A globalizáció, az informatikai, a távközlési forradalom, valamint a multinacionális szervezetek térnyerése gyökeres változást hozott a vállalati projektcsapatok összetételében, valamint a projektek irányításában, menedzselésében. A cégeknél egyre több külföldi dolgozik, a munkaerőhiány miatt a HR-esek külföldről is toboroznak, a pandémia óta egyre több a határokon átívelő virtuális projekt, szóval mindennapossá vált a közepes és nagy cégeknél a multikulti. Ez az új gyakorlat jelentős változásokat követel meg a projektcsapatok összetételében, nem kevésbé azok vezetésében is. Új ismeretekre, képességekre és készségekre van szükség.
A vezetéstudományban és a vállalati gyakorlatban a projektmunka és a -vezetés mintegy százéves múltra tekint vissza, de előtérbe csak a nyolcvanas évek végén került. Addig a cégekre döntően az úgynevezett magas szervezeti struktúra volt jellemző, vagyis sok részleg sok vezetővel és sok helyettessel. Ennek megfelelően kevés volt a több részleget átfogó vagy éppen nemzetközi projekt.
Napjaink és az elmúlt mintegy harminc esztendő korszerű cégstruktúrája az úgynevezett lapos szervezet, amelyben kevés a részleg és a vezető, viszont sok a specializálódott szakember. Az ebben a szervezeti felépítésben tevékenykedő vállalatok projektekre szervezik önmagukat, a szakemberek pedig (számos külsőssel együtt) mindig más, hosszabb-rövidebb ideig tartó csapatmunkában teljesítik a megrendeléseket.
A csapatmunka előnyei
A projekt-virtualitás azt jelenti, hogy egy-egy csapatban egymástól eltérő földrajzi helyen lakók, tartózkodók vesznek részt, akiket egy közös projektnyelv – döntően az angol – is összeköt a munka során. Az ilyen csapatmunka számos előnnyel jár: a munkafolyamatok költséghatékonyak, megszerezhetők a legspeciálisabb tudású szakemberek és utazással sem kell feltétlenül számolni. Ezen felül megismerhetőkké válnak a helyi piacok, ami lépéselőnyt jelenthet egy új termék vagy szolgáltatás bevezetésekor. Nem utolsó sorban pedig működik a „kövesd a napot” munkavégzés, vagyis a projektcsapat tagjai 0-24-ben elérhetők az időzónáknak megfelelően.
A teammunka számos előnyt kínál az egyéni munkavégzéssel szemben (amelyek a szervezet versenyképességét is biztosítják), mint például a megosztott munkaterhelés, a gyorsabb válaszkészség az üzleti környezetben történő változásokra, az eltérő vélemények, munkamódszerek ütköztetése. A csapatban dolgozás egyúttal a team tagjainak elégedettségét is növeli azáltal, hogy többek között kihívásokkal teli munkát biztosít, valamint lehetőséget egymás támogatására a feladat megoldásában, kivitelezésében.
Nos, a munkaerő tömeges nemzetközi áramlása is a kilencvenes évek elején kezdődött, s ez természetesen nem hagyta érintetlenül a projektmunkát, de elsősorban a projektvezetési tevékenységet sem. Mit is jelent a sokszínűség, a különbözőség, különösen a kulturális különbözőség a vállalati, az üzleti életben?
A sokszínűség üzleti előny
Érdemes azonnal leszögezni, hogy az üzleti életben a különbözőség egyértelműen értéket jelent! A sokszínűség egyben üzleti előny is. A különbözőség (diverzitás) meglehetősen sokféle, például: nemi, vallási, kulturális, nemzetiségi, nyelvi, életkori, döntéshozatali, munkatempóbeli, érzelmi, kommunikációs és a sort hosszan lehet folytatni.
Multikulturális projektcsapatok azok, amelyek tagjai különböző nemzetiségük, de eltérő anyanyelvük és kulturális hátterük ellenére egy közös cél érdekében működnek együtt. Ezek a csapatok alakulhatnak egy vállalat dolgozóiból, de lehetnek alkalmi, egy-egy feladatra összeálló, sok cégből érkező szakember-teamek is. Nem kétséges, hogy a multikulturális projektcsapatok vezetése igen fontos a team hatékonysága szempontjából. S a hatékony működés egyik alappillére a csapat által felhalmozott tudás jó minőségű menedzselése.
