Az üzleti siker alapeleme a személyes kapcsolatokból eredő bizalom – tartja Prohászka Ottó a fotó-, videó-, audió- és multimédia tartozékok nagykereskedelmi piacvezetőjének számító, idén 25 éves Hama Kft. ügyvezető igazgatója. Aki szerint a válság idején végrehajtott beruházásuk nemcsak a cég tőkeerejét jelezte, hanem a válság után, versenyelőnyt is jelentett.
Különösen a 2008-as gazdasági válság idején derült ki, milyen szerencsés, hogy Prohászka Ottó, a Hama vezetése előtt a bankvilágban és a lízingpiacon szerzett hazai és németországi tapasztalatokat. Felesége pedig a fotótechnikai cikkek akkori legnagyobb kereskedőjének számító Ofotértnél dolgozott importőrként. Így került kapcsolatba a Hama termékeivel.
A német vállalat képviselői a rendszerváltás után,1992-ben jöttek el az akkor legnagyobb hazai üzleti vásárra, a BNV-re, hogy felmérjék az új üzleti lehetőségeket. Prohászkáék akkor érezték úgy: érdemes lenne felvetni egy önálló, Hama tulajdonú leányvállalat megalapítását, amire a németek igent is mondtak. Így született meg még abban az évben a Hama kft., amelynek ügyvezetésére Prohászka Ottó feleségét kérték fel. A váltást első gyermekük megszületésének éve, 1995 hozta el, amikor felvetették, hogy mivel felesége az anyai szerepre szeretnek koncentrálni, a cég vezetését, banki pályafutását maga mögött hagyva, az üzletember venné át.
Prohászka Ottó számára ez volt az első olyan jelentős pillanat, amikor egyértelművé vált, hogy a könyörtelen üzleti világban is mennyire nagy szerepe van a teljesítmény árán kivívott bizalomnak. Az sem mindegy persze, hogy a Hama nem egy személytelen tőzsdei cég, hanem olyan, nemzetközivé vált német családi vállalkozás, ahol az emberi értékek és kapcsolatok is kiemelt szerepet kapnak. Ezt igazolja az is, hogy az 5 milliárd Ft forgalmú, mindig nyereséges Hama kft.-nél dolgozó 50 munkatársunk jó része – tizenketten – már több, mint 20 éve a cégnél dolgozik. A cégvezető szerint ez azért is optimális, mert így, miként egy nagy családban, nagy értekezletek nélkül, rövid telefonokkal és e-mailekkel el tudnak dönteni egy-egy kérdést.
– Természetesen már az indulásban is meghatározó volt a személyes ismeretség és az a bizalom, ami a kezdetektől meghatározta a tulajdonosokkal kialakult kapcsolatot – magyarázza Prohászka Ottó. – Ez azért is szerencsés, mert egy tőzsdei társaság, ahol általában arctalanok a tulajdonosok, másról szól: ott csak a rövidtávú eredmények számítanak. A Hamánál viszont az eredménykövetelmény mellett mindig nagyra tartják a családi tradíciókat, hiszen a kezdetektől, a saját innovációjuk, akaratuk vitte előre a céget. Mindig ügyesen meglátták azokat a pillanatokat amikor a technológiai innováció újabb piaci lehetőséget teremtett.
Így, vált az eredetileg fototechnikai tartozékok gyártásával, kereskedelmével foglalkozó vállalat mára egy olyan 2500 fős, 500 millió eurós forgalmú, 14 országban leányvállalattal rendelkező nemzetközi céggé, amelynek forgalma ma már háromnegyed részben a digitális multimédiához és a telekommunikációhoz kötődik. Ehhez társul az olyan márkák – mint a Sigma, a Sandisk, a Jabra, a Rapoo -, képviselete, amelyek tökéletesen kiegészítik a termékpalettát.
Az anyacég tőkeereje és hosszútávú szemlélete különösen a 2008-as globális gazdasági váláság idején teremtette meg a nyugodt tervezés lehetőségét a magyar leányvállalatnál. Igaz a cég által forgalmazott apró, egyedi értéket képviselő kiegészítők szinte szükségleti cikknek számítanak, ám az üzleti partnerek körében több olyan csőd is előfordult, ahol jól jött a kockázatok előzetes felmérésének képessége és a hatékony válságmenedzsment. Ez tette lehetővé, hogy miközben a legtöbb gazdasági szereplő a veszteségcsökkentés, vagy a profitnövelés érdekében létszám leépítést hajtott végre, a Hamánál ez fel sem merült.
