A világgazdaságot várhatóan rövid időn belül megrengető recesszió, Oroszország háborúja Ukrajna ellen, a Covid-19 járvány nem múló fenyegetései, a kíméletlen piaci verseny, a cégek életben-maradási ösztöne arra kényszeríti és készteti a vállalatokat, hogy újabb és újabb szervezeti formákat vezessenek be. A hagyományos szervezeti formák főleg a közepes- és kisvállalatok körében csökkentik a versenyképességet, de a vállalatbirodalmak is mozdulni kényszerülnek. A szervezeti áramvonalasítás egyik „felkapott”, ugyanakkor nem új formája a projekt alapú szervezet, amely nagyobb hatékonyságot, költségtakarékos megoldásokat, jobb munkaszervezést és ügyfélkiszolgálást kínál. Az előnyöket még hosszan lehet sorolni, annyi azonban bizonyos, hogy ennek, az úgynevezett lapos szervezeti struktúrának a népszerűsége rohamosan növekszik.
Bő 110 éve léteznek és uralják a vállalati struktúrát az úgynevezett magas, hierarchikus szervezetek. Ezeket a struktúrákat a részlegek, a vezetők és helyettesek (valamint a helyettesek helyetteseinek) nagy száma, a centralizáció, a cammogó döntéshozatal, a magas személyi költségek stb. jellemzik. A nagyvállalatok döntő többsége ebben a szervezeti formában működik földrajzi (területi), termék/szolgáltatási, ügyfélcsoport szerinti bontásban. Ezek a cégek is igyekeztek, igyekeznek szervezeti struktúrájukat korszerűsíteni, rugalmasabbá, innovatívabbá, gyorsabban reagálóbbá tenni. Például mátrix szervezeti forma bevezetésével. Érdemes megjegyezni, hogy a világon nincsen olyan nagyvállalat, amely kizárólag mátrix-formában működne, ezt a struktúrát elsősorban belső projektjeik és néhány speciális üzleti konstrukció számára „tartják fent”. Számos tanulmány, nemzetközi konferencia és üzleti gyakorlat mutatja, hogy a nagyvállalatok is mind inkább „rákapnak” erre a szervezeti formára, anélkül, hogy lényegesen megváltoztatnák tagolt, hierarchikus szervezetüket.
Mi a projekt alapú szervezet?
A projekt alapú szervezetek létrejönnek önszerveződésben, illetve egy-egy vállalaton belül. Ma már mind több olyan cég van, amelyben alig van felső vezető, viszont sok a projektmenedzser és a szakember. Ezek a cégek képesek párhuzamosan több projektet is lebonyolítani ügyfeleik számára. A projektvezetők és a szakemberek szigorú hálóterv alapján dolgoznak, egyik projekt végeztével kezdik a másikat. Persze csak akkor, ha van megrendelés.
A lapos szervezet lényege, hogy az a dolgozók helyett az elvégzendő munka köré szervezi a vállalatot. A beosztottak többnyire nem kapnak munkaköröket, hanem meghatározott célú feladatokat osztanak ki számukra. Nem egy adott csapatban dolgoznak, hanem általában több, más-más funkciót betöltő körben, így a vállalat irányításába is nagyobb a beleszólásuk. A lapos szervezetek inkább a dolgozók felhatalmazására, mintsem egy utasítási láncba integrálására összpontosítanak. Az önállóságra ösztönzéssel és az önirányítással az alkalmazottak kreativitását próbálják kiaknázni és elérni annak érdekében, hogy a problémákat közösen oldják meg. Ezeken a munkahelyeken megfordítják a cég felépítését: ahelyett, hogy egymás fölé rendelnék az egyes személyeket, egymás mellett működnek a munkatársak, és mindenki egy-egy részegységként dolgozik a cég sikereiért. A lapos szervezet kevésbé felügyeli a munkavállalókat, miközben elősegíti a megnövekedett részvételüket a döntéshozatali folyamatban.