Ha valaki sikeres projektmenedzser, nem biztos, hogy jól tudja irányítani a multikulturális projektcsapatot is. Ugyanis a „multis” projektvezetőnek számos olyan tulajdonsággal, készséggel, képességgel és tudással kell rendelkeznie, amelyek kevésbé szükségesek a „homogén” projektekben.
A multikulti csapatok előnyei és hátrányai
Egy hazai széles körű felmérés szerint a megkérdezettek 75 százaléka számára nem jelent nehézséget multikulturális projektben dolgozni, 37 százalék viszont nem gondolja, hogy a multikulturalitás jobb eredményt hoz. Szintén 37 százalék azok aránya, akik számára az ilyen típusú projekt stressznövekedéssel jár. A Boston Consulting vezetési tanácsadó cég felméréseken alapuló tanulmánya azt hangsúlyozza, hogy a multikulturalitás 35 százalékkal növeli meg a projektteamek teljesítményét a „homogén” csapatokéhoz képest.
A jobb teljesítmény mellett más előnyei is vannak a multikulturális projektcsapatnak, ezek közül néhány:
- ösztönzi a kreativitást és az innovációt
- gyorsabb, alaposabb problémamegoldás
- rugalmasabb szervezeti működés
- vonzza és megtartja a tehetséges dolgozókat
- erősíti és több oldalúvá teszi a marketing tevékenységet
Persze ahol előnyök vannak, ott megjelennek a hátrányok is, amelyek közül érdemes kiemelni a következőket:
- kommunikációs problémák
- ellenállás a változásokkal szemben
- lazább összetartozás
- személyközi gondok
- lassúbb döntéshozatali folyamat
A számos felmérésből kiderült, a projektmenedzserek többsége a legnagyobb nehézségnek a kommunikációs különbségeket tartja. Ezek nem elsősorban a nyelvből, sokkal inkább a kulturális szokások, gondolkodási módok és megfogalmazások különbségéből adódnak. További hátrány-tényezőként merült fel a kultúránként eltérő döntési módok, az időkezelés és a feladatmegosztás is. A multikulturális csapatokban a bizalomépítés az egyik legfontosabb tényező, amely azonban a gyakran változó csapatösszetétel és a virtuális projektekben a távolság miatt is akadályokba ütközhet. Fontos, hogy a kulturális sajátosságok meghatározzák a munkastílust és a -morált is.
Szociális érzékenység, érzelmi intelligencia
A Google az Arisztotelesz kutatási programban három éven keresztül 180 projektcsapatot figyelt meg és elemzett sok szempontot figyelembe véve. Az összefoglaló tanulmány megállapította, hogy a hatékony csapatmunkának két kiemelt, igen fontos összetevője volt. Az egyik az, hogy a munka során a teamtagok nagyjából azonos arányban beszéltek, szólaltak meg. A másik pedig a magas fokú szociális érzékenység, ami elsősorban az érzelmi intelligenciában mutatkozott meg. Vagyis a projektcsapatok tagjai nagy figyelmet fordítottak a többiek magatartására, saját magatartásukat pedig a mindenkori helyzethez igazították.
A multikulti projektvezető néhány kompetenciája és tulajdonsága
Már volt szó arról, hogy a multikulturális projektteamek vezetése a klasszikus projektmenedzseri ismeretek, képességek mellett számos egyéb kompetenciát igényel. Ezek a plusz képességek és készségek teszik lehetővé, hogy a projektmenedzser eredményesen tudjon vezetni egy multikulti csapatot, amely ennek nyomán jól is működik. A projekt közös nyelvének ismerete mellett elengedhetetlen az érzelmi intelligencia, valamint a csapat minden tagjára vonatkozó személyiség-diagnosztika. Ez utóbbira azért van szükség, mert az egyes projekt-dolgozók személyiségi jegyeinek ismerete jó alapot nyújt a döntések, az utasítások stb. várható fogadtatásának „kiszámításához”, valamint az egyes csapatszerepek kiosztásához is.
A diagnosztika során a teamvezető részletes képet kap a csapattagok kulturális hátteréről, döntési sebességéről és szokásairól, nyitottságáról vagy zárkózottságáról, tárgyalási készségeiről, munkával való terhelhetőségéről, az esetleges negatív változásokhoz és a munkaközösséghez való viszonyáról, a kommunikációs képességeiről és még szinte számtalan tulajdonságáról. A munka során a projektvezetőt nem csak a csapat egyes tagjainak a kulturális háttere befolyásolja, hanem a saját magáé is.
