Senki sem szereti a (kényszer) fogyókúrát, de az ezt követő karcsúsodásnak mindenki örül. Nincs ez másként a vállalati, az üzleti életben sem, ahol már a Covid-19 járványt megelőző két évtizedben is igen sok cég élt a leépítéssel, a méretcsökkentés-racionalizálással. A járvány okozta válság pedig szinte minden – túlélő és túlélést kívánó – szervezetet, vállalatot arra kényszerített, hogy csökkentse, optimalizálja létszámát, költségeit, általános- és létesítmény gazdálkodását. Akarva-akaratlanul ismét fontos feladata lett a cégvezetéseknek a karcsúsítás, itthon is elfogadott vezetési tanácsadói kifejezéssel élve a downsizing. Az optimalizálás (rightsizing) ennél jóval kellemesebb folyamat, ami akár létszám bővüléssel, a tevékenységi körök kiterjesztésével, valamint a gazdálkodás stb. viszonylag pontos „beállításával”, új stratégiai célok kitűzésével is járhat.
Az elmúlt csaknem másfél évben sorra érkeztek és érkeznek vállalati hírek a zsugorodásról, amely természetesen nem független a piaci helyzet, a járvány okozta gazdasági sokk alakulásától. A nagy légitársaságok, a Szilícium-völgy cégei, az Uber, az Airbnb (négyezer munkahelyet szüntetett meg), a Boeing (12 ezerrel csökkentette alkalmazottainak számát), a Toshiba, az autógyárak egy része, a patinás szállodaláncok többsége – és a sort igen hosszan lehet folytatni – százával, ezrével bocsátottak el dolgozókat, vezetőket gyakorlatilag egyik napról a másikra a kényszerfogyókúra keretében. Az ideiglenes és végleges gyárbezárások, az irodabérletek felmondása az otthonról végzett munka miatt, a fizetések és a bónuszok csökkentése, illetve befagyasztása, a dologi kiadások erőteljes visszafogása stb. sok vállalatot tartott -többnyire takaréklángon – életben, de a karcsúsítás ellenére sok cég jutott csődbe, tűnt el szinte egyik napról a másikra a termelési és a szolgáltatási ágazatokból.
Zsugorodás és optimalizálás
A tervezett és szervezett költségcsökkentés, a zsugorodás, az átszervezés, az olcsóbb nyersanyagforrások felkutatása, a párhuzamosságok és a felesleges tevékenységek megszüntetése stb. természetesen nem a válságok „műfaja”, hanem az elmúlt 30-40 év egyik legnépszerűbb versenyképességet és nyereséget növelő vállalati gyakorlata. Sok esetben csak a talpon maradást szolgálja, s ez sem kevés. A downsizing első „fordulója” általában jelentős létszámcsökkentéssel jár. S itt elsősorban a karcsúsítási folyamat tervezésén van a hangsúly. A méretcsökkentés, illetve a helyes méretek kialakítása (rightsizing) azt a célt szolgálja, hogy a vállalat mindig az optimális üzemméretnek megfelelő létszámot foglalkoztathassa: akár egészen rövid periódusok alatt is követheti egymást a létszámcsökkentés, illetve a -növelés művelete. A módszer mögött húzódó elv létjogosultsága megkérdőjelezhetetlen, ám megvalósítása igen nehéz. Ugyanis az ilyen gyorsan reagáló létszámtervezés inkább becsléseken, mintsem kimunkált adatokon alapul. Ebből következik, hogy tömeges elbocsátást – amennyiben ez lehetséges – főként az alacsonyabb képzettségűek foglalkoztatásánál érdemes alkalmazni, miután a munka jellege miatt betanításuk is kevesebb időt vesz igénybe.
