Az egyre gyorsabban globalizálódó üzleti, szervezeti világban a vállalatvezetőknek mind több kihívással és változással kell párhuzamosan szembenézniük és ezekre helyes választ találniuk. Bővül a versenytársak köre, vágtat az innovációs verseny, nehezen áttekinthető az információ-áradás, rövidül a termékek és szolgáltatások életgörbéje, egymást követik a fúziók és felvásárlások, új vezetési módszereket igénylő nemzedék jelentkezik munkáért és a sort még hosszan lehet folytatni. Naponta több tucatnyi új irányzatra, változásra, megközelítésre kell(ene) azonos időben válaszolni, ami igencsak nagy erőfeszítéseket és széles ismereteket igényel a vezetés minden szintjétől. A Royal Dutch Shell egyik igazgatója szerint ebben a helyzetben „az egyetlen fenntartható előny a versenytársaiddal szemben az, ha képes vagy gyorsabban tanulni, mint ők”.
Új szelek a vállalati elvárásokban
Elmúlóban vannak azok az idők, amikor a vállalatok részben vagy egészben finanszírozták a dolgozók felsőfokú vagy éppen nyelvi tanulmányait, s ezt még jelentős munkaidő kedvezményekkel is megtámogatták. Ma a vezetőknek és a dolgozóknak a szükséges szakmai és nyelvtudással „készen” kell érkezniük a vállalatokhoz, ezek megszerzéséről nekik kell gondoskodniuk, s a számlát is nekik kell állniuk. (A piacon a legtöbb szakmában nagy a versenyképes munkaerő túlkínálat.) A cégek csak a speciális tanfolyamokról, a munkához szükséges különleges és új ismeretek elsajátítását szolgáló tréningekről, vezetői továbbképző kurzusokról gondoskodnak, ezeket fizetik, gyakorlatilag munkaidő-kedvezmény nélkül.
Talán már csak kevesen emlékeznek a „fehérgalléros” és a „kékgalléros” fogalmakra, mint ahogy ma már (néhány kivételtől eltekintve, például az élelmiszer kiskereskedelem) sem fehér, sem kék köpenyt nem viselnek a munkahelyeken. Közelít egymáshoz a diplomás dolgozó és a munkás fogalma. Új kifejezés született, a tudás-munkás (knowledge worker), ami azt fejezi ki, hogy a fizikai munkához is egyre több korszerű és sokirányú tudás szükséges. Az autóiparban például a munkásoknak bizonyos robotikai, informatikai, gépészeti, stb. ismeretekkel kell rendelkezniük, s egy irodalom tanár sem lehet meg sokáig informatikai ismeretek nélkül.
Miközben a szervezetek elvárják munkatársaiktól a folyamatos egyéni tanulást, maguk tanuló szervezetként igyekeznek működni. A szervezeti tanulás távolról sem az egyéni tanulások összessége. A csoportos tanulás azért olyan fontos, mivel a modern szervezetekben a tanulás alapvetően a csoportok, és nem az egyének szintjén valósul meg.
Mi a szervezeti tanulás?
A tanuló szervezet lényegileg olyan szervezetet jelent, amely jövőjének kialakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét. A tanuló szervezetek fontos jellemvonása, hogy a benne résztvevők új módon képesek tekinteni magukra és a világra.
Peter Senge menedzsment-guru ezen meghatározása kissé politikai szlogen „ízűnek” tűnik, de megismerve a részleteket egyértelművé válik, hogy valahol itt van a versenyképesség egyik kulcseleme.
A tanuló szervezet öt alapelve
Peter Senge „Az ötödik alapelv” című művében alakította ki a tanuló szervezet fogalmának mai jelentését. A tanuló szervezetek Senge szerint öt alapelv szerint működnek, és ezen alapelvek mindegyike szükséges ahhoz, hogy a szervezet fejlődni tudjon. Az alapelvek:
rendszergondolkodás: a tanuló szervezet megérti, hogy ő maga is egy nagyobb rendszer része, nem létezhet nélküle- gondolati minták: napi döntéseink legnagyobb részét automatikusan, ún. gondolati mintáink segítségével hozzuk, sőt ezek a minták jelentősen befolyásolják tudatos döntéseinket is. Így tud hatékonyan működni agyunk, ezeket a mintáinkat amolyan csomagként hordjuk magunkkal. Ezeket a csomagokat a múltban, konkrét tapasztalataink feldolgozásán keresztül alakítottuk ki. Egy tanuló szervezetben viszont a gondolati minták felszínre hozásával tudatosíthatjuk, hogy mindenki csomagja újra írható, újra értelmezhető. Így szemléletváltásra kerülhet sor, ez pedig elősegítheti, hogy a lehető legjobb döntések szülessenek
- személyes kiválóság: a tanuló szervezetben érett, önmegvalósító személyiségekre van szükség, akik folyamatosan törekednek személyes hatékonyságuk fejlesztésére. A kezdeményező és a döntéseikért felelősséget vállaló munkatársak növelik a szervezet rugalmasságát. A tanuló szervezetben a személyes önmegvalósítás nemcsak a felső vezetőkre, hanem gyakorlatilag minden munkatársra vonatkozik.
