A Henkel ereje abban rejlik, hogy miközben az alapító Fritz Henkel még családi vállalkozásként indította útjára a céget, az az elmúlt százötven évben olyan szervezeti rendszert kialakítva vált globális cégcsoporttá, amely mindig képes az adott helyzethez alkalmazkodva növekedni – fejti ki Fábián Ágnes, a Henkel Magyarország Kft ügyvezető igazgatója, egyben az Adhesive Technologies üzletág vezetője. Akinek személyes karrierje is azt igazolja, hogy a folyamatosan változó gazdasági környezetben kulcsfontosságú a nyitottság és a gyors alkalmazkodóképesség.
Fábián Ágnes irodája a Nemzeti színház mellett, a Duna-partnál épült új irodaház egyik felső emeletén van, ahová a legújabb szisztéma szerint kialakított közösségi terek és az apró üveg tárgyalók mellett vezet az út. Az épület hatalmas üvegfalán túl pedig szinte az egész fővárosra nyíló panoráma fogadja a látogatót a hidakkal, a Gellért heggyel és a budai Várral. Az impulzív környezet minden bizonnyal még akkor is inspiráló, amikor a cégvezetőnőnek a kevésbé romantikus gazdasági témákban kell döntéseket hoznia.
Racionalitás és nyitottság
A romantika és a racionalitás kapcsán Fábián Ágnes azt mondja, semmi meglepő nincs abban, hogy nő létére a laikus számára nem különösebben izgalmasnak tartott, de a Henkel bevételei szempontjából meghatározó Ragasztás Technológiák (Adhesive Technologies) üzletágat választotta annak idején. „Közgazdászként az üzleti életben akartam dolgozni, így kerültem a Biogál Gyógyszergyár Helia-D kozmetikai részére, ahonnan egy fejvadász ajánlására váltottam” – emlékszik vissza. „Számomra mindig az volt a legfontosabb, hogy kiváló minőségű termékkel dolgozhassak. Sohasem okozott gondot, hogy nő vagyok egy férfiasnak tartott szakmában. Nemcsak azért, mert
miközben a ragasztás technológiához kötődő építőiparban a férfiak vannak túlsúlyban, az élelmiszer láncoknál és a barkácsüzletekben viszont női beszerzőkkel dolgozunk együtt, hanem azért sem, mert hosszú pályafutásom alatt a férfi üzleti partnerek is elfogadtak. Mi kellett ehhez? Szerintem hitelesség, felkészültség, stratégiai gondolkodás” – magyarázza.
A racionalitással párosuló nyitottságának köszönhetően, számára emberileg sem okozott gondot, hogy a 2011-es magyarországi kinevezése előtt kilenc évig regionális vezető volt a Henkel, bécsi közép- és kelet-európai központjában. „Társasági ember vagyok, nyelveket beszélek, szeretem a sokszínűséget és a császárvárosban 80 százalékban régióbeli kollégákkal dolgozhattam együtt. A kinti munka legnagyobb szakmai hozadéka az volt, hogy megtanultam, miként lehet hatékonyabban felállítani a szakmai prioritásokat, gyors döntéseket hozni és delegálni a feladatokat – fejtegeti.
– Több, mint húsz ország piacáért felelve az ember megszokja, hogy a különféle országok értékesítési csapatainak támogatásához azonnal át kell látni a helyzetet és rögtön kell dönteni. Érdekesség, hogy a pszichológusok úgy tartják: a gyors szakmai döntések 80 százaléka sikeres lesz, mert a megalapozott tudásból eredő intuíciók is segítik azt. A maradék húsz százalék esetében pedig marad idő ara, hogy változtassunk. Ha viszont nem döntünk, a legjobb pillanatok és lehetőségek is elmehetnek mellettünk, aminél nagyobb hibát nem követhet el egy vezető” – érvel az ügyvezető.
A regionális megközelítés ráadásul arra is megtanította Bécsben, hogy azokkal a munkatársakkal is sikeresen együtt dolgozzon, akiket nem ő választott, mert az őket delegáló ország üzletágvezetői voltak. De ez is megerősítette abban, hogy vezető menedzserként a gyengébben teljesítő munkatársaknak is érdemes átadni a tudást, megadni a bizalmat, mert ezt abban az időben többen is pozitív teljesítménnyel igazolták vissza a számára. Fábián Ágnes úgy érzi a regionális vezetői munka ahhoz is hozzájárult, hogy életstílusává vált a gyorsabb munkatempó, a racionális rangsorolás és a feladatok delegálásának képessége, amikor különösen az elmúlt években, a Covid, majd az elszálló
infláció és az energiaárrobbanás kihívásai közepette vált előnyére.
