Miközben maguk is megfizették a vállalkozóvá válás tanuló pénzét, gimnáziumot alapítottak, és felnőttképzési intézményt hoztak létre, az adatmentés terén világhírűek lettek. Dr. Kürti Sándor a KÜRT Zrt. alapító tulajdonosa és elnöke szerint azért kapcsolódtak a képzésbe, mert a mai versenyhelyzetben rendkívül fontosság, hogy milyen minőségű az oktatás.
– A Kürt alapítójaként, testvérével a saját tapasztalataikra alapozva kellett felépíteniük a céget. Milyen kihívást jelentett ez?
– Annyiból szerencsés helyzetben voltunk, hogy bár 1989-ben jött el az a pillanat, amikor hivatalosan is magáncéget alapíthattunk, de testvéremmel, már mindkettőnknek volt gazdasági tapasztalatunk. Jánosnak volt egy szabadalma a mágneses adattárolásról és magánvállalkozó volt, míg én Százhalombattán, olajfinomítóban dolgoztam projektvezetőként. Az is vállalkozás jellegű volt: igaz, a pénzt nem én állítottam elő, hanem a vállalat biztosította, de két kulcsfontosságú projekt megvalósításában vettem részt. Az egyik a motorbenzin gyártó üzem teljes rekonstrukciója volt, ahol a számítógépes rendszer bevezetése után a korábban 250 fős üzemet már 25 ember vitte tovább. Később a katalitikus krak üzem informatikai rendszerének bevezetéséért voltam a felelőse. Ezek nem kisméretű vállalkozások voltak, hiszen amikor én Százhalombattán 1971-től elkezdtem dolgozni Magyarországon csak egy finomító volt, mégsem volt ellátási probléma, mert annyira jól átgondolt és biztonságos volt a rendszer.
– Gondolom az is szerencsés volt, hogy az akkor még újdonságnak számító számítógépek működését is megismerhette.
– Én már az egyetemen is foglalkoztam számítógépekkel, Százhalombattán pedig kiemelt helyzetben voltunk, mert Magyarországon akkoriban csak néhány olyan hely volt – a KSH, a mai Rába jogelődje, a Magyar Vagon és Gépgyár, valamint a Százhalombattai Olajfinomító -, amely a világ legkorszerűbb számítógépének számító, akkor COCOM-listás IBM 360/40–el rendelkezett. (A COCOM-lista abban az időben azt szolgálta, hogy a csúcstechnológiai csak meghatározott és ellenőrzött feltételek mellett jusson hozzá a kommunista blokk – a szerk.) Én ennek a csúcstechnológiának az üzemelését tanulhattam meg az IBM tankönyveiből, majd taníthattam informatikát például a Paksi Atomerőműben.
Édesapánk is „vállalkozó” volt a háború utáni kornak megfelelően. A második világháború után, a szovjet parancsnokság alatt álló Budapesten, édesapánkat, aki mérnökemberként katonai repülőtereket építésében vett részt, a legjobb szakemberekkel együtt azzal bízták meg, hogy a teljesen lerombolt budapesti hidak újjáépítésében vállaljon szerepet. Így már gyerekként láthattuk azt a projekt menedzselési küzdelmet, amit ők folytattak. Azt a döntést hozták, hogy Budapest nyolc lerobbant hídjának hulladék anyagából hét hidat helyre tudnak állítani, amit meg is tettek. A legnagyobb, a legszélesebb Erzsébet híd alkatrészeiből építették fel a többi hetet.
– Miként kezdtek a KÜRT megalapításához?
– Hiába a korábbi tapasztalat, amikor elindultunk, én gyakorlatilag csak segédmunkás voltam, mert igaz, hogy volt már több diplomám, meg egy doktorim, de nem a mágneses adattárolás területéről. Vegyészmérnöki és villamos mérnöki diplomám volt, ami az automatizáláshoz kapcsolódott és a számítógépekhez kötődött a doktorim is. Vagyis közel voltam ehhez a területhez, de mégsem a mágneses adattárolás területén dolgoztam. Ebbe a világba 1985-ben csöppentem bele: először mosogattam a mágneses adattárolókat, majd miközben János főleg a technológiával foglalkozott, nekem, aki nem kapcsolódtam olyan szorosan ehhez, a menedzselés lett a feladatom. A KÜRT Computer Kft.-t 1989-ben, a családi örökségükből alapítottuk és elsősorban az adattárolók javításával foglalkoztunk. A részvénytársasági formát pedig azért vettük fel 1998-ben, mert szerettünk volna az amerikaiakkal, a világ legnagyobb adatmentő vállalatával közös céget létrehozni. Ami végül is nem sikerült, de abból is tanultunk.