A multikulturális hátterű projektek vezetésének nincsenek kőbevésett, univerzális szabályai. Azonban érdemes felsorolni néhány olyan tulajdonságot, tényezőt, amelyekkel a projektvezetőnek rendelkeznie kell:
- alapos, általános multikulturális ismeretek és projektvezetői gyakorlat
- csapatösszeállítási és -fejlesztési, valamint teamintegrálási készség
- problémamegoldási és döntési képesség
- technikai ismeretek
- jó tárgyalási képesség
- vezetési képesség a folyamatosan változó környezetben
- nyitottság és bizalom a teamtagok felé
- érzelmi intelligencia
- a vezetői hatalom felelős „használata” és megosztása
- etikus magatartás
- magas fokú kommunikációs képesség
- rugalmasság
- nyitottság az eltérő kultúrák irányt
- kockázatvállalási képesség stb.
Finomra hangolt irányítás
Érdemes röviden áttekinteni, hogyan is kell irányítani egy multikulturális projektcsapatot, és mire kell összpontosítaniuk a csapattagoknak is. Mindenekelőtt fel kell számolni a kulturális és a nyelvi akadályokat. Ennek a nem kis feladatnak számos technikája van, például informális összejövetelek (csapatépítés), feladatok és döntési jogkörök delegálása. Itt fontos szem előtt tartani, hogy minden kultúrának megvannak a maga ünnepei, szabadságolási időszakai és munkavégzési szokásai.
Figyelmet kell fordítani az egyes kultúrák eltérő kommunikációs szokásaira, szabályaira. Vannak kultúrák és országok, ahol a szóbeli és írásbeli kommunikáció lazább, lezserebb, máshol kötöttebb, inkább tekintélyelvű és fegyelmezettebb.
Ha a projekt virtuális, akkor a projekttervet és -munkát az eltérő időzónákhoz kell igazítani. Nem hagyható figyelmen kívül a projektvezető részéről, hogy éppen az eltérő kulturális háttér miatt elegendő felkészülési időt kell biztosítani a teamtagoknak az egyes feladatokra való felkészülésre.
Előtérben az interkulturális tréningek
A projektsiker egyik kulcsa az interkulturális tréningek (cross-cultural trainings), tanfolyamok szervezése a csapattagok részére. Javasolható, hogy ezek a tanfolyamok többek között a következő témákat tartalmazzák: hogyan lehet számottevően csökkenteni a kulturális különbségeket és akadályokat, hogyan kerüljük el az előítéleteket és a sztereotípiákat, hogyan ismerjük el és értékeljük a saját és más kultúrák készségeit, hogyan fejlesszük saját szociális készségeinket és képességeinket, hogyan összpontosítsunk jobban a különbségek helyett a közös alapelvekre stb.?
Az empátia mellett nagy figyelmet kell fordítani a projektmunkával kapcsolatos őszinte és építő jellegű visszajelzésekre és értékelésekre. Nem hagyható figyelmen kívül, hogy az egyes kultúrákban eltérő a visszajelzések jellege és tartalma. Az európai országokban az egyéni, az ázsiai országokban pedig a csoportos értékelés az elfogadott.
Talán a legfontosabb csapatvezetői feladat a projekt szabályainak, határidőinek, elkészítendő anyagainak, átláthatóságának meghatározása, a szerepek kiosztása, a munka elosztása, a felelősségek és kötelezettségek definiálása.
Nem szabad különbséget tenni az egyes kultúrák között, egyenlően kell kezelni, tisztelni azokat, hiszen – nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy – a sokszínűség érték. A különböző kultúrákat képviselő csapattagoknak a vezető részéről egyenlő elbánásban kell részesülniük és ügyesen kell a projekt szolgálatába állítani kultúrájuk főbb, a projekt számára hasznos jellemzőit.
A teamvezetés „művészete”
Várható, hogy a következő esztendőkben idehaza és az egész világon mind több projekt lesz multikulturális, amelyekben a csapattagok sok eltérő és fontos ismerettel, szokással, hozzáállással, munkamódszerrel stb. rendelkeznek. A multikulti projektvezetés „művészete” úgy fogalmazható meg, hogy a teamvezető feladata ezeknek, és a többi különbözőségnek a kiaknázása a projekt sikere érdekében. Ezért is van szükség minél több interkulturális tréningen való részvételre, lehetőleg minden nagyobb projekt előtt.
Dr. Gonda György, CMC vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