Feladatok elbocsátás után
A költségcsökkentést, a hatékonyság növelését szolgáló elbocsátások után a cégek menedzsmentjére és HR részlegére nem kis személyzeti feladatok várnak:
- stabilizálni kell, meg kell erősíteni a kulcspozíciókban lévő vezetőket, munkatársakat
- összetartó felső vezetés létrehozása, illetve a menedzsment revitalizálása
- változáskezelési szakemberek bevonása
- hatékony (változás) kommunikáció kialakítása
- a dolgozók félelmeinek eloszlatása és a bizalom kiépítése a vezetés irányába
- a változás folyamatának fenntartása, megerősítése
- a „túlélők” jövedelmének áttekintése, lehetőség szerinti emelése
A karcsúsítást a cégek igen komolyan veszik, hiszen fontos és fájdalmas döntéseket kell meghozni, kellemetlen beszélgetéseket kell lefolytatni a létszámcsökkentéssel kapcsolatban, miközben fenn kell tartani a cég jó hírnevét házon belül és a vásárlók, az ügyfelek, a beszállítók stb. körében.
Nem kis feladatot jelent a cég iránti elkötelezettség, a munkaerkölcs, az etikus magatartás fenntartása a dolgozóknál és a vezetőknél egyaránt. A viszonylag zökkenőmentes karcsúsodás érdekében szükséges előre kidolgozni HR cselekvési tervet az átmenti időszakra. Ennek keretében érdemes ösztönözni többek között az önkéntes távozást a vállalattól, valamint az idő előtti nyugdíjba vonulást. (Érdemes megjegyezni, hogy a pandémia eddig eltelt időszakában a downsizingra szoruló nagyobb cégek közül sok nyújtott átképzési és munkahelykeresési anyagi támogatást azoknak a dolgozóinak, akiktől kénytelen volt megválni.)
Karcsúsít az egész világ?
Az eddigiekben a méretcsökkentés kapcsán elsősorban az emberi erőforrással kapcsolatos teendőkről volt szó, hiszen talán ez a legfontosabb és a leginkább érzékeny területe a karcsúsításnak. A járvány előtti három-négy évtized vállalati downsizing példái azonban jól bizonyítják, hogy a céges fogyókúra nem csak a vezetőkről és a dolgozókról szól.
A McDonald’s piaci részesedése az elmúlt évtizedben az USA-ban évi több száz millió adaggal csökkent a versenytársak (Burger King, Wendy’s) javára. Válaszként az óriáscég működési és szervezeti átalakításokat hajtott végre, amely már 2019 végéig mintegy 500 millió dollár megtakarítást eredményezett. A cégstruktúra egyszerűsítése jelentős elbocsátásokkal is járt, de a változások érintették és érintik a beszállítókat és a franchise partnereket is.
A McDonald’s cégvezetés nem csinált titkot abból, hogy a karcsúsítási folyamat szinte mindenkinek fájni fog. A felső vezetés annyira elszánt volt a változások végrehajtásában, hogy bejelentette: a McDonald’s alapjaitól gondolja újra a kínálatot és az ételkészítési technológiát. A vállalatnál ezért külön íz- és élményszakértői csapatot állítottak fel azért, hogy kiderüljön, mit változtassanak az alaptermékeknél. (Az első eredmények szerint, a „mekis” szendvicsek nem elég melegek és nem keltenek olyan friss benyomást, mint a versenytársak hamburgerei.)
Az Intel az elmúlt évtized közepén jelentette be, hogy 12 ezer fős leépítést hajt végre. Vagyis a vállalat alkalmazottainak 11 százalékától vált meg 2017 közepéig, évi másfél milliárdos megtakarításért cserébe. A karcsúsítás egyszeri költsége 1,2 milliárd dollár volt. Nem verték nagydobra, de többek között jelentős létszámleépítéssel járó karcsúsítást hajtott végre az amerikai játékipari vállalatbirodalom, a Mattel, a papíripari termékeiről ismert Kimberly Clark, a Tesla, a Ford, a Deutsche Bank, a General Electric, a Wells Fargo, az IBM, a General Motors, a Kodak, a Citigroup és a Hewlett Packard.