– Mi volt az oka?
– Elsősorban az, hogy mi korábban több kft-be szerveztük a tevékenységünket azért, hogy az adók minimalizálásával valahogy megéljünk. Az amerikaiak viszont ebbe nem voltak hajlandók belemenni, mert ők ahhoz szoktak, hogy minél több adót fizetnek, annál nagyobb a nyereségük, amiről – a törvényesség betartása mellett – ők nem mondanak le. Ezért döntöttük úgy, hogy átláthatóvá tesszük a céget, amit részvénytársaságba szervezünk. Az is hátráltatta az együttműködést, hogy ők szűk látókörűen azt mondták, nekik untig elég az adatmentés, nem kell más.
– Miként alakult a cég pályája?
– A fordulópontot az jelentette, hogy 1989-ben, a kanadai állam támogatásaként olyan tanácsadók érkeztek Magyarországra, akik közül az egyik velünk is foglalkozott és azt mondta: tessék márkát, brandet építeni. Hozzáték, azt nem lehet úgy, hogy egyszerre 10-15 kompetenciánk is van. Mondjunk egyet. Mi akkor az adatmentést választottuk, de tovább foglalkoztunk minden mással is. Aztán ez a tanácsadó 1990-ben visszajött, és nagyon csúnyán leszúrt minket, és megkért, hogy tényleg építsünk brandet, különben felejtsük el őt. Elég nehezen értettük meg. Utólag viszont úgy értékeljük, hogy a legnagyobb segítséget tőle kaptuk.
– És elkezdtek brandet építeni.
– Igaza volt. Abban az időben Budapesten született legalább kétezer információtechnológiai vállalkozás, és ezek közül tényleg ki tudtunk törni a brand építéssel. És amikor ezt a tanácsadót 1998-ban felhívtam, hogy mi lenne, ha az adatmentés mellé, azonos logika mentén a megelőzést, a prevenciót is fókuszba vennénk, elfogadta az ötletet, mondván a két dolog jól összekapcsolható. Mert miközben az adatmentés arról szól, hogy a már bekövetkezett katasztrófa után mentsük, ami menthető, azt mondtuk: mi nem várnánk ezt meg, mert az adatmentés során szerzett tapasztalatainkra alapozva meg is tudjuk előzni a bajt. Így alakult ki, hogy ma már információ biztonsággal foglalkozunk, és az egyik ügyfél hozza a másikat. Mert ha valakinek adatvesztése van, azért jön, és utána megrendeli az adatbiztonságot is, miközben azoknak is szól, akik előre gondolkodnak. És miközben az előképzettségemnek köszönhetően sok mindent tudtam arról, hogy az emberekkel és a pénzügyekkel hogyan kéne foglalkozni a nagy bukások közepette végül e két egymást segítő tevékenységet megtanultuk, és összekapcsoltuk. A szerencsének, vagy a saját beállítottságunknak betudhatóan soha nem buktunk nagyobbat, mint amennyi a saját pénzünkből kifizethető ne lett volna.
– Vagyis miközben később tanítással is foglalkoztak, tanulópénzt is fizettek.
– A szerencsénk az volt, hogy nagyon jó gazdasági igazgatónk volt már a kezdet kezdetén. Kiss Etának hívták. Mai eszemmel azt kell mondjam, sokkal jobb tulajdonosa volt ő a Kürtnek, mint én. Mert neki volt igazi tulajdonosi gondolkodása, nem nekem. Tudta, hogy a pénzre hogy kell vigyázni, hogy kell azt beosztani, hogy kell hosszútávon gazdálkodni – erről nekem a kezdet kezdetén fogalmam se volt. Jó példa erre, hogy az iskolánkat is úgy alakítottuk meg, hogy gőzünk nem volt a közgazdaságtanról. De ezt nem sajnálom, mert szerintem a Kürtnek komoly előnye és büszkesége a jelentős társadalmi felelősségvállalás.
