Hirdetés
Kezdőlap Menedzser Akadémia A változáskezelés művészete 2. - avagy A fohásztól az aranyszabályokig
No menu items!

A változáskezelés művészete 2. – avagy A fohásztól az aranyszabályokig

Ahogy haladnak előre az évek, úgy csökken a negatív változások iránti tűrésküszöbünk, s ez a megállapítás a szervezetekre is igaz. Többek között ezért is szükséges az úgynevezett változásdiagnosztikai tevékenység, amelynek során felmérjük a kívánt vagy a már bekövetkezett változás típusát, jellemzőit (gyors, lépésről-lépésre, visszafordítható, nem visszafordítható, stratégiai…).

Ezek ismeretében tudjuk szakemberek segítségével kiválasztani azokat a változáskezelési módszereket, technikákat, amelyek alkalmazásával viszonylag gyorsan és nagyobb megrázkódtatások nélkül jutunk el, illetve jut el a szervezet a korábban említett „A”-ból a „B” pontba.

Nem könnyű felismerni, osztályba sorolni az éppen aktuális változást. Erre utal a menedzserek egyik „fohásza”:

„Uram, adjál számomra erőt azon dolgok változásaihoz, amelyeket meg lehet változtatni! Adjál tűrőképességet a megváltoztatatlanok elfogadásához és adjál bölcsességet, hogy a kettőt meg tudjam különböztetni!”

Érdemes áttekinteni, miért is ellenzik, miért állnak ellen az emberek, a szervezetek a negatív változásoknak, már azok bejelentésekor is. Tételezzük fel, hogy egy vállalati egység élén állunk és a fejünkre „ültetnek” egy „ejtőernyőst”, így a hatalmi, irányítási ranglétrán egy lépést vissza kell lépnünk. Ilyenkor bizony természetes az ellenállás, de az sem ritka, hogy mérgünkben vagy egyéb okok miatt elhagyjuk a szervezetet. Mi motiválja az ellenállást ebben az esetben? Többek között az önös érdekek, a hatalmi pozíció féltése, az ismeretlentől való félelem, a bizalomhiány, a bizonytalanság-kerülés és esetleg az alacsony változástűrési küszöb.

Dr. Gonda György

Máskor, például nagyobb szervezeti, termelési, szolgáltatási változások, transzformációk esetében még szerepet játszik az ellenállásban a szervezeti tehetetlenség, a jelentősebb változások elviselésére nem mindig alkalmas erős cégkultúra, a változáskommunikáció hiánya, s a felsorolást még hosszasan lehetne folytatni.

Nem kétséges, hogy a különböző méretű, mélységű változások kezelése szakértelmet, módszereket, technikákat és nem utolsó sorban szakembereket igényel. Közepes vagy nagyobb méretű, negatív hatású változások menedzselését általában változáskezelési csapat végzi, amelyet az úgynevezett változási koalíció irányít. Ez utóbbi egy olyan alkalmi csapat, amely többnyire a szervezet, változás iránt elkötelezett vezetőiből és a dolgozók képviselőiből áll. Minél magasabb beosztású vezetők vesznek részt ennek az irányító bizottságnak a munkájában, annál inkább egyértelmű a dolgozók számára a változás szükségessége, fontossága. Nem véletlen, hogy a sikeres változáskezelés első lépése az erős, határozott, döntésképes változás-koalíció létrehozása.

A változások menedzselését, levezénylését, végrehajtását, kommunikálását, mérését, utógondozását nem a koalíció végzi, hanem a változáskezelési csapat. Tagjait változás-ügynököknek nevezzük, a csapat tevékenységében részt vesznek változáskezelésre szakosodott vezetési tanácsadók, a szervezet néhány dolgozója és közép szintű vezetője, egyéb szakértők, változáskommunikátorok, stb.

Ez a csapat a változáskezelési projekt szíve. Mind a koalíció, mind pedig változáskezelési csapat megszűnik, befejezi tevékenységét a szervezetben a változás sikeres bevezetése, a szükséges kiigazítások és mérés, valamint a változások eredményeinek egy ideig tartó nyomon követése után.

Minden változáskezelési tevékenység (és ez a magán szféránkra is vonatkozik) egyik fontos kiindulópontja az úgynevezett ’érintetti térkép’ elkészítése.

Egy-egy változás a magán és a szervezeti környezetben sok mindenkit érinthet. Egy szervezet és/vagy tevékenység megváltoztatása, átszervezése házon belül általában érinti a dolgozókat, a vezetőket, a kapcsolati rendszerben pedig érintheti többek között a beszállítókat, a vevőket, az alvállalkozókat, a szervezet bankját, egyes hatóságokat, érdekképviseleti szerveket stb. Természetesen a változások legközvetlenebbül a szervezeten belüli személyeket érintik.

