A történet Japánban kezdődött az elmúlt évszázad ötvenes-hatvanas éveiben. A laza, de fegyelmezetten összefonódó vállalatcsoportok, a keiretsuk (magyarul: céges, partneri kapcsolatok) jelentették az ázsiai ország akkori gazdasági csodájának alapját és lényegét. Napjaink menedzser gyakorlata és irodalma megkülönböztetett figyelmet fordít a hierarchikust fokozatosan felváltó hálózatos cégszerkezetre, szervezeti felépítésre, amely a tapasztalatok szerint hatékony, gyors, költségtakarékos, hamar alkalmazkodik a változásokhoz. Az új szervezési, szervezeti forma számos előnyéről és kevés hátrányáról még lesz szó, elöljáróban csak annyit, hogy a divatos mátrixot túlszárnyalja a hálózatos struktúra.
A svéd divatipari óriáscég, a H&M (amelyet Kína nemégiben tiltott ki az országból) központja a skandináv országban van, a termékfejlesztést egy ausztrál, az áruelosztást pedig egy szingapúri vállalat végzi. A termelés Malajziában folyik, a call center feladatokat pedig egy új-zélandi cég látja el szerződéses alapon. Hasonló elvek alapján működik a Nike is, amelynek központja elsősorban a márka építésére, a marketingre, valamint beszállítóinak folyamatos ellenőrzésére összpontosít. Ezek a példák első látásra a kiszervezésre (outsourcing) hasonítanak. Igen, erről is, de ennél sokkal többről is szól a céghálózat.
Hálózatosodás, hálózatos szervezet
A hálózatosodási folyamat elsősorban a nagy multinacionális és globális vállalatokra jellemző. Egy-egy hálózati tagság a kis- és középvállalkozások számára is sok előnyt jelenthet, hiszen például az értékes know-how-jukért cserébe – csatlakozva a hálózathoz – lehetőségük nyílik a nagyobb vállalatok kapcsolatrendszerének használatára.
A hálózatos, hálózatot alkotó szervezetek többsége önálló cég és intézmény, amelyek egy nagyvállalatnak beszállítói, alvállalkozói, kooperációs partnerei, pénzintézetei, szolgáltatói stb. Még az sem kizárt, hogy a tulajdoni viszonyokat illetően van közöttük némi kereszt-tulajdonlás.
Arra is van számos példa, hogy egy óriásvállalat különböző egységei vannak egymással hálózatos üzleti kapcsolatban. Például a General Motors járműgyártó (személyautó, teherautó, haszongépjárművek stb.) cégei – amelyek a világ sok országában önállóan, de az anyavállalat „ernyője” alatt tevékenykednek – évtizedek óta sok alkatrészt, részegységet, tartozékot, szolgáltatást szállítanak, illetve nyújtanak egymásnak. Természetesen pénzért, nagyon pontos logisztikai keretek között, és nem utolsó sorban igen megbízhatóan.
A hálózatos szervezeteknek sok meghatározása van, ezek közül érdemes megemlíteni a legfontosabbakat. Az egyik szerint” a hálózat, mint együttműködési képződmény szorosan kapcsolódó üzleti szervezetek csoportja, viszonylagosan vagy teljesen önálló egységek összekapcsolódása”. Egy másik definíció szerint a hálózat „szervezetek közötti kapcsolatrendszer, amely a hálózatot alkotó szervezetek saját céljainak teljesítését, megvalósítását szolgálja”. Egy természeti példához hasonlítva a hálózat vállalat-populációk ökológiai rendszereként, kisebb és nagyobb vállalatok szerves együttéléseként, szimbiózisaként fogható fel.
Szülők: globalizáció, informatikai forradalom
A szervezeti, vállalati hálózat tehát egy olyan újszerű, a piac irányította rendkívül rugalmas szervezeti forma, melyben a hálózatot alkotó, többségében önálló cégek számos formában együttműködnek valamely hosszú távú közös érdek(ek)nek köszönhetően. Ezeknek a szerveződéseknek a legfőbb mozgatórugója a jelenlegi, igen gyorsan változó gazdasági, pénzügyi, üzleti, szabályozási, politikai, fenntarthatósági környezethez való minél nagyobb mértékű és minél gyorsabb alkalmazkodás. Igen fontos ismérv tehát, hogy a hálózatok lényege nem a stabilitás, hanem az alkalmazkodás.
