A globalizációs folyamat gyors előre haladásával új vállalati szervezeti formák jelennek meg, az évszázados céges struktúrák mind kevésbé alkalmasak az éleződő versenyharc kihívásainak eredményes megválaszolására, sok esetben a talpon maradásra. Ma, amikor a munkavégzési szokások, lehetőségek (távmunka, részmunkaidős foglalkoztatás, munkakör megosztás, stb.) egyre változatosabbak, nem meglepő, hogy a vállalatok keresik, kikísérletezik a leghatékonyabb, véleményük szerint a legtöbb nyereség elérését elősegítő új szervezeti formákat. Korántsem a teljesség igényével, érdemes ezek közül néhányat áttekinteni.
Hierarchia, vezető-dömping
A 20-dik század és közép- és nagyvállalatait az úgynevezett magas szervezeti felépítés jellemezte. Ennek az a lényege, hogy a cégfelépítés igencsak hierarchikus, sok a csoport, az osztály, a főosztály, az igazgatóság. Mindegyik élén vezető áll, s mindegyiküknek több helyettese is van.
Az elmúlt évszázad nagy részében ez a szervezeti forma megfelelő volt, noha a sok szint miatt a döntések átfutási ideje hosszú volt, s a cégek nehezen, nem igazán rugalmasan tudtak alkalmazkodni a változásokhoz. De az üzleti élet sokkal lassabb volt, mint ma, s a verseny sem volt „gyilkos”. Az erősen tagolt, hierarchikus szervezet viszont sok vezetői, beosztotti álláslehetőséget biztosított, aminek különösen a második világháborút követő 15 évben volt jelentősége. Ebben a formában működött többek között a Philips, az Unilever, a Bayer, a General Motors, a British Steel, a bankok és biztosítók nagy része, stb.
A hatvanas években a tagolt szervezeti struktúra mellett megjelentek másfajta cégszervezések is. A nemzetközi gazdasági kapcsolatok és a kereskedelem rohamos bővülésével a több országban, illetve több kontinensen jelen lévő cégek földrajzi, regionális struktúrában is megszervezték magukat, például Toyota USA, Toyota Európa. Más vállalatok pedig a nagyobb termékcsoportoknak megfelelő szervezeteket alapítottak, például General Motors (GM) személyautó, GM haszonjármű, GM motorblokk gyár.
Persze ezek a struktúrák is tagoltak voltak, mindegyikük rendelkezett sajt humánerőforrás, informatikai, marketing, stb. részleggel. Valóságos forradalmat jelentett, amikor a nyolcvanas években létrejöttek a nagy cégek többségében a közös szolgáltató központok, az SSC-k (shared service center). Ezekben a központokban a sok párhuzamos támogató szervezeti egység helyett egy működött, vagyis csak egy informatikai, egy marketing, egy kutatási és fejlesztési, stb. részleg. Ez a központi részleg nyújt a vállalat minden gyárának, külföldi cégeinek marketing, tréning, informatikai, logisztika-tervezési, stb. szolgáltatásokat. Ez a létszám és költségkímélő működés nagyon hamar elterjedt világszerte, de ezek a szolgáltatás-csomagok még mindig a vállalaton belül maradtak.
A „kiszervezések kora”
Nemsokára beköszöntött és szinte vállalati státusz szimbólummá lett a kiszervezés, az outsourcing „korszaka”, amely tevékenység ma is igen népszerű. A vállalati folyamatok nagy része kiszervezhető, azaz elvégeztethető más cégekkel. Jellemző területe a folyamat-kiszervezésnek a könyvelés, a pénzügyek egy része, a munkaerő toborzás és –kiválasztás, a formatervezés, a reklám, a jogi képviselet, sőt a termelés és a szolgáltatások nyújtásának egy része is kiszervezhető. A legenda szerint a Nike csak a cégvezetést és a marketinget tartotta meg házon belül, minden egyéb tevékenységet kiszervezett.
Az outsourcing nem minden esetben sikeres, kudarc esetén vagy új partnert keres a kiszervező cég, vagy visszaveszi a tevékenységet. Sok esetben a kiszervezés drágább, mint a tevékenység megtartása, s létszám megtakarítás ide, költségmegtakarítás oda, igen gyakran mégis az outsourcing a nyerő. Hiszen a kiszervezés költségként számolható el és ennek nyomán számottevően csökkenhet a társasági adó is.
