Napjainkban a vállalatok számára nem a gépeik és berendezéseik, nem az ingatlanjaik jelentik a legnagyobb értéket, hanem a munkatársak, szakmai nyelven szólva a humán tőke. Nem véletlen tehát, hogy az új évezredben a cégvezetők az egyik legnagyobb folyamatos kockázatnak azt tartják, hogy a versenytársak kedvezőbb ajánlatokkal elszipkázzák tőlük és előlük a munkaerőpiacról a legtehetségesebb dolgozókat. Többek között ezért is élvez megkülönböztetett figyelmet és jelentős pénzügyi és nem-pénzügyi támogatást a tehetségmenedzsment (TM). Sok szakértő szerint középtávon a humánerőforrás (HR) részlegek helyét esetleg a tehetségmenedzsment osztályok vehetik át.
„Háború a tehetségekért”
Először a McKinsey globális stratégia-tanácsadó vállalat említette a tehetségmenedzsment fogalmát és gyakorlatát 1997-ben, ennek részleteit a cég 2001-ben a Háború a tehetségekért című könyvében fejtette ki. Azóta pedig se szeri, se száma a témára vonatkozó kutatásoknak és gyakorlati megoldásoknak A TM tehát a vezetéstudomány viszonylag új, és végső soron a vállalati nyereség, valamint a versenyképesség szempontjából nagy fontosságú területe. Ma már nem kérdéses, hogy a kiemelkedő képességű munkavállalók menedzselése kritikus meghatározója a szervezet sikerességének, illetve a szervezet fenntarthatóságának elengedhetetlen feltétele.
A McKinsey meghatározása szerint a TM egy olyan egységes stratégia, amely segíti a szervezeteket a jelenben és a jövőben a humán tőke leginkább hatékony igénybevételére a vízió megvalósításában. A stratégia egyúttal a vonzó szervezeti kultúra, a magas fokú elkötelezettség révén azt is hivatott biztosítani, hogy a szervezet tehetséges tagjai (is) tudásuk legjavát nyújtsák.
Gyakorlatiasabb megfogalmazás szerint a tehetségmenedzsment egy olyan folyamat, amely a munkaerőpiacon „fellelhető” tehetségek toborzására, kiválasztására, felvételére, megtartására, továbbképzésére, előléptetésére irányul. (Érdemes megjegyezni, hogy legalább ilyen fontos a szervezeten belül dolgozó tehetséges szakemberek hasonló menedzselése, „gondozása”.) Még egyszerűbben fogalmazva: a tehetséges emberek megszerzése és megtartása.
Mire irányul a TM?
Nem kétséges a 21-dik században, hogy a tehetségmenedzsment kiemelt jelentőségű üzleti, stratégiai és HR kérdés, mivel a cégek világszerte munkaerő és vezetői problémákról számolnak be. A technológia, a globalizáció és a változó szabályozások átalakítják azt a rendszert, ahogyan az emberek dolgoznak, tanulnak, együttműködnek és a vállalatokat vezetik. Az új, innovatív humánerőforrás programok tehát nagy jelentőségűek a tehetségek vonzásában és megtartásában az egyre inkább kereslet-vezérelte munkaerőpiacon.
Persze egy pillanatig se gondoljunk arra, hogy a szervezetek, a cégek valamiféle jótékony „tehetség-neveldék”. A TM – mint az emberi erőforrás gazdálkodás sok más tevékenysége – egyértelműen arra irányul, hogy növekedjék a vállalat nyeresége, versenyképessége, esetleges versenyelőnye, időben megoldott legyen a felső vezetők és a kulcsszakemberek utódlása.
Jól jellemzi a TM gyakorlatiasságát, hogy többek között mennyiségi és minőségi mutatókkal méri a befektetések megtérülését, valamint utódlási „térképpel” is rendelkezik. Egy szervezet tehetségmenedzsment tevékenysége irányításának ma már olyan szoftver is a része, amely feltérképezi és jelzi az oktatási és tréning igényeket, a teljesítményértékelés szempontjait és időpontjait, „odafigyel” a karriertervezésre, valamint mindazokra a kulcskérdésekre, amelyek elengedhetetlenül szükségesek a tehetséges és a legjobb dolgozók, vezetők megtartására.
(Egy brit felmérés szerint egy öt esztendeje a vállalatnál lévő, kiemelkedően tehetséges dolgozó pótlása ma már 250-300 százalékkal többe kerül, mint amikor az illető a cég munkatársa lett. S ebben az összegben nincsenek benne a képzésre, tréningre, stb. fordított kiadások.)