Az egyensúlyteremtés művészete

Miután elkészült a külső érintettek gondos, átfogó feltérképezése (erre azért van szükség, hogy minden irányba megfelelő és arányos legyen a kommunikáció, esetleg a másodlagos változáskezelés), feltétlenül szükséges elkészíteni a változást ellenzők és támogatók szervezeten belüli térképét is. Ehhez nyújtanak segítséget a változáskezelési csapat helyi tagjai, akik jól ismerik, hogy melyik szervezeti egységektől, vezetőktől, dolgozóktól lehet és milyen mértékű támogatásra, illetve ellenállásra számítani.

A szervezeten belüli változástámogatással és -ellenzéssel kapcsolatos térkép ismeretében a változásmenedzserek számára egyértelmű lesz, hová kell több energiát, erőfeszítést koncentrálni a negatív változások elfogadtatására és hová kevesebbet vagy semmit. Más szavakkal: kik a szövetségesek a változási folyamatban és kiket kell meggyőzni. (És itt álljon egy személyes megjegyzés: a változáskezelési tevékenység nem könnyű feladat, de nagyon szép. Ha jól ismerjük a szakma csínját-bínját, a változási folyamat eredményes lesz, és a résztvevők alakítják, végigkísérik a projekt örömét, bánatát, nehézségeit, sikereit mind a folyamat, mind annak emberi vonatkozásaiban a NEM-től az IGEN-ig.)

Érdemes hangsúlyozni, hogy az eljutás „A” egyensúlyi állapotból „B” egyensúlyi állapotba változáson, átmeneten keresztül történik. Ennek az átmenetnek a sikeres menedzselése a változáskezelési tevékenység feladata. A változáskezelést ezért az egyensúlyteremtés művészetének is szokták nevezni.

Az egyre gyorsabban globalizálódó világgazdaságban mindennaposak a cégfelvásárlások, a vállalati összeolvadások. Vezetők, dolgozók, szervezetek, termékek, technikák, technológiák, piacok, beszállítók, vevők, szervezeti kultúrák, érintetti hálózatok, informatikai rendszerek, belső szabályozások, stb. „összefésülése”, integrálása igen nagy változáskezelési feladat. Hiszen a fúzióknál, felvásárlásoknál az egy meg egy az kettő tétel nem igaz. Itt egy meg egy az három, ugyanis két vállalatból egy harmadik jön létre. A távközlés, a média, az autóipar, a gyógyszeripar, a pénzügyi szolgáltatások, az elektronika területén történő folyamatos és hatalmas szervezeti átalakulások vezetők és dolgozók tízmillióit érintik. A további nyereségesség, hatékonyság, piacképesség, versenypozíciók alakulása nagymértékben függ az alkalmazott változáskezelési módszerektől, nem kevésbé a változásmenedzserek felkészültségétől.

Ismerünk többek között rásegítő, felvilágosító-oktató, valamint hatalmi változáskezelési technikákat. Ez utóbbit igyekezzünk elkerülni, hiszen a hatalmi szóval kierőszakolt, keresztülvitt negatív változások a vezetői és dolgozói támogatás hiányában előbb-utóbb visszájára fordulnak, sokkal több kárt okoznak, mint hasznot.

Természetesen vannak esetek, amikor az ellenállás ellenére hatalmi szóval, eszközökkel kell kierőszakolni a változást. Például ha a nyereség bizonyíthatóan a korábban elfogadott üzleti stratégia hibái miatt folyamatosan csökken, elengedhetetlen a stratégia felülvizsgálata, megváltoztatása a közép szintű vezetők esetleges tiltakozása, ellenállása ellenére. Ugyancsak döntően hatalmi eszközöket szükséges alkalmazni a piaci körülmények diktálta azonnali létszámcsökkentés esetében.

Nem kétséges, hogy a sikeres változáskezelés többnyire nem hatalmi szóval történik. Kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció a változás szükségességéről és várható hatásairól, ez a legfontosabb változáskezelési technika. Hasonlóan fontos, a meggyőzés, a tárgyalás, az együttműködés, valamint a változás néhány ellenzőjének bevonása a változáskezelési csapatba.

Sok esetben manipulációra kényszerül a változáskezelő. Ez utóbbira szinte mindennapos példa: van a vállalatunk központjában egy kiváló munkaerő, aki rengeteg üzletet és bevételt hoz, de nem ért egyet a változásokkal. Sőt, szervezi a cégnél a változásokkal szembeni ellenállást. Nem akarunk megválni tőle, de azt sem szeretnénk, ha szóban, írásban „fellármázná” a többi dolgozót és számottevően megnehezítené a változások elfogadását. Ilyenkor az úgynevezett manipulatív-semlegesítési technikát alkalmazhatjuk: elküldjük a kollégát egyik, belföldi vagy külföldi irodánkba, képviseletünkhöz, leányvállalatunkhoz. Onnan nehezebb szervezni a változásokkal szembeni ellenállást, de üzletemberként ott is nagy hasznára lehet a szervezetnek.