Egy olyan struktúráról van szó, amelyet csomópontok és az ezeket összekötő szálak alkotják. Például az üzleti hálózatoknál a csomópontok jelentik az egyes, hálózatban jelenlévő szervezeteket, míg az összekötő szálak a közöttük létesülő kapcsolatok, melyek egyébként összefüggésben vannak egymással és folyamatos hatást gyakorolnak egymásra.
A hálózatok létrejöttének oka a globalizációban, az informatikai és távközlési forradalomban, nem kevésbé az internet megjelenésében keresendő. Ez az új szerveződés egyfajta válaszként értelmezhető a globális piacon tapasztalható folyamatos verseny által támasztott kihívásokra. A hálózatosodás tehát gyakorlatilag a versenyképesség egyik lényeges alapfeltétele lett.
Aki nem lép egyszerre
Számos gazdasági, szervezet-szervezési szakember szerint a nem távoli jövőben már a vállalategyüttesek számítanak majd a gazdaság alapegységének, nem pedig az önálló vállalatok. Ugyanis, ha egy szervezet nem válik majd hálózati taggá, nem lesz életképes, nem fog tudni érvényesülni a piacon. A hálózatok alapjaiban változtatják meg a közgazdasági, üzleti és vállalatszervezési összefüggéseket.
Az Arthur D. Little vezetési tanácsadási vállalat szerint a szervezeti struktúra régi fogalom és beidegződés, és el kell felejtenünk a hagyományos szervezeti formák leírását. Ma a gazdasági és az üzleti életben minden mozgásban van. Nincsenek állandó, lerögzített kapcsolatok sem a vállalati szervezeten belül, sem azon kívül, sőt az is állandóan változik, hogy mi van kinn, és mi van benn.
A szervezetek felismerték, hogy miközben kényelmes mindenkit minden pillanatban maguk körül tudniuk a hierarchikus szervezetben, s a munkaerő idejének egészét folyamatosan elérhetővé tenni parancsaik, utasításaik számára, ez mégiscsak szélsőséges és sok esetben gazdaságtalan formája a szükséges erőforrások feletti rendelkezésnek. Olcsóbb a munkaerőt a vállalaton kívül tartani, például egy beszállítónál vagy éppen egy saját tulajdonú leányvállalatnál foglalkoztatva, és csak akkor megvásárolni termékeket és szolgáltatásokat, amikor szükség van rá. Visszaszorulóban van tehát a vállalatbirodalmakon belüli vertikális integráció.
Beszállítói lánc, diverzifikálás
A hálózatosodás egyik lényege a tevékenységi kör szűkítése a középpontban álló cég számára, többnyire állandó külső forrásokból történő termék- és szolgáltatás beszerzésen keresztül. Jó példája ennek a gyakorlatnak az autóipar: a nagy autógyárak egy-egy gépkocsi „tartalmának” átlagosan 80 százalékát(!) szerzik be alvállalkozóiktól, beszállítóiktól, akiktől másodpercnyi pontosságú szállítást követelnek meg az összeszerelő gépsor közelébe. (A raktározás ugyanis egyre inkább már a múlté.)
Ezek a beszállítók mindent elkövetnek, hogy pozíciójukat megőrizzék az adott autógyár hálózatában, hiszen ez a biztos bevételük egyik záloga. Emlékezetes, hogy a koronavírus járvány első hullámában jó ideig megszakadt a beszállítói lánc Kínából, s az amerikai, de elsősorban az európai autógyárak kénytelenek voltak számottevően visszafogni termelésüket, illetve bezártak. Az elmúlt hónapokban hasonló helyzet alakult ki – más okok miatt – a világ iparának chip-ellátásában. A nagy cégek tehát mind inkább arra törekszenek, hogy beszerzési forrásaikat diverzifikálják, vagyis bővítsék hálózatukat.
Kiszervezéssel kezdődött
A szervezeti hálózatosodás „előszobája” volt (és ma is az) a termelési és szolgáltatási tevékenységek kiszervezése, az outsourcing. A cégek egy része évtizedek óta kiszervezi könyvelését, formatervezését, marketing, munkaerő toborzási, logisztikai stb. tevékenységét, sőt, termelését vagy annak egy részét oda, ahol alacsonyabbak a gyártási és a szolgáltatási költségek. A kiszervezéssel jelentős számú munkaerő, költség takarítható meg a maga előnyeivel és veszélyeivel együtt. Az outsourcing még nem „igazi” hálózatosodás, de vannak ahhoz igencsak hasonló jellemzői.
