Úgy tartja a mondás, hogy a rokonainkat nem tudjuk megválasztani. Sok esetben munkatársainkat sem, de amikor új szervezetet, új részleget kell létrehozni, jó esélyünk van arra, hogy a vállalat és nem utolsó sorban a saját igényeinknek megfelelően állítsuk össze a csapatot. A személyes szimpátián vagy ellenszenven, a megérzésen, a külső ajánlásokon, a munkaerő toborzó cégek szűrésein kívül számos olyan módszer, „technika” van, amelyek segítségünkre lehetnek munkatársaink kiválasztásában vagy lecserélésében. Ez utóbbitól sem kell visszariadni, ha nincsen más megoldás.
Amikor csapatot állítunk össze (de akkor is, amikor csak egy-egy új munkatársat veszünk fel) nagyon pontosan meg kell határozni, mire is keresünk munkaerőt, milyen feladatai lesznek, milyen végzettséggel, képzettséggel, tapasztalattal, gyakorlattal, képességekkel, készségekkel, egyéni és szervezeti kultúrával, stb. rendelkezzen. Kiemelten fontos a személyiségtípus meghatározása, hiszen ez befolyásolja az egyéni és a csapatmunkát, a szervezetben betöltött szerepét, a főnök-beosztotti viszonyt. A személyiségtípusokról, illetve ezek fontosságáról a kiválasztásnál és a csapatmunkában még lesz szó.
Kerülendő alaphibák
Új szervezet, szervezeti egység létrehozásánál, a munkaerő kiválasztásánál, felvételénél sok esetben követünk el alaphibákat, ezeket lehetőleg kerülni kell:
ne hagyjuk a kiválasztást az utolsó pillanatra, a „last minute” kapkodáshoz, esetleg rossz döntéshez vezet- elvárásainkat egyértelműen fogalmazzuk meg
- készítsünk minél bővebb illetékesség (kompetencia) listát, munkaköri leírást és teljesítményértékelési szempont rendszert
- az alkalmasságot válasszuk el a szimpátiától
- ne a tökéleteset, hanem a megfelelőt keressük
- hallgassunk mások véleményére, meglátásaira is
- ne feledjük, hogy az új munkatársak valószínűleg új értékeket hoznak a szervezet számára
Megtervezett személyiségtípusok
Napjainkban minden vezetőnek bizonyos fokig pszichológusnak is lennie kell, az egyéni és a szervezeti magatartást jól kell ismerni Az ismeretek egyik alapja a személyiségtípus „felmérése” a kiválasztási folyamatban, sőt új csapat létrehozása előtt a csoportba szükséges személyiségtípusok gondos meghatározása. A csapat működése, hangulata, teljesítménye szempontjából igen nagy jelentősége van a személyiségtípusok megtervezett összeállításának. Minden vezető arra törekszik, hogy olyan munkatársakkal vegye körül magát, akikkel lehetőleg nincsen, vagy kevés az összeütközés, a személyi ellentét, nem lóg ki a sorból, és személyisége, egyénisége nem okoz zavart.
A szakemberek, a pszichológusok a személyiség, személyiségalakulás fontosabb tényezőinek meghatározásában nincsenek azonos véleményen. Abban viszont valamennyien egyetértenek, hogy a személyiség körülhatárolt egység, mely minden más személyiségtől különbözik. Ennek ellenére megállapító, hogy egyes emberek, illetve embercsoportok – főbb személyiségjegyeik alapján – hasonlítanak egymásra, és így ők néhány feltételezett csomópont valamelyike köré felsorakozva, egy adott típus képviselői.
A személyiségtípusok kérdésével ma a pszichológia egyik ága, a típustan (tipológia) foglalkozik, de fontos része a vezetéstudománynak is. A személyiség tehát olyan tulajdonságok, jellemzők viszonylag állandó összessége, amelyek befolyásolják az egyén magatartását. (Érdemes megjegyezni, hogy személyiségünket az öröklődés és a környezetünk alakítja.)
A vállalati szervezet különböző szintű vezetőinek ismerniük kell a személyiség típusokat és azok tulajdonságait, jellemzőit egyrészről azért, hogy megértsék a dolgozóik cselekedeteit, másrészről pedig tudják, hogy bizonyos helyzetekben kitől milyen magatartásra, érzelmi reakcióra, válaszra számíthatnak. Például egy kényszerű fizetéscsökkentés, vagy prémium elmaradás esetén nem árt felkészülni a különböző reakciókra, amelyek viszonylag könnyen kiszámíthatók, ha ismerjük a munkatársaink személyiségjegyeit.
Vannak olyan személyiségjegyek, amelyekkel a születésünk óta rendelkezünk, és amelyek meghatározzák a vérmérsékletünket. Ezek a jellemzők erőteljesen befolyásolják, mennyire jövünk ki bármely beosztásban egymással. Ha tisztában vagyunk ezekkel a tulajdonságokkal, akkor sikeresebben kommunikálhatunk, megértjük mások viselkedését. (Több ezer emberi tulajdonságot sikerült a szakembereknek összegyűjteniük, ezek kifejezése nagymértékben függ egy-egy nyelv gazdagságától is.)