Irány a 21-dik század!
A 21-dik század gazdasági, üzleti, piaci folyamatainak legjobban az úgynevezett lapos, alacsony, csak kis mértékben tagolt és kis mértékben hierarchikus szervezet felel meg, elsősorban a szolgáltatási ágazatban. Ennek az a lényege, hogy kevés a vezető, kevés a részleg, gyors a döntéshozás, rugalmas az alkalmazkodás az új körülményekhez. Fő jellemzője a projekt szemlélet, az egész szervezeti felépítés és működés a projektek kivitelezésének van alárendelve.
Képzeljünk el céget, amelynek csak néhány vezetője van, csak a legszükségesebb részlegei vannak. Viszont van egy hatalmas „medencéje”, amelyben a vállalat főállású, részmunkaidős és külsős szakemberei „úsznak”. A hivatásos projektmenedzserek az „úszómesterek”. Amikor a cég egy üzleti megbízást kap, akkor az egyik projektvezető a „medencéből” összeállítja a projekt-csapatot, amely a feladat teljesítéséig marad együtt. Utána vissza a „medencébe” a következő projektig. Több megbízás esetén természetesen több projekt „fut” egymással párhuzamosan.
Ez, a csak kis mértékben hierarchikus struktúra nagyszerűen alkalmas arra, hogy minden projektre a megfelelő csapat álljon össze, s minél hatékonyabb legyen a cég szakembereinek kihasználtsága. Ezen a szervezeti formán belül még több variáció is létezik, például a mátrix formáció, amikor a projekt-tagok két „urat” szolgálnak: a projektvezetőt és a szakmai vezetőt. (Érdemes megjegyezni, hogy a kettős irányításból meglehetősen gyakran származnak konfliktusok a szervezeten belül.)
A felmérések tanúsága szerint a világon a szolgáltatási ágazat cégeinek csak 10-15 százaléka működik lapos szervezeti struktúrában. Többnyire a kis- és közepes méretű vállalatok, amelyek viszonylag szűk szolgáltatási palettával rendelkeznek. Igen nehéz az átállás a lapos struktúrára, még erőteljesen működnek az évszázados beidegződések, a hierarchikus „csodaszerek”. Sokan még annak alapján ítélnek meg egy-egy társaságot, hány részlege, hány vezetője, mekkora támogató stábja, stb. van, pedig az egyetlen mérce a teljesítménymutatók alakulása.
A hálózattól a „határtalan” cégekig
Új szervezeti struktúrának számít a hálózati (network) szervezet. Ez formális és informális kapcsolatot jelent a cég bizonyos részlegei között és/vagy külső szervezetekkel, vállalatokkal. Ezek a kapcsolatok kizárólag az adott cég értéklánca mentén alakulnak ki. A hálózati szervezeti, szervezési forma nagyon hasonlít a korábban bemutatott kiszervezéshez, ugyanis egy vállalat sok-sok folyamata (logisztika, HR, értékesítés utáni szerviz tevékenység, stb.) szervezhető ki. A kiszervezett folyamatokat, feladatokat ellátó vállalatok (tulajdonképpen alvállalkozók) és az „anyacég” együttesen alkotnak hálózatot.
Viszonylag új szervezeti forma a partnerségi struktúra. Ez elsősorban az ügyvédekre, magánklinikákra, könyvelési és tanácsadási cégekre jellemző. Ebben a struktúrában nincsenek főnökök, mindenki a maga területét „viszi”, a társulás lényege az, hogy a szervezet sokirányú szolgáltatást nyújtson. Például a magánklinikákon legyen belgyógyász, szemész, fogorvos, bőrgyógyász, sebész, stb., a tanácsadó cégeknél pedig legyen vezetési, pénzügyi, minőségügyi, logisztikai, stb. szakember. Mindenki a maga bevételéért felel, a „közösbe” csak a működéshez szükséges kiadások, költségek kerülnek be.
Az úgynevezett belső határok nélküli szervezetben a vezetők és a dolgozók integrálódnak egymás szervezeti részlegébe és ők felhatalmazás (empowerment), delegálás alapján több részlegben (például marketing és értékesítés) képesek munkát végezni. Ehhez persze arra van szükség, hogy mind a vezetők, mind a pedig a dolgozók több területhez felelősséggel értsenek, folyamatos továbbképzést kapjanak.
