A sokszínű – többek között a gazdasági és az üzleti – globalizáció feltartóztathatatlan előrehaladása, az új szervezeti struktúrák megjelenése és gyors terjedése a 21-dik század eddig eltelt részében új munkavégzési formákat követel meg, illetve hozott a felszínre.
Ezek a munkavégzési újdonságok nem csak a nagy cégeknél tapasztalhatók, hanem mind gyakrabban alkalmazzák őket a közepes és kisméretű vállalatok is. Mert hatékonyak, költségtakarékosak, informatika-orientáltak, a munkavállalók pedig szabadabban tudnak idejükkel, energiájukkal gazdálkodni, emellett segítenek megvalósítani a sokszor hangoztatott egyensúly-teremtést a „dolgozói” és magánéletünk között.
Napirenden a struktúra váltása
Az elmúlt évszázadban a közepes és nagyvállalatok „felépítését” elsősorban az úgynevezett magas szervezeti struktúra jellemezte: nagyon hierarchikus szervezet, sok-sok részleggel, sok-sok vezetővel, helyettessel, a helyettesek helyetteseivel. Érthető, de nem elfogadható módon ezekben a szervezetekben az erőteljes centralizáció miatt többek között igencsak lassú az információáramlás és a döntéshozatal. Érdemes megjegyezni, hogy napjainkban a nagyobb vállalatok többségének szervezete még mindig magas struktúrában működik.
De mind több az úgynevezett lapos szervezeti struktúra, amely már valóban századunk új kihívásainak felel meg. Ebben a struktúrában kevés a szervezeti egység, viszonylag alacsony a vezetők száma, a működésre a projekt alapján történő szerveződés a jellemző. Projekt-csapatok teljesítik a megbízásokat, s ez a működés jelentős rugalmasságot, a változásokhoz való gyors alkalmazkodást, gyors döntési és információáramlási folyamatokat jelent. Nem mellékes az sem, hogy fontos szerepük van a vállalati életben a projektek vezetőinek, elsősorban ők „viszik a boltot”, szorosan együttműködve természetesen a kisszámú felső vezetővel.
Elsősorban a lapos, de sok, még magas szervezeti struktúrában működő cég is szívesen vezet be új munkavégzési és foglalkoztatási lehetőségeket, módszereket. Húsz-harminc évvel ezelőtt a tevékenységek egy részének kiszervezése (outsourcing) volt szinte az egyetlen új, de igen jelentős tevékenység a vállalati termelési és szolgáltatási folyamatban. Az outsourcing ma is népszerű, hatékony, de újabban gomba módra szaporodtak és szaporodnak az új módszerek és „technikák”. Érdemes ezek közül néhányat részletesebben is megemlíteni, messze a teljesség igénye nélkül.
Mind több cég követi a Volvo gyakorlatát, amikor a vállalaton belül kisebb magáncégek, létrehozására nyújtanak lehetőséget. Ezek a kisvállalkozások nem külsősök, hanem kapun belül működő magán profitcentrumok, elterjedt nevén intrapreneurship vállalkozások. (Bizonyára sokan emlékeznek, hogy a rendszerváltás előtti mintegy tíz esztendőben valami hasonló vállalati kapun belüli vállalkozási forma működött Magyarországon is, ezeket gmk-nak, gazdasági munkaközösségnek hívták.) A tapasztalatok szerint a kisvállalatok a nagyvállalaton belül gyakorlat számottevően növeli az „anyacég” hatékonyságát, nyereségét, versenyképességét, ugyanakkor bővülnek a rendszerben résztvevők bevételei, és nem utolsó szempont, hogy növekszik a dolgozói elégedettség is.
Otthon, részmunkaidőben
Igen népszerű a részmunkaidős foglalkoztatás, valamint egy munkakör megosztása két vagy több dolgozó között. Ezeket a foglalkoztatási formákat gyakran kombinálják az otthoni munkavégzés lehetőségével. A részidős munkavégzés kedvező a dolgozónak és a munkaadónak egyaránt. Az előbbinek több ideje jut magánügyeire (igaz, a jövedelme is „részidős”), az utóbbinak nagyobb biztonságot, sok esetben költségcsökkentést is jelent. Ez utóbbi fontos szempont a munkaadók részéről az otthonról végezhető, végzett tevékenységeknél.
Természetesen csak bizonyos munkákat (könyvelés, a marketing tevékenység egy része, számlázás, stb.) lehet otthonról elvégezni. Az odahaza végzett munka sok közlekedési időt takarít meg a dolgozóknak, akik így gyakorlatilag rugalmas munkaidőben dolgoznak. A vállalat biztosítja számukra a számítógépet, az internetet, a szkennelési lehetőséget, stb. Különösen a kismamák körében népszerű az otthonról végezhető munka.