Például azzal, hogy az 1990-ben létrehozott Kürt Alapítványi Gimnázium után 1997-ben a Pannon Egyetemen megalapítottuk a „Hátrányos Helyzetű, Elsősorban Cigány Származású Gyerekek Oktatási Alapítványát”, amelynek keretében olyan tanár-mentorokat szponzoráltunk, akiknek az volt a feladata, hogy a felkarolt diákokat közvetlenül támogassák és államilag elismert végzettséghez juttassák. 2007-ben pedig olyan nagy cégekkel összefogva, mint a General Electric, a Zwack, a Vodafone elindítottuk a Hátrányos Helyzetűek Oktatása (H2O) elnevezésű programot, amelynek keretében az amerikai Stanford Egyetemtől átvett, és hazai viszonyokra adaptált oktatási program alapján folyt a hátrányos helyzetű diákok oktatása. A Magyarország legelmaradottabb régiójának számító a kelet-magyarországi Hejőkeresztúron már jól ismerték e programot, az ottani pedagógusok segítségével sikerült 10 iskolát átalakítani. A befektetett energia értelmét az bizonyította, hogy 2013-ig e tíz iskolában tanuló diákok eredményei minden paramétert tekintve jobbak voltak, mint a nem hátrányos helyzetű iskolák átlagértékei. Ráadásul a H2O egy olyan mértékig dokumentált rendszer volt, ami franchise rendszerként bármely oktatási intézményben alkalmazható lett volna, de ez nem valósult meg.
– És miközben iskolákat próbáltak átalakítani, még téglagyáruk is volt.
– Hát az az igazság, hogy pofára estünk, és nem akartunk nagyot. Ez 1993-ban történt. Kiszolgáltatottak voltunk, mert vállalkozóként gyakran kerül kiszolgáltatott helyzetbe az ember, még akkor is, ha az akkori Ipari Minisztérium egyik prominense is azt javasolta, hogy dolgozzunk egy olyan vállalkozónak, aki a korunk hőse típusú vállalkozó volt. Végül, amikor észbe kaptunk, mert már vissza kellett volna fizetnie a mi beruházásunk értékét, kiderült, hogy nincs miből. Hajdúszoboszlón viszont volt egy téglagyára, meg nem tudom hány milliárd forintos tartozása különböző cégeknek. De a mi gazdasági igazgatónk, Kiss Eta olyan kemény volt, hogy már korábban aláíratott egy olyan biztosítéki szerződést, ami alapján azonnal kiszálltunk és birtokba vettük a téglagyárat, hogy valamink legyen. Így aztán lett egy veszteséges téglagyárunk, amit pár hónap alatt nyereségessé tettünk. Úgy, hogy mindenki ellenünk volt: például nem kaptunk volna gázt, amíg az elődünk számláját ki nem fizettük. De vegyészmérnök voltam, és Veszprémben végeztem, ahol azok a barátaim is, akik szilikát ipart, magyarán téglagyártást is tanultak. Elmentem hozzájuk és egy héten keresztül én csak a téglagyártást tanultam. Megtudtam, hogy nem kell nekünk gáz a téglagyárhoz: szénporral össze kell keverni az agyagot, begyújtani egy csomó fával, és a tégla önmaga fog kiégni, és kiégeti a többi téglát is. Így aztán első osztályú téglát gyártottunk és megtanultuk azt az iparágat is. Amikor pedig már nagyon jól ment a téglagyár, akkor eladtuk. Így végül úgy mentünk végig ezen a traumán, hogy pozitívan jöttünk ki belőle, ami általában a hasonló helyzetekre is igaz volt az elmúlt 30 év alatt.
– Melyik volt a legtanulságosabb?
– Bármilyen furcsa, de 1998-ban mi szabadalmaztattuk, világszabadalommal, azt a ma már mindenütt használatos kis technológiai chipet, a FlatStack-et, amivel nem intelligens eszközöket össze lehet kötni az interneten és aminek a ma ismert neve IOT. Ezt mi 2000-ben nem jókedvünkben adtuk el a Sharpnak. Kitaláltuk ugyanis, hogy e szabadalommal mindenképpen Japánba kell menni és ezért felkértünk két japánt, hogy tanítson meg minket japánul kereskedni. Fél évig foglalkoztak velem, és utána mondtam, gyerünk mehetünk Japánba eladni, mert garantálták, hogy bevisznek a 15 legnagyobb Japán céghez. De azt is mondták, hogy ne álmodozzak, nagyon nem fog menni. És igazuk lett. A két tanácsadóm, már az első megbeszélésen 15 oldalnyi hibát írt le arról, hogy én milyen szarvashibákat követtem el.
– Például milyet?