Projekt, projektmenedzsment, célok
Napjaink üzleti életében a projektek száma és fontossága nagy ütemben növekedik. A Project Management Institute szerint a projektet egy egyedi termék vagy szolgáltatás létrehozására irányuló ideiglenes törekvésként, a projektmenedzsmentet pedig a tevékenységek összehangolásának művészeteként határozhatjuk meg, amelynek célja az érdekelt felek elvárásainak teljesítése. A projektek általános célja pedig innovatív termékek és szolgáltatások létrehozása, továbbá a szervezeti változások és átalakítások végrehajtása. Természetesen szinte minden üzleti és vállalati funkció elvégezhető projekt-keretek között. Az üzleti világ ma egyre inkább projektekkel dolgozik. A legjelentősebb alkalmazási területeken az új termékek és szolgáltatások projektek révén jönnek létre, amit a projektmenedzsment módszertanát alkalmazó vállalatok növekvő száma is bizonyít.
Ma már egyértelmű, hogy a projektek jelentősen befolyásolják a szervezeti kultúrát, az üzleti és a támogató tevékenységeket (HR, kutatás és fejlesztés stb.) valamint a szervezeti felépítést. Példák tízezrei bizonyítják, hogy a projekt-munka igen hatékony, jól szervezett, ugyanakkor sok esetben stresszes a résztvevők számára. A projekt alapú szervezet, a projektek a mátrix-szervezetből nőttek ki, viszont annál sokkal eredményesebbek és jobban optimalizáltak.
A PASZ „rejtelmei”
A projekt alapú szervezetekben (angol rövidítése PBO, magyarul PASZ) a tevékenységek projektekbe szervezettek, például a tanácsadó cégeknél, a filmstúdiókban, a mérnöki- és ügyvédi irodákban, a marketing és a hirdetési szakmában. A támogató tevékenységek – HR, kutatás és fejlesztés stb. – segítik a projekteket, de nem jelentenek vállalati hatalmi centrumot. A projektek saját költségvetéssel rendelkeznek, ebből az összegből fedezik a szükséges beszerzéseket, beleértve az új munkaerő felvételét is. Az ügyfelek számára dolgozó projektek „karmestere” a projekt-vezető, aki a munkához hagyományos és korszerű módszereket, technikákat és eszközöket vesz igénybe. A PASZ-kultúra egyértelműen projektbarát és ügyfélközpontú, valamint összekapcsolja a hatékonyságot az eredményességgel.
A PASZ ideiglenesen össze is tud kapcsolni számos projekt-konzorciumot vagy éppen hálózatos formában működő cégeket, és így biztosítja a rugalmasságot és az alkalmazkodást a több vállalatot átívelő különleges projektek és az együttműködő partnerek számára. A tervezés és a kontrolling nem igazán szerves része a projekt menedzsmentnek, annál inkább az a változások és az átalakulások irányítása. A projekt-működés kritikus sikertényezője a minden szempontból rátermett projektvezető kiválasztása, akinek többek között rendelkeznie kell kreativitási képességgel, kezdeményezői, vállalkozói és együttműködési készségekkel.
Minél inkább előrehalad a fejlett országokban az átállás a termelésről a szolgáltatásra és a tömegtermelésről az egyedi gyártásra, annál inkább tölt be a PASZ modell-szerepet. A projekt alapú szervezetek ma olyan irányzatot képviselnek, amely megváltoztatja a szervezést és az átalakulást a vállalatoknál. Szakértők véleménye szerint ez a folyamat fontos része a jelennek és a jövőnek és meghatározza a céges változások hajtóerőit. A PASZ erőteljes hatást fejt ki a hagyományos vállalati szervezetekre is, ugyanakkor találkozik a munkába álló új generációk elvárásaival is. Mindkét folyamat izgalmas és várhatóan kedvező meglepetéseket tartogat a következő esztendőkre.
A PASZ nagy figyelmet fordít a projekt tudatosságára, illetve gondolkodás-módjára. Ezek közé tartozik:
- hogy néz ki az egész projekt végcélja?