A vállalatoknak tehát sokszor jobban megéri, ha tevékenységeit kiszervezi akár a Föld másik pontján lévő céghez, vagyis különféle vállalati hálókat hoz létre. Nem kétséges, hogy a cégek számára kiemelkedő fontosságú lett a hálózati menedzsment, a hálózatok irányítása, szervezése, valamint az ezekben a kapcsolatokban rejlő hagyományos és kapcsolati tőke. Ma már az egyes vállalatok nem csak maguk vannak jelen a piacon, hanem más, akár teljesen eltérő profilú cégekkel együtt. Velük összefogva, szinergiákat keresve és találva, valamint ezeket kihasználva vesznek részt a piaci versenyben.
Az üzleti hálózati tagság döntően a piac által diktált feltételeknek megfelelő érdekviszonyok mentén alakul, és addig marad fenn, amíg az egyéni (céges) profittermelés igénye folyamatosan teljesül. A vállalatokat tehát elsősorban a külső környezeti változásoknak való megfelelés készteti arra, hogy rugalmas, gyorsan reagáló hálózatokba szerveződjenek.
Hálózatos kulcskifejezések
A hálózatos működés során kialakultak és kialakulnak fontos kulcsfolyamatok, s ennek megfelelően kulcskifejezések is. Néhány példa:
- ellátási láncok
- stratégiai szövetségek
- önszerveződés
- együttműködés és koordináció
- információ megosztás
- moduláris szervezet
- erőforrások megosztása és újra kombinálása
- informatikai rendszerek összekapcsolása
- tudástranszfer
- globális piaci lehetőségek megragadása
- hálózat és kapcsolat menedzsment
Keiretsu, chaebol, szövetség
A hálózatos szervezeti rendszerben (amely alig-alig hierarchikus) független cégek „állnak össze”, alkotnak szövetséget rövidebb-hosszabb időre azzal a céllal, hogy a termelésben és a szolgáltatásban egyrészről megosszák a költségeket, másrészről pedig alapkompetenciáikat. Ezeknek a tevékenységeknek és folyamatoknak voltak az „ősei” – és máig is túlélői – a japán keiretsuk, amelyek többnyire egy-egy finanszírozó bank (Sumitomo Mitsui Financial Group, Mizuho stb.), köré szerveződtek.
A Honda, a Toyota, a Nissan és még számos jól ismert japán cég napjaink keiretsu központjai, amelyeket beszállítók, alvállalkozók, kereskedőházak stb. tucatjai vesznek körül. Érdekesség, hogy egy-egy keiretsu „tagvállalatai” 5 százaléknál nem nagyobb tulajdoni hányaddal rendelkezhetnek egy másik, körön belüli cégben. A keiretsu-rendszer hozzájárul a részvényárfolyamok jelentősebb kilengéseinek megakadályozásához, megvédi a tagcégeket a felvásárlási kísérletektől és lehetővé teszi a hosszabb távra szóló tervezést is.
Dél-Koreában igencsak hasonlít a keiretsukhoz a chaebol elnevezésű vállalati szövetségi rendszer. Európában elsősorban a Deutsche Bank mutat keiretsu „jegyeket”, hasonlóan az indiai Tata Group, a brit Virgin Group és a kolumbiai Grupo Empresarial Antioqueno vállalatóriásokhoz. Érdemes itt megemlíteni a világ nagy légitársaságait tömörítő két nagy szövetséget, az OneWorld-öt és a Star Alliance-t. A szövetség tagjai természetesen továbbra is versenytársai egymásnak, de többek között összehangolják menetrendjeiket, bizonyos beszerzési forrásaikat, etikai kódexeiket, piaci tapasztalataikat, kommunikációjukat stb.
Napjaink hálózatos szervezeti formái
A 21-dik század eddig eltelt részében a hálózatos szervezetnek három formája alakult ki.
- Belső hálózatos struktúra. Általában azok a nagyvállalatok működnek ebben a formában, amelyek innovatívok, az egyes szervezeteik profit centrumok és egymással is üzleti kapcsolatban állnak. Méretüknél, diverzifikáltan gazdaságos tevékenységüknél fogva nem vagy alig szerveznek ki folyamatokat. A korábban már említett General Motors jó példája ennek a formának.