„Számomra mindennek alapja a bizalom: olyan csapatom van, ahol tudom, ha átadok egy feladatot, az már az ellenőrzésem nélkül is rendben megoldódik. Persze így is nyomon követem az eseményeket és azt is tudom, ki és mi az, akinél és aminél érdemes jobban odafigyelni a végrehajtásra” – elemez az üzletasszony. Aki a bizalom alapjának a kétoldalú kommunikációt tartja, amelyben mindkét fél őszintén elmondhatja véleményét. Az ilyen kétoldalú elemzés a Henkelnél évente kötelező, de az ügyvezetőnő – különösen a fiatal kollégák esetében –, ennél gyakrabban is alkalmazza. A bizalom pedig akkor fogy el, ha valaki nem őszinte, ellene, vagy a cég ellen játszik és a csapat közös értékrendjével ellentétben cselekszik.
A személyiség ereje
A Henkel által kialakított mátrix szervezet különlegessége, hogy fő üzletágainak vezetői önálló felelősségi körrel irányítják a maguk területét. Így volt ez korábban, amikor még három fő üzleti területről beszélhettünk – Ragasztás Technológiák, Mosó- és háztartási tisztítószer és Kozmetika – és így van azután is, hogy utóbbi két üzletág tavaly a Consumer Brands üzletág néven egyesült. Innen ered, hogy amikor Fábián Ágnes Budapestre visszatérve, magyarországi ügyvezetői kinevezését megkapta, mellette továbbra is megtartotta a Ragasztás Technológiák üzletág vezetését, miközben emellett a funkcionális területek és a két magyarországi gyár érdekeit is szem előtt tartva, irányítja a Henkel magyarországi leányvállalatát. Ahol egyik első eredménye a kiemelt partnerek minőségi
kiszolgálását biztosító key account menedzsment szisztéma meghonosítása volt.
Kinevezése kapcsán tanulságos történetként meséli, hogy a mátrix szervezetből adódóan, a
Henkelnél, a leányvállalatok vezetőit a közép- és kelet-európai régió elnöke nevezi ki, aki akkor történetesen a Mosó- és háztartási tisztítószerek üzletág igazgatója volt, aki így nem a közvetlen szakmai feletteseként tevékenykedett. Ez a szakember, azonban, a regionális központ szakmai vezetőjével egyeztetve mégis Fábián Ágnest tartotta a legalkalmasabbnak a feladatra. Az üzletasszony kérdésére, hogy miért? az volt a válasz, hogy azért, mert szerinte Fábián Ágnes értékrendje és személyisége a legmegfelelőbb arra, hogy a vállalatot a magyar gazdasági környezetben képviselje – magyarként, nőként, az üzletágvezetés megtartása mellett.
„Ez is azt bizonyítja, hogy sohasem tudhatjuk, ki, honnan és mikor figyeli a munkánkat” – magyarázza a cégvezetőnő, aki arra a kérdésre, hogy kemény üzletasszonynak tartja-e magát – hiszen egy világszerte több, mint 50.000 főt foglalkoztató vállalatcsoport érdekeit kell képviselnie Magyarországon –, azt feleli: „megvan a kurázsim, hajtós, célorientált vezető vagyok, aki nem hagyja függőben a dolgokat. Ha ezt keménységnek nevezzük, akkor az vagyok.”
A Henkel képviselete csapatmunka abban az értelemben, hogy előzetesen mindig az üzletágak vezetőiből álló igazgatóság dönt arról, hol és miként jelenjen meg a vállalat. A cégvezetőnő szerint a Henkel megtalálta a helyét Magyarországon, amit az is igazol, hogy a vállalatcsoport Magyarországon létesítette első Kelet-Európai gyárát, amit azóta egy újabb is követett. A körösladányi mosó- és háztartási tisztítószer, valamint a Környén működő és tovább bővülő ragasztástechnológiai gyár ráadásul nemcsak a magyar piacra termel, hanem a vállalatcsoport globális ellátási láncának szereplőjeként a világ több pontjára is exportál. Ezért sem véletlen, hogy identitását jelezve a cég, a magyar szakmai tudásra építve, Henkel Magyarországként definiálja magát. Ami pedig a munkatársak megbecsülését illeti, saját példájából azt emeli ki, hogy kétszer is megtehette, hogy menedzserként, karrierjét építve gyermeket vállaljon – arra az időszakra a bécsi központból érkezett Budapestre egy megbízott menedzser. Meglátása szerint ez a humánközpontú szemlélet – amely a családok felé megmutatkozó figyelemmel is társul – nagyban hozzájárul ahhoz, hogy rendkívül kevesen vannak azok, akik önszántukból hagyják el a céget.