Tekintsük át nagyon vázlatosan a főbb személyiségtípusokat, akikkel naponta találkozunk az üzleti életben munkatársként, főnökként, ügyfélként, partnerként, stb. Ha pedig olyan szerencsések vagyunk, hogy megválaszthatjuk munkatársainkat, akkor különösen nagy szükség van ezekre az ismeretekre.
Vérmérséklet, kifelé- és befelé fordulás
Hippokratész görög orvos volt az első, aki már az időszámítás előtt 400 körül megkülönböztetett személyiségtípusokat. Véleménye szerint a temperamentumunkat a bennünk lévő négy testnedv (vér, sárga epe, fekete epe, nyák) valamint ezek aránya határozza meg. Hippokratész szerint megkülönböztetünk szangvinikus, kolerikus, melankolikus és flegmatikus vérmérsékletet, mindegyik számos jellemző tulajdonságot mutat. A szangvinikus személyiség például önbizalommal rendelkezik és bízik másokban is, derűlátó, jó hangulatú, reménykedő és aktív. A melankolikus személyiség pedig szomorú, időnként depressziós, retteg a betegségektől, tépelődő, merengő.
Egy másik „osztályozás” szerint vannak a kifelé forduló, azaz extrovertált személyiségek (színész, tanár, szóvivő, stb.), például a szangvinikus és a kolerikus, akik energikusak, aktívak, tevékenykedők. A másik csoportba pedig a befelé fordulók, azaz introvertáltak (elemzők, kutatók, Stb.) tartoznak, például a melankolikus és flegmatikus, akik döntően elmélkedők, gondolkodók. Természetesen a főbb személyiségjegyek keveredhetnek, de közülük az egyik mindig domináns. Például egy kifelé forduló személyiség egyúttal lehet flegmatikus is, de a kettő vagy több tulajdonsága, fontosabb „ismérvei” közül valamelyik „jegye” meghatározó túlsúlyban van.
Már szó volt arról, hogy a személyiségeket a múlt század egyik híres pszichológusa, Jung befelé forduló (introvertált) és kifelé forduló (extrovertált) csoportra osztotta fel. A befelé forduló típusra is jellemző, hogy megfontolt, töprengő, nem keresi a külső kapcsolatokat. Érzelmileg nehezen kötődő és szorongásra hajlamos. Ezzel szemben a kifelé forduló egyén a külső környezethez igazítja minden megnyilvánulását. Általában vidám, tetterős és gyorsan reagál mindenre, szívesen keresi és teremti az emberi kapcsolatokat.
Az említett két típus gyakran konfliktusban állhat egymással és hajlanak az egymás lebecsülésére. Ennek az az oka, hogy az úgynevezett pszichikus értékeik teljes mértékben eltérnek egymástól, ugyanis az introvertáltak értékei a személyekhez, az extrovertáltaké pedig a tárgyakhoz kötődnek. Jung tovább „bontotta” a két főtípust úgynevezett funkciótípusokra, s így nála nyolc jól elkülöníthető személyiségtípus található. Ezek ismertetése sokkal hosszabb terjedelmet igényel, de itt csak annyit, hogy mind a nyolc típus jegyeivel fontos megismerkedniük a vezetőknek.
Személyiségtesztek
Jung elméletére épült Myers és Briggs típusjellemző rendszere, amelyet évtizedek óta – MBTI néven – alkalmaznak személyiség tesztek készítésére többek között a toborzási és a HR szakemberek, nem kevésbé a felvételi interjúk készítői. (Jól bevált az MBTI a csapatépítésben, a szervezetben tapasztalható eltérő vélemények megértésében, valamint a különbözőségek előnyeinek és hátrányainak a felmérésében.) Egyébként a pszichológusok és a humán erőforrás szakemberek számos személyiség tesztet dolgoztak ki, amelyek használata meglehetősen elterjedt és viszonylag pontos képet adnak mindnyájunkról.
A HR szakemberek és a pszichológusok több évtizede eredményesen vizsgálják, hogyan lehet sikeres munkacsoportokat (részlegeket) kialakítani, s mi az egyes csapatok sikerének (sok esetben kudarcának) a titka.
Röviden fogalmazva: az összeállítás, a részleg dolgozóinak a kiválasztása, természetesen kiemelt figyelemmel a személyiség típusokra és a szerepekre. Ez utóbbival kapcsolatban igen elterjedt a gyakorlatban Meredith Belbin brit pszichológus elmélete és az ebből fakadó gyakorlat, amely az ideális vezetői vagy éppen dolgozói csapat összetételére vonatkozik. Belbin nyolc különböző csapatszerepet különböztet meg, szerinte egy eredményes csapathoz mindegyikre szükség van.
Csoportszerepek
- Vállalat embere (implementer)
Megkülönböztetett szerepe van abban, hogy a csapat pontos és gyakorlati eredményekkel végezze el a munkáját. Következetesen és hatékonyan hajtja végre a rögzített terveket; erőssége, hogy jó szervező, aki gyakran hallgat a józan eszére. Kemény teherbírás és önfegyelem jellemzi. Gyengéje, hogy nem rugalmas, illetve bizalmatlan a még be nem bizonyított ötletekkel szemben.