Ki a tehetség?
Mi a tehetség, ki a tehetség a szervezet számára? A szervezeti a tehetségnek különféle fajtái vannak. Például, azok a dolgozók, akik jó munkát végeznek jelenlegi munkakörükben és előléptetésük javasolt, ők a nagy reménységek. Vagy azok is, akik a legtermelékenyebbek az adott munkában, ők a nagy teljesítményeket elérők. Természetesen azok, akiknek tudása, ismerete a legnagyobb a szervezet munkájának egy adott területéről, ők a szaktekintélyek. A szervezeti, vállalati vezetőknek el kell dönteniük, melyik – vagy mennyi – csoport(ok)ra kell összpontosítaniuk. Ugyanakkor a tehetség meghatározását mindig érdemes a szervezet rövid- és közép távú céljaihoz és igényeihez igazítani, vagyis folyamatosan aktualizálni szükséges a kiválasztandó, tehetséges alkalmazottakkal szembeni elvárásokat. A tehetség klasszikus megfogalmazásához érdemes idézni Harsányi László tehetségpártoló pszichológust: „tehetségen azt a velünk született adottságokra épülő, majd gyakorlás, céltudatos fejlesztés által kibontakozott képességet értjük, amely az emberi tevékenység egy bizonyos vagy több területén az átlagost messze túlhaladó teljesítményeket tud létrehozni.”
Kinek a feladata a TM?
Sok vállalati felső vezető úgy tartja, hogy a TM kizárólag a humánerőforrás részleg feladata. A tehetségmenedzsment távolról sem egy HR program, hanem a felső vezetés, mindenekelőtt az egyes számú vezető stratégiája. Ő a TM legfontosabb „ügyfele” a vállalaton belül, de azt is hangsúlyozni kell, hogy semmilyen TM program nem működik a felső vezetés teljes támogatása, elkötelezettsége nélkül, de a tehetségmenedzsmentnek ugyanakkor a vállalati stratégia részének is kell lennie. A tehetség menedzselése feltételezi a tervezést, a szervezést, az irányítást és az ellenőrzést, vagyis a tehetségekkel való tudatos „törődést”. A tehetségmenedzsment a sikeres cégek esetében ma már része az üzleti stratégiának.
Sok nagyvállalat készített és készít úgynevezett kompetencia szótárat, amelyben felsorolják, értelmezik azokat a képességeket, tudásokat, amelyekre szükségük van, s amelyek szerepelnek a munkaköri leírásokban is. Többek között a Microsoft, a General Electric és a Southwest Airlines TM tevékenységének is fontos része a kompetencia szótár.
A TM-folyamat szakaszai
Látnivaló, hogy a TM egy folyamat, amely – a teljesség igénye nélkül – több szakaszból áll:
- a stratégia, a tevékenység megtervezése az igények figyelembevételével
- a tehetségek beazonosítása vagy a szervezeten belül vagy a munkaerőpiacon
- toborzás, kiválasztás, alkalmazás
- versenyképes jövedelem biztosítása
- tréningek, tanfolyamok szervezése
- a fejlődési lehetőségek bemutatása
- folyamatos teljesítményértékelés
- megtartó programok működtetése (a legjobbak megtartása)
- utánpótlás tervezés
- előléptetés és szervezeten belüli áthelyezés kezdeményezése
- a TM-program eredményeinek értékelése
A tehetségek megtartása
Érdemes visszatérni néhány gondolat erejéig a folyamat elejére: miután a cég kiválasztotta és felvette a tehetséges embereket, ezután a megtartásukat kell a középpontba állítani. A megtartás egyik gyakori problémája a cégvezetés sztereotípiáinak leküzdése. A menedzserek ugyanis általában úgy vélik, hogy a munkavállalók a magasabb fizetés miatt távoznak, mert ezt jelölik meg a kilépési interjúkban.
De vajon ez az igazi ok, amiért az emberek távoznak? Nem. Sok kutatás támasztja alá a régi, jól ismert mondást, hogy „a dolgozók a vezetőiket hagyják ott, nem a munkahelyüket”. Tehát az a „helyzet”, hogy a vezetőknek milyen a kapcsolatuk a munkatársaikkal, fontos szempont a megtartásnál. Egy tanulmány szerint amikor a munkavállalók úgy érzik, hogy a vezetőjük rosszul „bánik” velük, alternatív munkahelyet keresnek. A legtöbb esetben csak akkor hagyják el a munkahelyüket, ha jobban fizető munkát találnak. Ezután a kilépési interjúkban a fizetést a távozás társadalmi szempontból elfogadható okaként említik, mivel aggódnak, hogy jelenlegi munkahelyüktől nem kapnak jó referenciát.