A vállalatok számára a dolgozók egy részének otthoni munkavégzése fontos költségcsökkentő tényező. Kevesebb irodai helyiségre, fűtésre, világításra, stb. van szükség. Az otthoni munkavégzés egyik kényes tényezője az elidegenedés. Az otthondolgozók elvesztik személyes, fizikai kapcsolatot munkahelyükkel, kollegáikkal. Ennek elkerülésére sok cég bevezette, hogy pénteken (vagy a hét más napján) minden otthondolgozónak be kell jönni az irodába. Miért is? A személyes kapcsolatok fenntartására, a folyosói beszélgetésekre, az elkerülhetetlen pletykákra, vagyis a közösségi érzés, az együttlét fenntartására, az elidegenedés elkerülésére.
Megaüzletek egy kávéházból?
Ugyancsak a költségek számottevő csökkentésével jár a munkavégzés az úgynevezett hoteling rendszer keretében. Számos olyan tevékenység van, amelyek elsősorban az ügyfeleknél végezhetőek. Ezek közé tartozik például a mérlegek auditálása, a vezetési tanácsadás, a szervezetfejlesztés, a folyamatok átszervezése. Azok a vállalatok, amelyek ilyen és egyéb, döntően ügyfeleknél végezhető tevékenységekkel foglalkoznak, előszeretettel alkalmazzák a hoteling rendszert. Például egy ötszáz tanácsadót foglalkoztató vállalat csak 150-200 fő részére bérel, rendez be, szerel fel gépekkel irodát. Ha valaki a központban szeretne néhány napot dolgozni, kutatni, összefoglalókat, bizalmas anyagokat készíteni, bejelentkezik cége titkárságán. Közli mikor, mennyi ideig szeretne bent dolgozni. Amennyiben van szabad hely, kap egy íróasztal-számot, ott az adott időpontban bejelentkezhet az informatikai rendszerbe. Mindenkinek van egy kisebb-nagyobb doboza a cég raktárában, amelyben személyes holmijait tartja, s a dobozt magához veszi, amikor bent van.
Az ezredforduló táján – amikor ezt a módszert bevezették – nagy volt a dolgozói tiltakozás amiatt, hogy nem volt, nincs senkinek (a nagyfőnökök kivételével) „saját” íróasztala, mára azonban lecsillapodtak a kedélyek. Annyira, ha nincs éppen szabad hely, akkor teljesen természetes az otthoni munka.
E sorok írója ezzel a munkavégzési szervezéssel először Londonban találkozott, amikor egy hónapra kiment dolgozni az egyik nagy auditor világcég európai vezetési tanácsadási központjába. Mivel nem ismerte a hoteling rendszert, érkezésekor igencsak meg volt lepve, hogy nincs hová leülnie, minden íróasztal foglalt volt. Ment dolgozni az ügyfélhez, az irodai munkát a szállodai szobában végezte el, de néhány nap múlva már „élt” az asztalfoglalása. (Némi kajánsággal azt is lehet mondani, hogy az íróasztalok akkor foglaltak huzamosabb időn át, amikor egy cégnek nincsen elég megrendelése, munkája…)
A legújabb-kori mondás úgy tartja, ha van egy hordozható számítógéped, akár egy kávéházból vagy a tengerpartról is köthetsz nagy értékű üzleteket. Ez a virtuális, látszólagos iroda. Bármikor, bárhonnan lehet írásban és képben (például Skype-on) tárgyalni, üzletet kötni. Persze a szaktudás, a kapcsolati rendszer és a kapcsolati tőke ebben a „műfajban” is elengedhetetlen, nem beszélve a kereskedéshez szükséges termékekről és/vagy szolgáltatásokról.
S most elérkeztünk a virtuális szervezetekhez, vagyis cégek olyan időszakos hálózatához, amelyeket független vállalatok alkotnak, s hosszabb-rövidebb ideig tartó együttműködésre jönnek létre. A japán keiretsukban például sok különböző feladatkörű vállalat, pénzintézet, kutató intézet alkot laza, egymást támogató szövetséget. A tagok megbíznak egymásban, sok esetben munkát hoznak egymásnak, és egy-egy projektre összeállnak.
A hálózatos szervezetek amolyan pókháló szerkezetek, amelyben egy vagy több cég bizonyos tevékenységek elvégzésére szerződik külső vállalatokkal és a koordináció a hálózaton belül történik. Ez a rendszer erősen hasonlít a kiszervezéshez, de nem ritka, hogy a vezetés és a marketing (vagy más tevékenység) kivételével minden feladat, tevékenység külső cégekhez kerül. Ehhez hasonló formában működik a Nike.
Újdonság az úgynevezett vállalati körök (circle organizations) elnevezésű laza szerveződésű képződmények, amelyek nyitottak és legfontosabb feladatuk a csoportos felelős magatartás elősegítése a vásárlóközönség irányába.