Irányok és hajtóerők, igenek és nemek

Korábban már volt szó arról, hogy a változáskezelés egyik fontos eszköze az úgynevezett erőtérelemzés. Ez egy olyan módszer, amelyet magánéletünkben a döntéseinknél sokszor használunk. Valamiben változást eredményező döntést kell hoznunk: agyunkban (vagy egy papíron, képernyőn) gyorsan számba vesszük a változási döntés mellett és ellen szóló tényezőket, amolyan mérleget készítünk. Racionális döntést úgy hozunk, hogy igennel vagy nemmel döntünk a figyelembe vett tényezők alapján. Ha például több a változás ellen szóló érv és mégis szeretnénk változást, elhalasztjuk a döntést és igyekszünk erősíteni, növelni a változás mellett szóló tényezőket. Ha ezek kerülnek többségbe – s ebben a folyamatban van a változáskezelés egyik lényege – akkor meghozhatjuk a változás melletti döntést.

Dr. Gonda György cikksorozata

Nincs ez másként az üzleti életben sem. Minden tervezett pozitív vagy negatív változás előtt érdemes elvégezni az erőtérelemzést. Például ha új termékekkel szeretnénk megjelenni a piacon és a meglévők egy részét vagy egészét szeretnénk elhagyni, elvégezzük az erőtérelemzést: milyen érvek szólnak az új termékek bevezetése, a meglévők elhagyása mellett és ellen. Az elemzés nagy alaposságot és körültekintést igényel, hiszen nem kis változásról van szó. Gondosan kell összegyűjteni és elemezni a változás irányába ható hajtóerőket, valamint a változás ellen szóló visszahúzó erőket.

Lehet, az elemzés eredménye az lesz, hogy nem szabad most változtatni a termékszerkezeten, a visszahúzó erők erősebbek jelenleg a hajtóerőknél. De ha valamilyen oknál fogva mégis szeretnénk a változást, akkor meg kell vizsgálni, mit kell tennünk a hajtóerők növeléséért, bővítéséért vagy éppen a visszahúzó erők csökkentéséért, mérsékléséért. Mihelyt a hajtóerők erősebbek a visszahúzó erőknél, megindul a változás. Ellenkező esetben nem lesz azonnali változás.

Az erőtérelemzés nem egy mechanikus folyamat, a változási döntések nem hozhatóak meg csak a tényezők számának egyenlege alapján! A német származású, de az Egyesült Államokban dolgozott Kurt Lewin erőtér elemzési „művelete” nagy szakértelmet és gyakorlatot igényel. Egy-egy rosszul meghozott változási döntés ugyanis igen nagy károkat okozhat a szervezetek, az üzlet számára.

A korábban már említett változás-guru, John Kotter saját tapasztalatai alapján összegyűjtötte a szervezeti változások során gyakran elkövetett, általa súlyosnak tartott hibákat. Ezek közül érdemes kiemelni az önelégültség túltengését, egy kellő hatalommal rendelkező irányító csapat létrehozásának az elmulasztását, a jövőkép (vízió) erejének alábecslését, a jövőkép gyenge kommunikálását, a rövid távú változási eredmények bejelentésének elszalasztását, valamint a változások beépítésének elmulasztását a vállalati kultúrába.

Kotter a fenti és a további hibák elemzése alapján megalkotta a változáskezelés nyolc aranyszabályát, amelyeket – szigorú sorrend betartásával – szükséges figyelembe venni, alkalmazni a változás-projektek tervezésében és végrehajtásában. Ezekről a szabályokról, a hozzájuk kapcsolódó gyakorlati lépésekről a későbbiekben még részletesen lesz szó.

A kritikus sikertényezők

Az aranyszabályok ismertetése előtt érdemes jelzésszerűen áttekinteni a sikeres változás, változáskezelés néhány kritikus sikertényezőjét:

  • a változás vezetőinek, irányítóinak azonosulása a célokkal,
  • vezetői elkötelezettség a változások mellett,
  • képesség a változások befogadásához, illetve annak megteremtése a szervezetben,
  • belső és külső változáskezelési szakértelem, elkötelezett változási projekt csapat,
  • jól kidolgozott, soktényezős és integrált változtatási menetrend,
  • célzott, folyamatos változáskommunikáció,
  • mérés, nyomon követés, kiigazítás,
  • a változások „beültetése” a szervezeti kultúrába.