- közös jövőkép kialakítása: részvétel (stratégiaalakítás, döntések, stb.) nélkül nincs elköteleződés
- csoportos tanulás: egy tanuló szervezetben természetesen nem csak egy, hanem több nézőpont is létezik. Mikor ezek találkoznak, vita helyett dialógus alakul ki, azaz nem versengenek a nézőpontok, hanem együtt igyekeznek elérni a legjobb megoldást. A másképp gondolkodókra nem ellenfélként, hanem szövetségesként tekintenek, mert így tudják a szinergiákat kihasználni. A közös tudásnak tehát mindenki részesévé válik, s létrejön a legmagasabb szintű, élő tudásmenedzsment.
Senge szerint a tanuló szervezet olyan közösséget jelent, ahol az egyének törekednek képességeik folyamatos kiterjesztésére, az új gondolkodásmódok táptalajra találnak és támogatásban részesülnek, a kollektív elképzeléseknek tág teret biztosítanak, és az emberek a közös tanulás képességének elsajátításában is érdekeltek. A tanuló szervezetek a fenti öt alapelv szerint működnek, és mindegyik alapelv szükséges ahhoz, hogy meg lehessen valósítani a szervezeti célok fokozatos elérését, és az emberi önmegvalósítás növekvő szintjét.
Szervezeti tanulás a gyakorlatban
Gyorsuló világunkban nem kétséges, hogy a tanuló szervezetnek az egyik legfontosabb célja az, hogy a csoportos tanulás során a vezetők és a dolgozók felsorakozzanak a szervezet, a vállalat céljai mellett. A tanuló munkacsoportokra jellemző a dialógus, a közös gondolkodás, a gondolatok áramlása, a közös helyzetelemzés, a közös akcióprogram kialakítása, az innováció teremtő képesség, stb.
Mit is jelent tehát a szervezeti tanulás a gyakorlatban? Szervezeti tanulásnak nevezzük azt a folyamatot, amely során a cég tagjai képesek a felhalmozott tapasztalatok alapján új tudást létrehozni, és azt a szervezeten belül elterjeszteni. Teszik ezt annak érdekében is, hogy az elérhető és felhasználható legyen a többi munkatárs számára is. Elemzik megfigyeléseiket, levonják a következtetéseket a sikerekből és a kudarcokból. (Érdekes különbség az egyéni és csoportos tanulás között, hogy míg az előbbi eredményeként az emberek többnyire különböző válaszokat adnak azonos kérdésekre, addig a szervezeti tanulás esetén a csoport tagjai azonos választ adnak hasonló kérdésekre.)
Annak meghatározásához, hogy mikor és milyen tanulási, képzési formákra van szükség, elengedhetetlen megállapítani a cégre ható várható változásokat. Ezzel párhuzamosan érdemes felmérni a meglévő tudáskészletet. Érdemes megjegyezni, hogy a tudásfejlesztést – részben vagy egészben – megfelelő kiválasztási folyamat után külső szakcégekre is lehet bízni.
Néhány kiemelten fontos szervezeti tanulási téma:
- probléma megoldási képességek, készségek folyamatos, szervezett fejlesztése
- új szakmai ismeretanyagok elsajátítása
- a múlt „leckéinek”, sikereinek, kudarcainak, tapasztalatainak feldolgozása
- az azonos ágazatban működő szervezetek, cégek legjobb gyakorlatainak tanulmányozása, ötleteik átgondolása, átvétele
- tudásátadás, tudásmegosztás
- benchmarking, vagyis az ágazat többi szereplője (versenytársak) teljesítményének és gyakorlatának mérése, elemzése, majd összehasonlítása a saját teljesítménnyel és gyakorlatokkal
- az ágazati benchmarkok megismerése után annak megvizsgálása (ha szükséges akcióterv kidolgozása), miként lehet azokat megközelíteni, elérni, esetleg túlszárnyalni
- sokirányú szakmai tudás (működési folyamatok és eljárások, sztenderdek, stb.) megismerésének, megszerzésének biztosítása minél több munkatárs részére
Tudvalevő, hogy szervezeti tanulást elsősorban azoknál a cégeknél lehet megvalósítani, amelyek maguk is generálnak, megszereznek és hajlandóak tovább is adni tudást. Emellett képesek szervezeti, piaci, vezetési, ügyfélkapcsolati és egyéb „magatartásukat” úgy alakítani, hogy azok tükröződjenek a vállalaton belül is. A szervezeti tanulást jelentősen elősegítheti a folyamatos fejlődést, bővülést támogató, segítő céges kultúra is.