Amire fontos odafigyelni
A „mozgatható” szervezeti struktúrák mellett századunk eddig eltelt részében többek között fontos a szervezetek számára:
- képesség és készség a szükséges szervezeti változások, alkalmazkodások gyors végrehajtására
- a folyamatok és a projektek előtérbe kerülése a hagyományos megoldásokkal és feladatokkal szemben
- a legnagyobb értéket a szellemi tőke és nem az ingatlanok és a gépek, berendezések jelentik
- a munkaerőpiac gyors ütemben nemzetközisedik
- kiemelkedően fontos a szervezetek tudás- és adatbázisa
- csak a folyamatosan (az iparág vezető cégeitől) tanuló szervezetek képesek csak túlélni a versenyharc viharait
- a szervezeteknek folyamatosan mérniük, értékelniük kell teljesítményüket és ugyancsak folyamatosan kell összehasonlítani magukat a versenytársak teljesítményével, az ágazati legjobb gyakorlattal (benchmark)
- nem megkerülhető a társadalmi felelősségvállalás (CSR), valamint a fenntartható fejlődés feltételeinek megteremtése és gyakorlata
- a szervezeti struktúrát kell a stratégiához igazítani és nem fordítva
- új készségekkel és képességekkel rendelkező menedzserekre és karizmatikus leaderekre van szükség
- a nagyobb vállalatokon belül kisebb profitközpontok alakulnak, amelyek növelik a dolgozók elkötelezettségét, hatékonyságát, jövedelmét (intrapreneurship)
- még a nagyvállalatok is legyenek képesek a gyors és rugalmas szervezeti változások végrehajtására
A fenti felsorolást még hosszan lehetne folytatni, de így is érzékelhető, hogy a vállalati szervezeti struktúrában a 21-dik században folyamatosan gyökeres változások tapasztalhatóak. Honnan tudhatjuk, hogy valami baj van a szervezettel a környezethez való alkalmazkodás területén?
Figyelmeztető jelek és belátható jövő
Fontos figyelmeztető jel, hogy a döntéshozók nem tudják előre jelezni a várható problémákat, gondokat. Ugyancsak fontos negatív jelzés, hogy a szervezeten belül növekszik a konfliktusok száma és egyre nehezebb keresztülvinni a változásokat. Gondot okoz, hogy a dolgozók, de sok esetben a vezetők sem tudják, melyek az elvárások irányukba. Meggyőző figyelmeztetés, amikor a dolgozók konfliktus-várakozásai nagymértékben növekednek. Ezekben – és még sok hasonló – az esetekben a vezetők egyik legfontosabb feladata a külső környezet és a vállalati stratégia mielőbbi elemzése és a megfelelő szervezeti (és egyéb) következmények levonása, a tennivalók körültekintő összeállítása.
A globalizáció kiteljesedésével a belátható jövőben újabb és újabb szervezeti formák jelennek meg és fognak megjelenni. Szakemberek véleménye szerint várható, hogy a ma még nagy és lomha szervezetek is beállnak a sorba és folyamatosan fogják korszerűsíteni szervezeti struktúrájukat. Ugyancsak újdonság lesz, hogy a kis és a nagy cégek egyaránt profitálni fognak az új szervezeti formák gyors bevezetéséből, a rugalmasság ezen a területen is ma már alapkövetelmény. Az új szervezeti formák új ellenőrzési és új jelentési módszereket, technikákat követelnek meg, amelyek kialakítása már folyamatban van.
Minden jel arra mutat, hogy a következő években nagy feladatok várnak a vállalatokon belüli és a külső szervezetfejlesztőkre. A meglévő szervezeti struktúrák toldozgatása, foldozgatása már nem tartható sokáig, új megoldásokra, új „áramvonalas” szervezeti formákra van szükség. Még akkor is, ha ez fájdalmas elbocsátásokkal, létszámcsökkentéssel jár. Ennek esetleges elmulasztása a cégeket közelebb viheti az összeomláshoz.
Dr. Gonda György
vezetési tanácsadó
Cerified Management Consultant (CMC)