- Elnök (coordinator)
Koordinátor a szó hagyományos érelmében. Vezetőként összhangba hozza a csapat tagok erőfeszítéseit és munkáját. Segíti a tagok kapacitásának leghatékonyabb kihasználását azzal, hogy felismeri a csoport erősségeit és gyengeségeit. Erőssége, hogy érdemek szerint, előítélet nélkül, objektíven fogadja a különböző javaslatokat.
- Serkentő (shaper)
A serkentő alapvetően társaságkedvelő, dinamikus csapattag. Ő irányítja és alakítja a csapat többi tagját, erős hatást gyakorol a csapat működésére és a kitűzött célok elérésére. Erőssége, hogy mindig készen áll arra, hogy közbelépjen, ha tehetetlenséget és rossz hatékonyságot tapasztal. Gyengéje a türelmetlenség és a provokációra való hajlam.
- Ötletgyártó (plant)
A csoport kreatív tagja. Hozzáfűződnek az új elképzelések, innovatív megoldások. Akkor működik a legjobban, ha olyan feladatokat kap, amelyek új megoldásokat igényelnek. Erőssége, hogy tehetséges és nagy intellektuális képzelőerővel rendelkezik. Gyengéje, hogy gyakran a fellegekben jár és bizonyos szabályokat figyelmen kívül hagy.
- 5. Forrásfeltáró (resource investigator)
Kapcsolatokat teremt a csapaton kívüli külvilággal, keresi a külső információkat, gondolatokat. Erőssége, hogy képes kapcsolatokat teremteni az emberekkel és képes felkutatni az új lehetőségeket. Gyengéje, hogy hamar elveszíti érdeklődését, kezdeti lelkesedését.
- Helyzetértékelő (monitor-evaluator)
Az örök kritikus, az ördög ügyvédje. Folyamatosan kritizálja a csapat által felvetett javaslatokat. Hasznos szerepet tölt be az új tervek, megoldási javaslatok kiértékelésénél és az azokkal kapcsolatos döntéseknél. Erőssége, hogy tehát jó ítélőképessége, óvatos és körültekintő jelleme. Gyengéje, hogy nem tudja lelkesíteni és motiválni a csapat tagokat.
- Csapatjátékos (teamworker)
A csapatjátékos biztosítja a csapat harmonikus működését, gondoskodik a tagok elégedettségéről. Fejleszti a csapaton belüli kommunikációt és erősíti a belső kohéziót. Erőssége, hogy képes megfelelően reagálni az emberekre és helyzetekre, fenntartja a csoportszellemet. Gyengéje, hogy a lelkesedése hamar ellobban.
- Megvalósító (complementer-finisher)
Elsősorban az apró részletekre és az utómunkálatokra figyel. A legjobb a csapat elvégzett munkájának az ellenőrzésében. Erőssége, hogy képes feladatokat végig vinni, igyekszik mindent precízen, megcsinálni. Gyengéje, hogy apróságok miatt is aggódik, nem hagyja, hogy a dolgok menjenek a maguk útján.
A fenti szerepek egyrészről feladat-, másrészről ember orientáltak, vagyis jól kiegészítik egymást. Mindegyik szerephez illik egy-egy személyiség típus: amennyiben sikerül megtalálni és szerepek és a hozzájuk leginkább alkalmas személyiség típusokat, a részleg, a csapat sikere – emberi oldalról – szinte garantált. Emellett persze szükség van jól eladható termékekre, szolgáltatásokra, kedvező piaci körülményekre és szabályozásra, stb., s nem utolsó sorban jó menedzsmentre.
Egy másik elmélet szerint legkevesebb négyféle szerepre, csapattagra van szükség egy részlegen:
- „szállító”, aki az adatokat, információkat, szabványokat, stb. kutatja fel a csapat számára
- „együttműködő”, aki a küldetés, a stratégia, a „nagy kép” felelőse
- „kommunikátor”, aki a csapat által végzett tevékenység folyamataiért felelős
- „kihívó”, aki mindent megkérdőjelez, mindennek utána- kérdez, aki az ördög ügyvédje
Kínálat is kell
A sokszínűségre a felső vezetésben is szükség van, ahol a különbözőségek értéket jelentenek és növelik a vezetés erejét. A várhatóan eredményes, hatékony felső vezetésben különböző korú, nemű, vérmérsékletű emberek ülnek. Szükséges még többek között a szakmai, a szakértői, a kockázatvállalási, a teljesítményértékelési, a kulturális, stb. különbségek megléte is.
Mindent összevetve: napjainkban az új csapatok, részlegek létrehozása egyre inkább a szervezeti és a menedzsment tudományok, valamint a pszichológia módszereinek, elveinek figyelembe vételével is történik. Nem létezik csak egy, „boldogító”, jó megoldás, a módszerek keverésére van szükség. Persze a csapatalkotás, a munkaerő szükséges cseréje erőteljesen függ a kínálati oldaltól is, ahol többnyire nem álmaink „játékosai” jelentkeznek munkára.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