- milyen különböző feladatokra van szükség az odajutáshoz?
- melyik feladatnak van jelenleg a legfontosabb prioritása?
- mi a következő feladat a cél elérése érdekében?
Projektmenedzsment iroda és struktúrák
A projektmenedzsmentet interdiszciplináris tevékenységek vezetői koncepciójaként dolgozták ki egy átmeneti probléma megoldására. Ez a tulajdonság lehetővé teszi, hogy a projektmenedzsment nagyfokú innovációt érjen el az összetettebb munkák megoldásában. A projektmenedzsment koncepciók szervezeten belüli alkalmazására három alapvető struktúra létezik: a funkcionális struktúra, a mátrixstruktúra és a projektalapú struktúra. A PMO (Projektmenedzsment Iroda) egy olyan struktúra, amely a projektmenedzsment koncepció szervezeten belüli alkalmazására szolgál. A PMO különböző funkciókat is betölthet a vállalaton belül: a projektek ellenőrzését segítő egyszerű csoporttól egészen a szervezet által irányított, összes projektet ellenőrző vállalati osztályig.
A projektek irányítására manapság használt számos projektmenedzsment struktúra közül talán a legsikeresebb a PMO. A Projektmenedzsment Iroda fogalma az 50-es évek végén és a 60-as évek elején jelent meg. Ez egy olyan struktúra, amely a projektmenedzsment koncepciók szervezeten belüli alkalmazásával foglalkozik. A PMO-t olyan szervezeti egységként lehet meghatározni, amelyet azért hoztak létre, hogy segítse a projektvezetőket és a projekt-csapatokat a projektmenedzsment elveinek, gyakorlatainak, módszertanainak, eszközeinek és technikáinak megvalósításában. Az, hogy egy szervezeten belül hogyan épülnek fel a projektirodák, és mit csinálnak, vállalatonként eltérő. A projektirodák funkciói között azonban három fő területet különböztethetünk meg: fejlesztés, támogatás és ellenőrzés. A PMO bevezetése kihívást, de nem új terület jelent. Sok szervezet, kicsik és nagyok egyaránt, felismerik az előnyöket, amelyeket a projektek következetes ellenőrzése nyújthat. Fontos szempont: nagyon kell vigyázni arra, hogy egy vállalat PMO-ja ne alakuljon át pusztán bürokratikus részleggé. A projektmenedzsmenttel foglalkozó szakemberek javaslata szerint öt féle PMO-ból lehet egyet választani: autonóm projekt-csapat, projekt támogató iroda, projektmenedzsment kiválósági központ, programmenedzsment iroda és projektvezető. Ma már a mérnökök és az úgynevezett tudásmunkások (knowledge workers) igen jelentős része projektszervezetben dolgozik, tevékenységüket általában csak egy vezető irányítja, ellenőrzi.
A projektek eredményességének javításával számos vezetési tanácsadó cég foglalkozik, egyikük például működési megoldások kialakítását kínálja az alábbi területeken:
- projektmenedzsment folyamatok(hagyományos, agilis és hibrid megoldások), projekt-irányítás fejlesztése
- projektportfólió-menedzsmentfolyamatok, work-flow és támogató informatikai megoldás szállítása
- projektek kiválasztási, rangsorolási és kategorizálási szempontrendszerénekkialakítása
- különböző területek együttműködésénekfejlesztése a projektek sikere érdekében
- projekt-, program- és portfólióirodák, PMO-k fejlesztése
- projektkontrollingfolyamatok és kulcsfontosságú teljesítmény-jelzők meghatározása
- felelősségek, hatáskörökés feladatok tisztázása
- programok, projektektámogatása, igény esetén vezetése
A Tetra Pak példája
Már volt szó arról, hogy az elmúlt évtized közepe óta mind több vállalat veszi igénybe a PASZ-t és annak „szolgáltatásait”. Közéjük tartozik a mintegy 30 ezer dolgozót foglalkoztató és 30 országban jelenlévő Tetra Pak. Az óriáscég fő profilja csomagolóanyagok gyártása, valamint csomagoló gépek előállítása. A globális cég több kontinensen folytat gyártást, kutatást és fejlesztést. A Tatra Pak felső vezetése elégedetlen volt az egyik európai gyár projektjeinek eredményeivel: szerintük a projektek túl sokáig húzódtak és nem hozták a várt eredményeket. A cégvezetés véleménye szerint a megoldást a hagyományos hierarchikus szervezet „eltolása” a PASZ irányába jelentheti. Megtörtént a szervezet átalakítása, amelynek nyomán nem csak a technológia és az üzleti folyamatok magasabb szintű integrációja valósult meg, hanem számottevően javult a csapatmunka minősége és a projekteken dolgozó szakemberek professzionális támogatása.