Ugyanakkor az is nyilvánvaló, hogy kizárólag pénzzel ma már egyre kevésbé lehet motiválni a munkavállalókat; különösen azon a vezetői szinten, ahol a havi fizetés vagy a bónuszok már nem adnak jelentősen hozzá a napi életvitel színvonalához. A TM-hez kapcsolódó kompenzációs programnak ezért egy olyan komplex rendszernek kell lennie, amely egyszerre biztosítja a megfelelő életszínvonalat, megadja az önmegvalósítás lehetőségét, valamint azt a pozitív érzetet, amely az adott munkaadóhoz köti a munkavállalót. Ilyen tényező lehet többek között a cég etikus működése, vagy sokoldalú társadalmi felelősségvállalási programja.
Sokszínű célok
Ahány ház, annyi szokás a tehetségmenedzsment céljával kapcsolatban. A TM a vállalati vezetők egy részének számára az utódlástervezést jelenti. Mások számára pedig azt, hogy a legjobb embereket vonzza a céghez, majd fejlessze és megtartsa őket. Megint mások számára pedig a TM azt jelenti, hogy a szervezet emberi erőforrás osztályának feladatait kiegészíti a legjobb emberek vonzását, kiválasztását, fejlesztését, értékelését, jutalmazását és megtartását célzó tevékenységekkel. A sort még hosszan lehetne folytatni.
Kívülről vagy belülről?
A vállalatok többségénél kívülről is vesznek fel vezetőket, de belülről is kinevelik a tehetséges beosztottakat. A két módszer kombinálása jó módszer, hiszen a kívülről érkezőkkel „frissül” a szervezet, míg a belső értékes emberek megtartásával saját maguk és munkaadóik hasznára kamatoztathatják tudásukat és képességeiket.
Humánerőforrás szakértők véleménye szerint a tehetségmenedzsment program igen sok időt és pénzt igényel, és még mindig olcsóbb belső embereket kiválasztani, mint kifizetni a fontos pozícióknál szinte már minden esetben igénybe veendő fejvadászt, betanítani az új munkatársat és kivárni, míg hozzáadott értéket termel a vállalatnak. Egy jól működő tehetséggondozó program a fluktuáció mértékét is visszaszorítja, ami szintén jelentős költségmegtakarítás a cégeknek.
Az Y-generáció elvárásai
Nem hagyható figyelmen kívül a TM-stratégia kidolgozásánál és gyakorlati alkalmazásánál, hogy az 1980 és 1995 között született úgynevezett ezredfordulós generáció igencsak új igényeket támaszt munkahelye felé. Az Y-generáció számára annak elvárásai alapján – állapítja meg a PricewaterhouseCoopers tanulmánya – az ideális munkahely rugalmasabb munkafeltételeket biztosít, nagyobb hangsúlyt fektet a munka-magánélet egyensúlyának fenntartására és külföldi munkalehetőséget is tartogat.
Bár a fiatalabbak jártasabbak a technológiai újítások terén, inkább globális szemléletűek, és nagyobb hajlandósággal osztanak meg információkat. A PWC tanulmánya szerint ettől egyáltalán nem kevésbé elkötelezettebbek vagy hajlandóak a kemény munkára, mint idősebb kollégáik.
Az ezredfordulós és a korábbi generációk tagjai egyaránt igénylik a rugalmas munkaidő-beosztás lehetőségét, amelyet saját napirendjükhöz igazíthatnak, miközben az irodával a modern technológia vívmányain keresztül tartják a kapcsolatot. A széles körű felmérés válaszadói – koruktól függetlenül – egyetértettek abban, hogy hajlandók lennének juttatásaik egy részéről lemondani, illetve késleltetni a munkahelyi előrehaladásukat, cserébe a kevesebb munkaóráért. Míg a korábbi generációk tagjai a munkahelyi előmenetelt helyezték előtérbe és ennek érdekében hajlandók voltak akár heti 40 óránál is többet dolgozni, a fiatalabb korosztály nincs meggyőződve arról, hogy megéri korai áldozatokat hozni az esetleges előrejutás érdekében. Az egyensúly a munkahely és a magánélet között sokkal többet jelent a millenniumi nemzedék, mint a korábbi generációk tagjai számára.