- Állandó, stabil hálózatos struktúra. Az ebben a formában működő szervezetek – alaptevékenységüket megtartva – erőteljesen támaszkodnak a kiszervezésre, amely kellő rugalmasságot biztosít az értéklánc egyes elemei számára. Az outsourcingban résztvevő külső cégek kipróbált, megbízható, állandó, a megrendelő irányába elkötelezett beszállítók. A BMW – amelynek termelésében a kiszervezés mintegy 75 százalékot képvisel – ugyan nem rendelkezik tulajdoni hányaddal a számára beszállító cégekben, mégis gyakran eszközöl azokban beruházásokat fejlesztésre, kapacitásbővítésre. Érdemes még megemlíteni, hogy a Dellnek (is) régi hálózatos szövetségese a processzorokat gyártó Intel.
- Dinamikus hálózatos struktúra. Az ebben a formában működő vállalatok, szinte minden tevékenységet, folyamatot kiszerveznek, sok esetben még az összeszerelést is külső cégek végzik. A középpontban álló vállalat – miközben folyamatosan ellenőrzi beszállítóit – csak néhány tevékenységre koncentrál: az Ikea például a kiskereskedelem bővítésére és erősítésére, a Reebok pedig sportcikkei dizájnjára.
A hálózatos struktúrákban a menedzsereknek kiemelkedően fontos a szerepük, hiszen ők ellenőrzik a külső és a belső kapcsolatokat. Miután számos vezetői feladatot a kiszervezés nyomán a beszállítók, az alvállalkozók menedzserei látnak el, a hálózatos struktúrában működő vállalatok szervezete meglehetősen lapos, vagyis csak kissé hierarchikus. Ennek következtében a menedzserek egyenként sok munkatársat tudnak irányítani és felügyelni, miközben gyors és hatékony a kétirányú kommunikáció is.
Előnyök és hátrányok
Mindent összevetve, a hálózatos szervezetek sok előnnyel járnak, amelyek közül érdemes kiemelni:
- erőteljesebb összpontosítási lehetőség a saját alaptevékenységre (ha egy cég specialitása a ruhatervezés, akkor nem fog foglalkozni a termeléssel, az anyagok beszerzésével, az készáru terítésével, kereskedelmével stb., noha tevékenységi körébe ezek a területek is beletartoznak)
- alacsonyabb költségek a kiszervezések nyomán
- rugalmasság, gyorsabb alkalmazkodás a változásokhoz (új irány vétele, átállás új termékekre, szolgáltatásokra)
Természetesen hátrányai is vannak ennek a szervezeti struktúrának. Ezek közé tartozik, hogy a nagy hálózatokat nehéz ellenőrizni, ráadásul a beszállítók tovább is adhatják a munkát, ami még bonyolultabbá teszi a kontrollt. Nem számít ritkaságnak a kontroll elvesztése, hiszen a kiszervezés bizonyos fokú függőséget is jelent. Ugyancsak gondot okozhat az esetleges titkos, bizalmas információk kiszivárgása. Ez akkor fordulhat (rendszerint véletlenül és vétlenül) elő, amikor egy-egy alvállalkozó, beszállító a versenytársak részére is dolgozik és valamilyen adminisztrációs zavar, „kavarás” történik. Sokszor az is előfordul, hogy a kiszervezés tartósan drágább lett, mint a tevékenység házon belül tartása. Ez egyrészről a nyereséget csökkenti, másrészről ilyenkor szóba jöhet a tevékenység „vissza-szervezése” is.
Térségünk sem kivétel
A rendszerváltás óta eltelt évtizedekben térségünk sem maradt ki a hálózatosodásból. A multinacionális és a globális cégek több kelet-európai országban (Magyarországon is) működtetnek többek között hálózatos call centereket, vállalati pénzügyi feladatokat ellátó központokat, informatikai és távközlési támogató részlegeket. 
Ezekben a „műveletekben” mindenki jól jár. A multik viszonylag alacsony költségek mellett jól képzett munkaerőt alkalmazhatnak nagy számban, a fogadó országokban pedig több ezer új munkahely jön létre és korszerű tudástranszfer valósul meg. Igazi win-win helyzet, akárcsak a hálózatosodás.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