Néhány külső és belső támogató tényező
Érdemes még számba venni néhány olyan cégen belüli és környezeti tényezőt is, amelyek támogatják a szervezeti tanulást. Ezek közé tartozik többek között az üzleti, társadalmi, politikai és technikai folyamatok folyamatos figyelemmel kísérése, a belső és külső formális és informális hálózatok felépítése és működtetése, valamint az ügyfél- és vevőközpontú megközelítés. Ugyancsak támogató hatása van a „lapos” szervezeti struktúrának, a hierarchia szintjeinek csökkentése, az interaktív cégen belüli kommunikáció és a céges jövőkép, kultúra-értékek megosztása a munkatársakkal.
A cégen belüli bürokrácia mérséklése, esetleg lebontása, a csapatmunka és a projekt-tevékenység, valamint az egyértelmű felelősségvállalás ösztönzése, a belső képzési rendszerek felépítése és működtetése, a törekvés a munkavállalók és a szervezet integrációjának megvalósítására – sok egyéb tényező mellett – ugyancsak a tanuló szervezet kiteljesedésének irányába hat.
Ma már mind több közepes és nagyméretű, nemzeti és nemzetközi, valamint globális cég ad számot honlapján és éves jelentésében, hol is tart a szervezeti tanulásban. Figyelik egymás teljesítményét, módszereit, technikát legális és illegális (ipari kémkedés, amelynek mai, „szalonképesebb” elnevezése ipari, ágazati információszerzés) eszközökkel. Kutató és elemző csapatok dolgoznak a versenytársak elemzésén, csoportos tanulási „titkainak” megfejtésén. Szinte hetente jelennek meg részletes értékelések számos ágazat tanuló szervezeteiről. Sőt, arra is egyre több a példa, hogy nem bizalmas ismereteket, adatokat a versenytársak megosztanak egymás között, de vannak már példák az ágazatok közötti együttműködésre is ezen a területen. Természetesen a legfontosabb és a versenyképességet közvetlenül fokozó adatok, módszerek, elemzések nem kerülnek nyilvánosságra.
A tanuló szervezet, az egyéni tanulást kiegészítő csoportos tanulás döntően a 21-dik század „találmánya”. (A szervezetek tanulását „szervező” HR-szakemberek és felső vezetők soha sem mulasztják el felhívni a figyelmet az egész életen át tartó egyéni tanulás fontosságára, de ezt ma már természetesnek, kötelezőnek és „magánügynek” tartják.) Ehhez kapcsolódik néhány olyan tényező, amelyeket nem hagyhat figyelmen kívül az erre a „pályára” lépő, vagy a pályát inkább elkerülő vállalat.
Példák sokasága bizonyítja, hogy csak azok a cégek számíthatnak már középtávon is túlélésre, fennmaradásra, valamint az esetleges versenyelőny megtartására, amelyek gyorsabb tanulásra képesek, mint az őket körülvevő változások sebessége. Mind a tulajdonosoknak, mind a vezetőknek és a dolgozóknak meg kell érteniük, el kell fogadniuk ebben a helyzetben, hogy a tanulás már nem csak egyéni, hanem közös folyamat, feladat is.
Közeleg a megkérdőjelezések, az átalakítások korszaka
A szervezet, a vállalat munkatársainak a közös tanulásban el kell jutniuk a rendszerben való gondolkodás szintjére (a szakemberek ezt hívják „háromhurkos” tanulásnak), vagyis a problémákat ne állandó foltozgatással, kisebb változások bevezetésével a próbálják megoldani. Ehelyett legyenek képesek szükség esetén az egész rendszer, a szervezet, a folyamatok, a tevékenységi körök, stb. helyességének megkérdőjelezésére. Az elmúlt két évtizedben több vállalat – köztük a Kodak – a szervezeti tanulás nyomás is módosította tevékenységi körét, termék és szolgáltatási palettáját, szervezetének felépítését, egyes esetekben pedig még a cégkultúrát is. Ezekben az esetekben az érintett vállalatok nem csak sikeresen alkalmazkodtak a folyamatos változásokhoz, hanem önmagukat is jelentős mértékben átalakították.
Az üzleti élet mai történései, hírei már azt sugallják, hogy az ilyen rendszerű, átfogó céges transzformációk mind gyakoribbak, s a nem távoli jövőben az átalakítások lesznek a változások kezelésének egyik legfontosabb, leggyakrabban alkalmazott módszere, eszköze. Ebből a gondolatmenetből és immár gyakorlatból következik, hogy az önmagát átalakítani képes szervezet erőteljes hatással van saját működési környezetére, sőt, hozzá is tud járulni annak módosításához, esetleg átalakításához.
A tanuló szervezet, a szervezeti tanulás új szelet hozott és hoz az üzleti életbe is. Újabb versenyképességi tényező lett, amelyet egy cég sem hagyhat 5-10 éven belül figyelmen kívül. Alkalmazásához, megértetéséhez persze meg kell teremteni a fogadókészséget, s nem utolsó sorban a motivációs feltételeket. Ha nem, a piac ki fogja kényszeríteni…
Dr. Gonda György
vezetési tanácsadó, CMC
Certified Management Consultant