Mind népszerűbb a szervezeti határokat csökkentő, azokat felszámoló vállalati szerkezet. Ezekben a határok nélkül szervezetekben megszűnik az egyes részlegek éles elhatárolódása egymástól, a szervezeti egységek között átjárás van, a tevékenysége hatékony integrálását pedig a dolgozók felhatalmazása segíti elő. Felhatalmazása arra, hogy az egymással összefüggő tevékenységekben, folyamatokban „átdolgozhassanak” más területekre is. Ez a struktúra is erősíti azt a törekvést, hogy a cégek szerkezete minél laposabb, átláthatóbb legyen és minél kevesebb vezetővel működjön.
Több kutatás és felmérés tanúsítja, hogy nem is olyan könnyű vezetőket találni a fiatalok között. Nem a képzettség, a rátermettség hiánya miatt, hanem azért, mert mind kevesebben akarnak kötött munkaidőben, egymásra épülő szervezetben, kevés szabadidővel, napi 10-14 órát dolgozni.
Mi az a hakni-gazdaság?
Egyre többen választják a „gig economy”-t, amelyre egyelőre jobb magyar szó a hakni gazdaságnál még nem született. De hívhatjuk ezt kötetlen, alkalmi, szabad-úszó, önfoglalkoztató munkavállalásnak. Az „akkor dolgozok, amikor akarok, és annyit, amennyit akarok” vezérelte önfoglalkoztatás a fejlett országokban igen népszerű és elterjedt lett az elmúlt öt évben. Sok előnnyel és sok hátránnyal.
Az egyetemeken végző hallgatók mind nagyobb hányada dönt az önmegvalósítás, a szabadság, az önfoglalkoztatás mellett és nem kíván semmiféle vállalati szervezetbe (annak kötelességeivel, kötöttségeivel és felelősségeivel együtt) tartozni, vagy éppen egy szervezeti egységet vezetni. Egyes vélemények szerint a start-up cégek is részei egy ideig a hakni gazdaságnak. (Fontos megjegyezni, hogy a hakni gazdaság távolról sem pejoratív kifejezés.)
A világ egyik vezető HR cége, a Randstadt idézi, hogy az amerikai Munkaügyi Statisztikai Hivatal szerint a gig economy olyan munkaerő, amely „egyszeri feladatokra vagy projektekre szerződik, és általában digitális piactereken keresztül bérlik fel alkalmi munkára.”Ugyancsak a Randstadt idézi a New Yorker magazint, amely szerint a gig economyt „igény szerinti, kortárs vagy platform gazdaságnak” is hívják. Olyan cégek testesítik meg, mint például az Uber, a TaskRabbit, az Airbnb és a Handy.
Az így dolgozók különféle háttérrel rendelkeznek. Néhányan csak félállásban csinálják, hogy egy kis mellékest keressenek a főállásuk mellett, néhányan pedig főállásban a gig economy dolgozói, kizárólag innen származik a jövedelmük.
Az elmúlt néhány évben a gig economy óriásit robbantott a munkaerő piacon, amely egyszerre áldás és átok. Egyfelől azok, akik nem találtak állást, most megélhetést biztosító munkákat vállalhatnak el a saját időbeosztásuknak megfelelően. Ez a lehetőség nagy bevételi potenciált, flexibilitást (családosok és diákok számára ez ideális) és a mind kevésbé kedvelt irodai munka elől való menekvést jelenti. Egy felmérés szerint az amerikai munkaerő 30 százaléka jelenleg önalkalmazott, és ez a szám a jövőben csak növekedni fog az előrejelzések szerint.
A hakni gazdaság – ugyancsak a Randstadt szerint – sok régi szakmát elpusztított vagy kiváltott, ami nagyszámú fizetett alkalmazottat érintett. Az Uber például parkoló pályára állította a taxi társaságokat, az Airbnb pedig egyre több gondot okoz a világ szállodáinak.
Bár számos látható, érezhető hibája van, a szakértők abban egyetértenek, hogy a gig economy bővülni fog. A szabadúszók és a cégek most azt követik figyelemmel, hogy a kormányok hogyan szabályozzák a hakni gazdaságot, és azon dolgoznak, hogy biztosítsák a munkavállalók jogaik fenntartását.
Az ételfutártól a házakhoz járó nyelvtanárokig igen széles a gig economy palettája. Mind többen hangoztatják, hogy nem akarnak vagyont képezni, gyűjteni, annyit akarnak keresni, amennyiből kényelmesen meg tudnak élni. Sokra becsülik a szabadidőt, a kötetlenséget, a főnöktelenséget, a beskatulyázás hiányát. Ugyanakkor vállalják a társadalombiztosítás, a nyugdíj és más ellátások esetleges hiányát.
Már ma igen színes, változatos az új vállalati struktúrák, munkaszervezések, munkavállalási gyakorlatok és lehetőségek világa. A kommunikációs és informatikai forradalom szédületes sebessége ezen a területen is tágabbra nyitotta a kapukat, újabb és újabb lehetőségeket kínál. S még csak a változások elején tartunk, napról napra olyan új formák születnek, amelyek egy-két évtizede még a vállalati és munkavállalási fantasztikum világába tartoztak.
Dr. Gonda György
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant (CMC)