Sok további lényeges kritikus sikertényezőt ismerünk, de közülük a fentiek a legfontosabbak. Szakemberek egyöntetű véleménye szerint amennyiben nem fordít a szervezet vezetése és változáskezelési csapat elég figyelmet a kritikus sikertényezőkre, vagy egyiket-másikat semmibe veszi, szinte garantált a kívánt változás elmaradása, illetve balsikere.

Dr. Gonda György  vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant (CMC)

 

Hirdetés
Megnőttek a kintlévőségei? Duplájára emelkedett az adóbírság! Új törvény jön a fizetésképtelenség és követeléskezelés terén - szakmai konferencia Budapesten 2024 november 18.

Az elmúlt időszakban tovább nőtt a határidőn túli fizetések és a kintlévőségek aránya, miközben több, mint 10.000 cég került felszámolás alá. Új törvény várható a fizetésképtelenség kapcsán, Kúriai döntés született az alvállalkozói teljesítések levonhatóságáról. Mit lehet tenni a kintlévőségek csökkentése, a gazdasági stabilitás megőrzése érdekében? Erről szól AzÜzlet szakmai konferenciája, ahol a terület legjobb szakértői tartanak előadást.

További információ: https://azuzletkonferenciakozpont.hu/fizeteskeptelenseg-es-koveteleskezeles-uj-fejezet-kezdodik-konferencia/
Kövesse AzÜzletet a facebookon is!Tetszik

Friss

Fúzió után létszámleépítés a Schaeffler német autóalkatrész-gyártónál

A létszámleépítés tíz németországi helyszínt érint. Elbocsátásra kerül sor további öt európai gyárában is, köztük kettőt bezárnak.

Megalakult a Közlekedési Dolgozók Magyarországi Uniója

Az érdekképviselethez csatlakozhat bármely, a közlekedés területén működő szakszervezet

Olcsó, de hasznos módszer a depresszió megelőzésére

Az aktívan eltöltött idő alatt ugyanis kevesebbet rágódunk a napi problémákon, ez pedig segít elterelni a figyelmet, és a szorongást is enyhíti.

Már több mint 600 iskola használja a magyar matekoktatási platformot

A mateking több mint tíz éve Magyarország egyik legnépszerűbb és legátfogóbb online matekoktató platformja
Hirdetés

Hírek

Devizapiac – Vegyesen mozgott a forint kedd reggel

Az euró jegyzése hét órakor 408,10 forintra gyengült az előző esti 408,27 forintról

Vegyesen alakult a forint árfolyama szerda reggel

Az euró jegyzése a kedd kora esti 1,0810 dollárról 1,0814 dollárra változott.

Jöhet Hollywood! – Új filmstúdiók várják a bécsi filmipar felvirágzását

Az üzemeltetők 2025-re változatos osztrák, nemzetközi és akár hollywoodi játékfilmekre, sorozatok gazdag kínálatára számítanak.

Vegyesen mozgott a forint árfolyama

Az eurót hétfőn reggel 404,15 forinton jegyezték a péntek esti 404,09 forint után.

Alig változott csütörtök reggelre a forint árfolyama

Alig változott csütörtök reggelre a forint árfolyama a főbb devizákkal szemben az előző esti jegyzéséhez képest a nemzetközi devizakereskedelemben.

15 milliárdos pénzügyi oktatási program indul

A 16-21 éves korosztály ingyenesen férhet hozzá számos, hasznos pénzügyi tudást biztosító anyaghoz.. Minden magyar előtt nyitott a pénzügyi tanulás lehetősége! Sőt a 16-21 éves fiatalok most ingyenes oktatást kapnak.

Szerda reggelre erősödött a forint árfolyama

Az euró jegyzése a kedd kora esti 1,1160 dollárról 1,1158 dollárra változott.

Felébredt a forint

Erősödött a forint kedd reggel a főbb devizákkal szemben...

Gazdaság

A járvány óta nem kényszerültek ennyi drága folyószámlahitelre a magyarok

Az első kilenc havi adatok alapján az idén rekordot dönthet a lakáshitelpiac.

Dollár milliárdokat takarít meg a mesterséges intelligencia az amerikai államkincstárnak

A technológia segítségével a 2024-es pénzügyi évben 1,3 milliárd dollárnyi adócsalást sikerült behajtani - állítja az amerikai pénzügyminisztérium. Az Egyesült Államok pénzügyminisztériuma egyre inkább a...

Több mint egy év után csak elindult az ingyenes bolti készpénzfelvétel

Az elfogadott bankkártyák köre viszont szűk: csak a Mastercard vagy Maestro típusú kártyával rendelkező OTP-s ügyfelek tudnak készpénzt felvenni a diszkontlánc üzleteiben.

Devizapiac – Erősödött a forint péntek reggel

Az euró 1,0840 dollárra erősödött péntek reggel a csütörtök kora esti 1,0828 dollárról.