Veszélyhelyzetben is megfontoltan
Miközben a több, mint három évtizede Magyarországon tevékenykedő Henkelt a folyamatos bővülés jellemezte, a Covid-járvány időszaka a vállalat életében is új helyzetet teremtett. „A pandémia egyik legfontosabb tanulsága számunkra, hogy ismét bizonyosságot nyert: olyan szakmailag erős, emberileg összetartó csapat alakult ki nálunk, amit korábban is gondoltunk, de ami ebben a rendkívül nehéz időszakban ismét bizonyosodott. Ennek köszönhető, hogy a pandémia idején is zavartalan volt a termelés és töretlenül tudtunk növekedni a magyar piacon” – elemez a cégvezető.
Aki szerint a home officre való átállás időszakában a Henkelnél nagy előnyt jelentett, hogy a cégnél már korábban is megvolt az a digitális tudás, felkészültség és gyakorlat, ami a pandémia beköszöntével zökkenőmentessé tette a digitális átállást. „Nálunk már korábban meghonosodott, az a flexibilis munkavégzés, ami azért jelent többet az otthoni munkánál, mert olyan munkakörnyezetet és eszközrendszert teremtettünk, amivel a termelésen kívül dolgozó munkatársak már a Covid előtt is bármikor, bárhonnan biztonságosan be tudtak csatlakozni a munkafolyamatokba. Sőt erre építve, részben már korábban is lehetővé tettük a távoli munkavégzést, amihez a munkatársakba vetett bizalom társult. Ezért a járványhelyzetben, a technikai oldalt tekintve, mindössze 24 óra alatt képesek voltunk átállni a home office-ra. Az új kihívást a humán oldal jelentette, elsősorban az, hogy a
személyes jelenlét hiányában miként lehet a korábbi spontán személyes beszélgetéseket, előrevivő ötletbörzéket helyettesíteni. De később az online beszélgetésekkel, konferenciahívásokkal ennek is kialakult a gyakorlata. Ami olyan eredményes lett, hogy a heti egy-két napos otthoni munkavégzés mára már meg is honosodott nálunk.”
A Covid időszakában ráadásul az egészségügyi biztonság megteremtése csak az egyik fókuszpont volt. A sikeres üzemelés feltételeit is meg kellett teremteni egy olyan környezetben, amikor a globális ellátási láncok összeomlottak és mivel ez a két elementáris változás mindent felülírt, hirtelen a tervezhetetlenség lett a kiindulópont.
„A járvány kirobbanásakor a hosszútávú tervezés helyét a dolgok rendkívül rövidtávú menedzselése vette át: csak az volt a fókuszban, ami holnap, a héten, vagy a jövő héten történik. A kényszerű kézivezérlés időszakában ráadásul a munkavállalók és a cég érdekeit összehangolva olyan azonnali döntéseket kellett meghozni, amiben semmilyen korábbi tapasztalat nem segített” – elemez Fábián Ágnes. Majd miután az összehangolt csapatmunka eredményeként a Covid időszakát sikeresen maguk mögött hagyták, jött az ukrajnai háború, az elszálló infláció és a még inkább elszálló energiaárak által generált újabb válsághelyzet. A cégvezető szerint ebben váratlanul jött helyzetben az energiaárak megtöbbszöröződése, valamint az ebből is eredő, 2022-ben elindult jelentős alapanyag áremelés és az ennek köszönhető termelési költségnövekedés jelenti a legnagyobb kihívást, amit a beszállítók és a végfogyasztók felé egyidejűleg kell menedzselni. De a 750 fős, közel 70 milliárdos forgalmú magyar leányvállalat 2022-ben ebben a helyzetben is a forgalmát növelve tudott helytállni. Úgy, hogy közben a kutatás-fejlesztésről sem mondtak le, mert a cégvezető szerint éppen a nehéz helyzetek inspirálják a legjobban az innovációt. Aminek fókuszában a fenntarthatóság is szerepel, mert a Henkel csoport célja, hogy 2030-ra megvalósítsa a klímasemleges működést, amihez jó alapot ad például az, hogy gyártóbázisainak 70 százaléka már ma is megújuló energiával működik világszerte és a gyártáshoz kötődő szén-dioxid-kibocsátást már 55 százalékkal sikerült csökkenteni 2010-hez képest.
Érsek M. Zoltán