A makrogazdasági környezetben bekövetkezett változások (globalizáció, amerikai-kínai kereskedelmi háború, informatikai, távközlési és digitális forradalom stb.) sok olyan céget is downsizingra kényszerítettek, amelyek nyereségesek voltak, pénzügyi, gyártási, szolgáltatási, kereskedelmi teljesítményük színvonala magas volt, és folyamatosan terjeszkedtek a világpiacon. Ezek közé tartozott többek között a General Electric, a Siemens, a Microsoft, az Oracle, a Bank of America, a Cisco és a Walmart is. Az elbocsátások, a karcsúsító szervezeti átszervezések, a költségcsökkentések mellett ezeknek az óriáscégeknek számos területen meg kellett újulniuk, jelentős változásokat kellett jól menedzselve végrehajtaniuk.
A downsizing nem mindig hozza meg az elvárt eredményeket. A zsugorodás ellenére sok a cégcsőd, nem javul a vállalat piaci helyzete és versenyképessége. Nem kétséges, hogy a következő években is sok vállalat kezd majd kényszerből vagy tervezetten karcsúsítani, de azt is szem előtt kell tartaniuk, hogy rövid távon nem mindig érezhetőek a nagy ívű méretcsökkentés költségmérséklő eredményei. Ennek elkerülésére sok vállalat csökkenti a fizetett munkaidőt, növeli a nem fizetett szabadság-napok számát, ösztönzi a korkedvezményes nyugdíjba vonulást, „visszabérli” az elküldött alkalmazottakat. Mind nagyobb szerepet kapnak a downsizingban a sok irányú költség/haszon elemzések is.
Made in Japan
Érdemes röviden megemlíteni a karcsúsítás japán módszereit, amelyeket ma már a világ mind több országában alkalmaznak. A „legyél karcsúbb és rugalmasabb” jelszó jegyében a japánok kidolgozták az Öt Szigma, a Kaizen és a Kanban „fogyókúrát”. Ezeket a módszereket – némi átigazítással – a többi fejlett országban is alkalmazzák: közös elem bennük a vállalati folyamatokban rejlő veszteségek (túltermelés, készletek, várakozás, selejt, hibák, feleslegesen lekötött tőke stb.) kiküszöbölésével történő költségcsökkentés. A vállalati körökben a módszerek japán elnevezése és gyakorlata ma már jól ismert; a sokféle módszert összefoglaló karcsúsító rendszert angolul lean-nek nevezik.
Mi a rightsizing?
A karcsúsítás sürgősségi méretcsökkentő módszereit (elsősorban a létszámleépítést) a cégek többnyire válság közelben, veszélyes gazdálkodási helyzetben, mondhatni túlélési kényszerből alkalmazzák. Nem ezek a körülmények jellemzik az erőforrások optimalizálását szolgáló „műveletet”, a rightsizingot. A két módszer között az a legfontosabb különbség, hogy miközben a karcsúsítás elsősorban elbocsátásokkal jár a nyereség növelése és a felesleges tevékenységek elhagyása érdekében, a rightsizing célja a vállalati termelési, szolgáltatási, pénzügyi, létszám tényezők legmegfelelőbb „beállítása”, finomhangolása a kitűzött stratégia célok elérésére. Gyakran az is előfordul, hogy a karcsúsítás után a cég – új céljai ismeretében – hozzálát az optimalizáláshoz, vagyis a két folyamat egymást is követheti. Fontos különbség az is, hogy míg a downsizing egyszeri cselekvés-sorozat, a rightsizing összetett, fejlesztő jellegű, akár éveket átívelő folyamat, amely az új célok megvalósításáig tart.
Ezek után nem meglepő, hogy az optimalizálás nem csak létszam csökkentéssel, hanem a dolgozók és a vezetők számának a bővítésével is járhat. Hiszen az új célokhoz sok esetben több munkatársra, más képzettségű, más gyakorlattal rendelkező szakemberekre van szükség. Nem véletlen, hogy az optimalizáló cégek HR-audit keretében felmérik a meglévő és a célok eléréséhez szükséges humán erőforrás állományukat, igényeiket és szükség esetén célzott toborzást folytatnak. Arra is figyelmet fordítanak, hogy milyen irányzatok jellemzik majd a jövőben azt az ágazatot, amelyben tevékenykednek, s igyekeznek az optimalizálással a jövőre is felkészülni.