– A 2008 nyarának első jele számomra az volt, amikor a forint árfolyama hirtelen nagyon csökkent, majd ősszel drasztikusan megemelkedett – magyarázza a cégvezető. – Azt tettük, amit a józan ész megkövetelt: átvizsgáltuk a költségeinket, megnéztük mi az amit vérveszteség nélkül meg tudunk takarítani, át tudunk szervezni, felkészülve az akkor még nem is sejtett változásokra. Az interneten naponta, gyakorlatilag 24 órán át, néztük az árfolyamot, hiszen egy importőrnek minden euró cent számít. Szerencsére a bankvilágban hamar átvettem az egészséges pesszimizmust és a kritikai hozzáállást. Azt, hogy még a legígéretesebb üzleti lehetőségbe sem szabad azonnal, kritika nélkül belevágni. Mindig érdemes 2-3 napot gondolkodni, a lehetőségeket és a veszélyeket végigbeszélni, mert ha az egyik fél – legyen az a vevő, vagy az eladó -, nem elégedett, az üzlet hosszútávon nem lehet sikeres.
A pénzvilágban szerzett tapasztalat azért is volt hasznos, mert a bankban a legkelendőbb árúval, a pénzzel kereskedtünk, ami nagy körültekintést és óvatosságot igényelt. A kereskedelemben csak annyival különbözik a helyzet, hogy itt pénz helyett fizikai terméket árulunk. Az óvatosság azért is alapkérdés, mert a kereskedelemben folyamatos a változás: miközben több mint 2000 regisztrált partnerünk van, közülük csak 500 nevezhető aktívnak. A többi egyszerűen eltűnik, vagy egy nagyobb cégbe olvad, miközben a nagyok, egyre nagyobbak lesznek.
A cégvezető azt mondja, a Hama tulajdonosai a válság idején maximálisan megértőek voltak, de nem elnézőek: a magyar leányvállalatnál ezért folyamatos, igazolható lépéseket kell tenniük a stabilitásért és az előbbre jutásért. Ugyanakkor az mindenképpen könnyebbséget jelentett, hogy a német tulajdonosok a magyarországi üzleti környezet folyamatos változásához szerencsére már akkor és azóta is hozzászoktak – tette hozzá. A már sok válságot és fellendülési periódust megélt közel száz éves (alapítás 1923) német családi cég szemléletét talán mégis az mutatja a legjobban, hogy a Hama a válság csúcsán, 2009-ben egy 1,5 millio euro értékű, 3500 négyzetméteres logisztikai raktár – és irodaház bővítést hajtott végre a cég pesti központjában.
– A beruházás már 2006-ban el volt döntve azzal, hogy külső források, hitelfelvétel nélkül, saját erőből tudjuk finanszírozni a projekteket.
Ezért egy percig sem gondolkodtunk azon, hogy változtassunk az eredeti terven – elemez Prohászka Ottó. – Sőt, mivel 2008-ban, az építőiparban a megrendelő-állomány drasztikusan csökkent még a korábbinál is jobb alkupozícióba kerültünk.
A beruházás a jövőnek is szólt és ma is élvezzük az előnyét. Ezért is vallom, hogy aki nem előre tekint és nem pozitívan gondolja a saját és a cége jövőképét, az később biztosan hátrányosabb helyzetbe kerül. Mert pont a válság az az időszak, amikor nagyon alaposan, pontról pontra végig kell gondolni egy cég működési struktúráját, költségszerkezetét és az üzleti lehetőségeket, felkészülve arra, hogy később megerősödve, a növekedésre felkészülten tudjon kikerülni a nehéz időszakból.
Ezt igazolja, hogy a fejlesztés eredményeként is, a Hama nyerte el a Tesco regionális beszállítói státusát, mivel már rendelkeztek a legkülönlegesebb igények kiszolgálására is alkalmas modern logisztikai bázissal. Amire azért is szükség volt, mert nagy változást jelentett, hogy a 10 milliós magyarországi piac helyett, hirtelen egy több mint 60 milliós piacra kerültek: hazánk mellett a lengyel, a cseh, és a szlovák piacot is innen Pestről szolgálják ki.
– Az elmúlt évtizedek tanulsága? Ma is a nyitott ajtók politikájára esküszöm, arra, hogy bárki bejöhet hozzám. Mindig nyíltan megbeszéljük a problémákat a kollégákkal, akikkel a kezdetektől fogva tegeződünk. Az adott szóban és a becsületes hozzáállásban hiszek és nem vagyok híve a felesleges bürokráciának. Emellett pedig azt vallom, ami egyben a Hama alapfilozófiája is: az üzleti életben minden a személyes kapcsolatokon múlik. Ennek szellemében ápolom a gyakran több, mint egy évtizedes partnerkapcsolatainkat.