A Tetra Pak említett európai részlegének vezérigazgatója szerint a struktúraváltás nyomán javult az integráció a cégen belül, kedvezőbbek lettek a feltételek mind a vállalatvezetés, mind pedig a projektmenedzserek számára. Az átalakítás azt is eredményezte, hogy tovább javult a termékek minősége, a vállalat teljesítménye, sikerült hatékonyabban ki- és felhasználni a cég forrásait, valamint felgyorsult és elmélyült a tudásmegosztás az egyes részlegek között. A PASZ azt is lehetővé tette, hogy „ütősebb”, célorientáltabb munkacsapatok jöjjenek létre, amelyekben nőtt az egyéni felelősség a tudásmegosztás területén és javult az anyagi, az emberi és egyéb erőforrások allokációja. A vezérigazgató szerint a projektcsapatok élénkebbek, hatékonyabbak lettek és sikerült megvalósítani a projektmunkát színesítő tevékenység-rotációt is.
A PASZ előnyei és hátrányai
A projekt alapú szervezetek számos előnnyel és hátránnyal is járnak. Ezek közül érdemes megemlíteni néhányat.
Előnyök:
- lehetőség a szervezet stratégiájának és projekt-feladatainak a közelebb hozására a termékek és a szolgáltatások fejlesztése érdekében. Ennek nyomán javulnak az innováció és a fejlesztés lehetőségei is, s végső soron növekszik az üzleti érték is
- új kihívások, vagyis a projektek új ismereteket és képességeket biztosíthatnak a résztvevők számára
- tudás-menedzsment és az ismeretek szinte határtalan áramlása és átadása a projektmunka során
- rugalmasság az erőforrások allokációjában a projektcélok megvalósításának ideje alatt
- egyenlőség biztosítása a csapattagok között
- a teljesítmény-értékelés egyénileg történik a projektvezető részéről, így a csapattagok elkötelezettsége növekedhet
- rugalmasság a válaszidő alakításában, hiszen a projektmenedzser a döntéshozó
Hátrányok:
- a projektcsapat elszigetelten dolgozhat más csapatoktól, kevés a külső kontroll
- ha kevés a kommunikáció a projektcsapatok között, akadozhat a tudástranszfer
- ha a szakembereket gyakran „teszik át” egyik projektből a másikba, megakadhat, lelassulhat, sérülhet szakmai fejlődésük és előrehaladásuk a ranglétrán
Új idők, új struktúra-követelmények
Elméleti és gyakorlati menedzsment szakemberek több éve vitatkoznak arról, hogy a PASZ-nak a részvényesek, vagy a szélesebb kör, az úgynevezett érintettek (stakeholder) érdekeit kell-e képviselnie, szolgálnia. Mindkét irányzat mellett és ellen sok érv szól, annyi azonban bizonyos: a pandémiával „beköszöntött” és azóta sem javuló gazdasági, üzleti helyzet és környezet a szervezetektől új struktúrákat követel, kényszerít ki a talpon maradás, a versenyképesség megtartása és nem utolsó sorban a nyereségesség megtartása érdekében. Ezeknek a céloknak lehet és lett egyik eszköze a PASZ.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
