarendszer működik. Az egyik esetén a kiválasztott termékeket az önkiszolgáló kasszánál be kell szkennelni, majd áthelyezni a mérleg felületre, a végén pedig kifizetni. Az Expressz Kassza megoldásunk pedig egy súlyalapú rendszer. Első lépésként a bevásárlókocsin lévő QR-kódot kell leolvasnia a vevőnek a bejáratnál kapott speciális szkennerrel, vagy – a mobilapplikáció birtokában – akár a saját okostelefonjával. Ezzel gyakorlatilag beviszi a rendszerbe a bevásárlókocsi súlyát, és utána szintén szkenneléssel mindent, amit vásárolt és rátett a kocsira. Amikor a vevő a kasszához ér, a kocsit egy nagy érzékenységű ellenőrző mérlegre tolja, és máris kész a számla, lehet fizetni. Még a kasszapultra se kell felpakolni.
– Ez a rendszer nem kockáztat annyi veszteséget, mint amennyit az üzemelési költségtakarékosságon hoz?
– Talán első hallásra meglepő, de nem. Az igazság az, hogy a súlyalapú mérőrendszerben egy olyan érzékeny ellenőrző rendszer van, ami még a hagyományos, kasszás szisztémánál is kisebb tévedési, veszteségi mutatóval dolgozik. Ez a súlyalapú rendszer főként a professzionális vevőknek tetszett, aki korábban rengeteget panaszkodtak a sok pakolásra. Nagy előnye még a gyorsaság is, így aki egyszer kipróbálta, mindig ezt használja. Ezért is mondjuk magunk között azt, hogy a hagyományos cash and carry, vagyis fizess és vidd rendszer helyett a nagyon is közeli jövőben sokkal inkább a scan and carry, vagyis szkenneld és vidd rendszer lesz a jellemző a vásárlásokra.
– A termékek hány százaléka a saját márkás?
– Ez időszakonként változik, általában 20-25 féle termékről beszélhetünk egy-egy kategórián belül, kifejezetten adott célcsoportra kialakítva. A zászlóshajóink a METRO Chef és a METRO Professional termékek, amelyek kifejezetten a vendéglátás számára kifejlesztett, és számukra ideális kiszerelésű vagy kialakítású termékeket takar.
– A magyar beszállítókkal milyen a kapcsolatuk?
– Nagyon sok magyar beszállítóval állunk kapcsolatban, elsősorban az úgynevezett ultrafriss területen: zöldség, hús, édesvízi hal. A borválasztékunk több mint 90 százaléka is hazai pincészetekből származik, mert a fogyasztók kifejezetten szeretik a magyar borokat. A legtöbb termelővel közvetlen kapcsolatunk van, és úgy érzem, valódi partnerséget sikerült kialakítanunk.
– Hogyan változtak meg az egyéni vevők vásárlási szokásai az elmúlt két évben?
– Folyamatos tendencia, hogy a minőség egyre fontosabb a lakosságnak. Vannak tudatos vásárlók, akik kifejezetten keresik a jobb minőségű termékeket. Az lehet mögötte, hogy ami jobb minőségű, az vélhetően egészségesebb. A különböző érzékenységgel élők egyre inkább igénylik a gluténmentes, laktózmentes, biotermékeket is. A vevőink, akik a Covid alatt eljöttek egyszer-kétszer hozzánk, azt tapasztalták, hogy nálunk ezekben a termékkategóriákban is széles a választék, és most rendszeresen visszatérnek.
Magyar menedzsment siker
– Ön hogyan került a kereskedelmi területről a menedzsmentbe?
– 2010-ben csatlakoztam a METRO-hoz, szegedi lévén az ottani áruház igazgatója voltam. Az egyetem óta csak multinacionális kiskereskedő cégnél dolgoztam. A különbség annyi, hogy a nagykereskedelemben – ha nem is kizárólagosan –, kereskedőket, profikat szolgálunk ki, ami sokkal erősebb személyes kapcsolatot jelent. Amíg egy hipermarketben akár napi tízezer vevőt is kiszolgáltunk, addig egy nagykereskedelmi üzletben, az egy „kosárra” eső magasabb érték mellett 800-1200 vevő tér be hozzánk. A szegedi áruházat 5-6 évig vezettem. Utána a budakalászi, majd a budaörsi áruház élére kerültem. Egy 8 hónapos nemzetközi tréningsorozat keretében megismerhettem az európai áruházlánc tagjait saját országukban, ami rengeteg tapasztalatot biztosított számomra.
– Például?
– A legfontosabb az, hogy semmi sem lehetetlen. Például soha nem gondoltam volna korábban, hogy egy nap alatt egy raklap lazacot el lehet adni Magyarországon – úgy, ahogy azt a franciáknál láttam. Amikor hazajöttem, kipróbáltuk. És a nap végére elfogyott, elvitték az éttermesek. Azon a napon tízszer annyi lazacot adtunk el, mint máskor egy hét alatt. Az is egy érdekes példa volt, hogy odakint az értékesítési csapat nem egy teljes osztállyal foglalkozik, hanem célcsoportokra szerveződik, és mindenki azért felelős – például a pizzérián belül mindenért. Három áruházban sikerült elérnem, hogy ezt a szisztémát mi is próbáljuk meg. Ma azt látjuk, hogy Nyíregyházán, Debrecenben és Miskolcon, ahol kialakítottunk egy pizzériás osztályt, egy hoteles osztályt és egy street food – fast food osztályt, a kapcsolódó termékkategóriák teljesítménye a duplája a többiekének. Mindez azért van, mert az ott dolgozó kollégák szakértői tanácsadóként is segítik a vásárlókat.
– Hogy folytatódik a szakmai életútja?
A külföldi tanulmányút után lettem a teljes hálózat, vagyis a 13 áruházunk áruházi értékesítési vezetője, két évig. Az igazi kihívást az jelentette, hogy amint beléptem ebbe a pozícióba, másnap már jött is a Covid. De abból az időszakból is rengeteget tanultam, elsősorban azt, hogy az alkalmazkodás képessége kulcskérdés a fennmaradáshoz és az előbbre lépéshez. Az elődömnek – Philippe Ernoulnak, egy tehetséges francia szakembernek – lejárt a magyarországi szerződése, s a vállalat úgy döntött, hogy június elsejétől én lépjek a helyére. Most hozzám tartoznak az áruházak, a kiszállítási üzletág, a területi értékesítési üzletág, illetve a beruházás és az üzemeltetés. Az igazgatótanács tagja a METRO-nál jelenleg a vezérigazgató, a pénzügyi igazgató, a beszerzési igazgató, a humánerőforrás igazgató, és mellettük tevékenykedek értékesítési igazgatóként én. Ez sokkal szélesebb körű feladat, mint a korábbiak, hiszen egy 160 milliárd forint körüli forgalmú cégről beszélünk, amelynek teljesítménye meghaladja a 2019-es évét.
– Miként hat a gazdálkodásukra az extraprofitadó?
– Természetesen teljes mértékben megfelelünk az előírásoknak és a kiskereskedelmi forgalmunk után befizetjük, de ez a helyzet hosszútávon nem fenntartható. Az árszabályozás alá eső termékek amúgy is színtiszta veszteséget termelnek a kereskedelmi láncoknak, mert azoknak már a beszerzési ára magasabb, mint amennyiért hivatalosan árulni kell. Remélhetőleg az intézkedés valóban csak átmeneti, nem hosszú távú megoldás.
Érsek M. Zoltán