A millenniumi munkavállalókat elődjeiknél sokkal inkább jellemzi a globális szemléletmód: a megkérdezettek több mint egyharmada volt nyitott a nemzetközi, külföldi munkára, karrierlehetőségekre. Az átláthatóság minden korábbinál fontosabb szerephez jut a fiatalabb generáció tagjai körében: a megkérdezettek közel fele állította, hogy szoktak beszélni a fizetésükről a kollégáikkal.
Tényező lett a haknigazdaság
Látnivaló tehát, hogy a TM-stratégia és gyakorlat egyes elemeit folyamatosan hozzá kell igazítani a munkavállalók elvárásaihoz, igényeihez is. Új jelenség, az úgynevezett gig economy, ami magyarul leginkább haknigazdaságot jelent. A diplomás, magasan kvalifikált fiatalok mind nagyobb hányada gondolja, hogy számára többet jelent a kötetlen munkaidő, az alkotói szabadság, stb. mint a napi 12-14 órai munka egy cégnél, akár vezetőként, akár beosztottként. A „szabadúszás” nagy divat lett: a McKinsey felmérése szerint Európa és az USA munkaképes lakosságának 20-30 százaléka – mintegy 160 millió ember – szabadúszóként dolgozik.
A fejlett országok cégei már nemcsak arra veszik igénybe a szabadúszókat, hogy ők a zátonyra futott munkákat gyorsan befejezzék. A vállalatok elkezdték felismerni a gig economyban rejlő lehetőségeket, hogy ez az „ágazat” is segítheti céljaik megvalósítását. Vagyis a munkáltatóknak el kell kezdeniük a munkaerőpiaci rendszer részeként tekinteni a szabadúszókra, ahelyett, hogy különálló szervezeti egységként tekintenének rájuk, mert így hozható ki számukra a legtöbb a haknigazdaságból.
Vonzerő a jó munkáltatói márka
A tehetséges emberek megszerzését, bevonzását nagyban segíti a jó munkáltatói márka. Nagy versenyelőnyt jelenthet a tehetségek megszerzésében, ha egy cég képes különbözni a versenytársaitól, és olyan pozitív színben tud feltűnni a munkavállalók előtt, hogy azok belső motivációtól vezérelve akarjanak a vállalatnál dolgozni, ne a cégnek kelljen küzdenie értük.
A versenyelőny-szerzés egyik módja az, ha stratégiai szinten építjük munkáltatói márkánkat. Amellett, hogy ennek segítségével cégünk „ideális dolgozójának” demográfiai csoportját célozzuk meg, a munkáltatói márkaépítés más jótékony hatásokkal is jár. Egy HR-cég felmérése szerint például az erős munkáltatói márkával rendelkező vállalatoknál 10 százalékkal alacsonyabb a bérköltség, 28 százalékkal kisebb a fluktuáció, 46 százalékkal alacsonyabb a munkaerő-kölcsönzésre jutó költség. Fontos megállapítása a felmérésnek, hogy a munkavállalók 84 százaléka hagyná ott jelenlegi munkahelyét egy olyan cégért, amelynek jobb az üzleti hírneve.
Kölcsönös előnyök
A TM-re vetett fenti rövid, „étvágygerjesztő” pillantás után érdemes – ismételten a teljesség igénye nélkül – összegezni, hogy a tevékenység milyen haszonnal jár a cégek és a dolgozók számára.
A vállalat számára:
- a vízió megvalósítása
- a legtehetségesebb munkatársak megtartása
- a humántőke állomány erősítése
- előny a versenytársakkal szemben
- a hírnév javítása
- alaposabb, jobb döntési folyamatok
- hatékonyabb teljesítmény
A munkavállalók számára:
- a személyes képességek, a szakértelem fejlesztése
- sokoldalú motiváció
- a céghez tartozás érzésének erősödése
- a hosszú távú megélhetés biztosítása
- az önbizalom növelése
- a minőségi munkavégzés fejlesztése
Új korszakot nyitott a TM
Bizonyosak lehetünk abban, hogy a következő évtizedek menedzsment tudományának és gyakorlatának egyik központi kérdése a TM lesz. Nem véletlen, hogy egyre több felsőoktatási intézmény, HR-cég és nem utolsó sorban a termelői és a szolgáltatói ágazat vállalatai is tanfolyamokat, tréningeket szerveznek ebben a témában, TM-részlegeket hoznak létre. Úgy tűnik, új fejezetéhez érkezett az üzleti életben az „elit-vadászat”.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