Bevonás, alkalmazkodás
Amennyiben a karcsúsítást rightsizing követi érdemes „szemezgetni” az elbocsátott dolgozók körében egy esetleges, határozott idejű szerződéses foglalkoztatásuk, „visszabérlésük” céljából. Sok esetben elkerülhetetlen, sőt, kívánatos, hogy a cégvezetés bevonja a dolgozókat, kikérje véleményüket a célkitűzésekkel, az optimalizálással kapcsolatban. A végső döntést természetesen a tulajdonosoknak és a cégvezetésnek kell meghoznia, de a delegálás, az empowerment (felhatalmazás) gyakorlata sok jó ötletet hozhat a felszínre, egyúttal növeli a dolgozók elkötelezettségét is a vállalat irányába. (Újabban az optimalizálást smartsizing-nak is nevezik, amely az okos megoldásokra utal. Természetesen ebben az esetben nem a hazai „majd megoldjuk, lerendezzük okosban” gyakorlat érvényesül.)
Az optimalizálás proaktív folyamat, tehát míg a sürgősségi downsizingra inkább válságos helyzetben kerül sor, az előbbi inkább a gazdasági, üzleti gondok megelőzésére szolgál. A proaktív megközelítés azzal kezdődik, hogy a felső vezetés felméri a cég jövőbeli lehetőségeit, szükségleteit, és olyan körülményeket teremt, hogy a vállalat ezekhez bármikor tudjon alkalmazkodni, például a termelés, a szolgáltatás, a létszám stb. átméretezésével. Ennek a megközelítésnek a során többnyire beazonosításra kerülnek a felesleges költségek, a veszteségforrások, valamint a korábbi, hibásnak bizonyult elsőbbségi célok.
Nem csodaszerek, DE…
Szakértői vélemények szerint az okos optimalizálás fontos része a teendők sorrendjének megállapítása, azok pontos meghatározása és nem utolsó sorban a rightsizing eredményei mérési módszereinek a kialakítása. Mindezeknek vonatkozniuk kell a szervezetre (szervezeti felépítés, a vezetési rendszer szintjei, az egyes részlegek tevékenységei), az üzleti folyamatokra (alap- és támogató tevékenységek, illetve folyamatok), nem kevésbé a szervezet értékláncával kapcsolatos kiadásokra, költségekre.
Sem a karcsúsítás, sem az optimalizálás nem csodaszer, egyik módszer sem alkalmas forradalmi átalakításra a szervezeti és az üzleti életben. Arra viszont alkalmasak, hogy egyrészről csökkentsék a válság veszélyét és annak negatív következményeit, másrészről pedig felkészítsék a céget a hullámvölgyből való kilábalásra, valamint egy stabilabb jövőre. Nem kétséges, hogy mind a sürgősségi méretcsökkentést, mind az optimalizálást egy viszonylag gyors diagnózisnak kell megelőznie, amelynek alapján alkalmazni lehet a hatékony „gyógyszereket”.
Biztosak lehetünk abban, hogy a Covid-19 járvány okozta gazdasági válság idején és utána mind idehaza, mind pedig külföldön a vállalatok döntő része a karcsúsításhoz és az optimalizáláshoz folyamodott, illetve folyamodik.
Természetesen más, ugyancsak hatékony, sok esetben a cégek életét megmentő módszerekkel – üzleti folyamatok átszervezése, több lábon állás, digitalizálás, robotizálás, szervezetfejlesztés stb. – együtt. Válság idején ugyanis a vegyes-tál jellegű módszercsomagok alkalmazását nehéz elkerülni. Még a „legmenőbb” cégeknek is…
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