– Például azt, hogy japánokkal tárgyalva nem szabad hasonlatot mondani. Egyszerűen gyorsan el akartam magyarázni, hogy kérem szépen, ez a kis szerverecske annyit tud, hogy nem kell mindenhova teherautóval menni, ha elég egy kis személyautó. És kész, vége volt. Ráadásul mindig hatan ültek szemben velem. És – ahogy a japánok előre mondták -, a testbeszédet is figyelték: hogy mikor pirulok el, mikor kezdek izzadni. Összefoglalva azt mondhatom, ha nekünk Európaiaknak mondjuk van száz olyan stigmánk, ami alapján megítélünk valamit, valakit, a japánoknak 10 ezer olyan stigmájuk van, ami alapján ők a világot nézik. És ha elkövetünk egy ilyen hibát, az olyan mély nyomot hagy a tárgyalópartnerben, hogy az azonnal végzetes is lehet.
Az is tanulságos volt, hogy miközben én mindig az első számú vezetővel akartam tárgyalni, kiderült, hogy ott a legnagyobb cégeknél is először a fiatalokkal kell tárgyalni, mert nem az öregek látják, milyen lesz a jövő. A fiatalok gyűjtik össze az érdekes információkat, amiből végül a tapasztalt öregek határozzák meg a jövőképet. A mi szabadalmunk mindenesetre érdekelte őket és megkérdezték el akarjuk-e adni nekik, vagy inkább fejlesszünk közösen. És itt követtem el életem talán legnagyobb hibáját.
– Olcsó árat mondott?
– Nem. Hanem mivel biztos voltam magunkban a közös fejlesztést szorgalmaztam, ami hosszútávon sokkal többet hozott volna. Igen ám, de a japánok megkérdezték: hány emberetek van? Nekünk volt 10 aki értett ehhez a chipekhez. Mondták jól van, ők is delegálnak 10 embert, és adnak két hetet, hogy a deszka modellen túl a következő fejlesztési lépést is megcsináljuk. Nem tudtuk megcsinálni. Jól van, mondták. Hány embert tudtok még hozzá tenni? És mi már nem tudtunk hozzátenni. Ők pedig delegáltak még tízet, aztán még tízet és amikor megszületett az eredmény azt mondták, kezdjünk el számolni: mi ennyi embert delegáltunk, ami ennyibe kerül. Akartok még velünk együtt fejleszteni? Nem akartunk. Inkább, mai szemmel végképp fillérekért eladtuk a szabadalmat. És akkor rájöttem, hogy egy magyar, aki a Balatonra is majdnem három óra alatt jutott le a vonattal, el sem tudta képzelni, hogy a japánok már 2000-ben is 260-as átlaggal utaztak a vonaton, ahol olyan tisztaság és kulturált környezet volt, mint egy ötcsillagos szállodában. És ma már azt is tudom, hogy mitől van ez: az ő oktatási rendszerükben gyökerezik. Ahol például már a gyerekeknek ezer ismérvet tanítanak meg arról, hogy miként kell viselkedni. Hogyan kell együttműködni. Ezért van az, hogy ha szembeállítanak egy japán és egy nyugati mérnököt, akkor nagyon elképzelhető, hogy utóbbi sokkal innovatívabb. Ha már kettőt-kettőt raknak párba, azok még kiegyenlíthetik egymást, de háromtól fölfelé már esélyük sincs az európaiaknak, vagy az amerikaiaknak a japán mérnökökkel szemben. Mert ők megtanultak csapatban dolgozni, amik viszont 20 főnél nem nagyobbak.
A kreativitás mellett pedig még nem is beszéltem a fegyelemről és a precizitásról. Arról, hogy egy egyszerű dolgot, egy műszaki berendezésbe való apró kábel korbácsot hogyan raknak össze. Segédmunka, a legsegédebb munka. Sok fajta drót van, azt össze kell valahogy szedni, és aztán egyszerre betenni a gépbe. A munkásnak meg van egy fehér rongyocskája, fehér kesztyű a kezén – a segédmunka segédmunkásán. Van egy 10 centis fadarabja, és damilja, amivel 10 centinként összeköti ezeket a kábeleket. A fadarabbal bejelöli, hová kerül az összekötő damil, aztán összeköti a kábelköteget, megcsomózza, majd a csomó fölött két milliméterrel elvágja a damilt. A csomót mindig, 12 óra helyzetbe állítja be. Majd 10 centit odább megy, letörli a saját fejét a rongyocskájával, és így tovább. A második műszak is így csinálja. A harmadik műszak is. És néztem, hogy ez nálunk elképzelhetetlen lenne, mert ezt nem lehet megkövetelni egy segédmunkástól. És amikor hazajöttem, és megnéztem a japán fénymásolónkat, pont úgy köszönt vissza a kábelkorbács 10 centinként, 12 óra magasságában, két milliméterre a damil levágva…
