A még távolról sem „lefutott” Covid-19 járvány, a szomszédunkban dúló háború, a nagyhatalmak növekvő ellentétei következtében felbolydult a nemzetközi politika, a világgazdaság, az üzleti és a vállalati élet. Eluralkodott a bizonytalanság, amely – negatív hatásaival – természetesen nem hagyta érintetlenül a családok, a munkaadók, a munkavállalók, a nyugdíjasok stb. mindennapjait, életét sem. Az elmúlt három esztendőben „norma” lett a bizonytalanság, amelynek kezelése, menedzselése ugyancsak sok bizonytalansággal jár, miközben a szervezetek, a vállalatok fennmaradásának egyik kulcseleme lett, hogy miként tudnak a vezetők „navigálni” a többnyire ismeretlen vizeken. Talán soha nem volt akkora jelentősége a bizonytalanság-menedzselési képességeknek, mint napjainkban. Bonyolult számításokon alapuló mutatók szerint ugyanis a 2008-2009-es gazdasági, üzleti és pénzügyi válság bizonytalansági tényezői szinte eltörpülnek a 2019 óta tartó időszak jövőt befolyásoló problémái mellett.
A menedzsment irodalom korábban úgy tartotta, hogy az üzleti életben az egyetlen állandó tényező a változás. Mára ez a „képlet” módosult, mert a bizonytalanság is állandósult a politikában, a gazdaságban, az üzleti életben, a nemzetközi pénzügyekben, az árak alakulásában, a fenntartható fejlődésben és a sort még hosszan lehet folytatni. A bizonytalanságot okozhatják külső és szervezeten belüli tényezők. A bizonytalanság egy olyan helyzet, amikor a jövő – jó esetben – csak homályosan látható, amikor a történéseknek több „kimenete”, kifutása lehetséges, amikor szinte lehetetlen tervezni. A fő feladat a cég talpon maradásának biztosítása, nem kevésbé az üzleti kapcsolatok, a munkahelyek, a fizetőképesség stb. megőrzése, valamint a – ki tudja, meddig tartó – bizonytalan helyzet kezelése. A bizonytalanság nemcsak a szervezetekre és cégekre, hanem az egyénekre is negatív, stresszes, kiegyensúlyozatlanságot előidéző hatással jár.
Változás, bizonytalanság, kockázat
A változás – legyen az negatív vagy pozitív – azért jobb, kedvezőbb a bizonytalanságnál, mert ebben az esetben látható a cél, az elérendő állapot. Tehát a változást lehet megfelelő eszközökkel, módszerekkel irányítani, menedzselni. Ezt a célt szolgálják a változáskezelés és -kommunikáció kifinomult és sokoldalú technikái, metodikái és gyakorlata. A szervezeti, vállalati és egyéni bizonytalanság kezelésére viszont nincsenek, vagy csak korlátozott számban vannak módszerek, kipróbált praktikák. A magyarázat sajnálatos, de egyszerű: egyrészről a homályos jövőre nehéz építeni, másrészről a maihoz hasonló komplex bizonytalanság-cunamit valójában nem lehetett előre jelezni, arra nem lehetett felkészülni. Ennek ellenére és ezzel együtt az egyelőre csak bővülő bizonytalansági tényezők közepette az üzleti életnek és az egyéneknek valamilyen módon kezelniük kell a helyzetet, meg kell találniuk a leghatékonyabb módszereket. Nem túlzás azt állítani, hogy a bizonytalanság menedzselése ugrás a sötétbe, navigálás iránytű vagy radar nélkül.
Joggal merül fel a kérdés: lehet-e készülni a bizonytalanságra, vannak-e úgynevezett elhárító, csillapító eszközök, módszerek? Csodák nincsenek, előrejelzések csak halványan lehetnek, tehát többnyire belecsöppenünk a bizonytalan kimenetelű helyzetekbe. A különböző iparágak és vállalatok eltérő működési módokat és modelleket fejlesztettek, fejlesztenek ki, hogy felkészültebben tudják kezelni a kockázatokat és bizonytalanságokat. (Itt fontos megjegyezni, hogy nagy különbség van a bizonytalanság és a kockázat között, mindenképpen szükséges megkülönböztetni a két jelenséget. A tapasztalatok szerint az üzleti élet szereplői kevésbé képesek szétválasztani a két kifejezést. Mindkét esetben rendkívül nehéz számszerűsíteni a hatásokat akár akkor, ha azok kézzelfoghatóbb kockázat formájában jelentkeznek, s még kevésbé akkor, ha bizonytalanság formájában.) Talán az egyik legrégebbi felkészülési módszer a bizonytalanság csillapítására a szcenárió tervezés. Ennek a módszernek az a lényege, hogy egy várhatóan bekövetkező bizonytalan helyzetre készülve a vállalat több lehetséges forgatókönyvet, cselekvési, pénzügyi stb. tervet dolgoz ki. Ha a cég szerencsés, valamelyik forgatókönyv használható lesz a bizonytalan helyzetben. A szcenárió tervezés sok, aprólékos és számos esetben sajnos felesleges munkát igénylő folyamat.
A bizonytalanság új kihívásai
Az üzleti élet nem szereti a bizonytalanságokat, a válságokat; sok esetben a kettő össze is függ. A válságok idején minden folyamatosan változik. A kis- és középvállalatoktól kezdve a nagyvállalatokig, a tevékenységek szintjétől egészen a vállalatot átívelő folyamatokig, minden eddigi megközelítés és szokás új kihívásokkal néz szembe. Az egyetlen dolog, ami biztosan tudható, hogy semmi sem biztos. Ilyen körülmények között természetes, ha a vállalatok erőforrásaikat és erőfeszítéseiket kezdetben a túlélésre összpontosítják. Sok cég számára ez azt jelenti, hogy megállítják a tervezési tevékenységeiket, elhalasztják a döntéseket, megszakítják a folyamatos működést, törlik a megrendeléseket, elbocsátanak vezetőket és dolgozókat, és így tovább. Néhány szervezetnek – valószínűleg meglehetősen kevésnek – az „új normál” helyzet viszont lehetőséget kínál a növekedés felgyorsítására, az emberek felvételére, több vagy újabb anyagok, szolgáltatások beszerzésére.
José Roberto Ferro brazil vezetési tanácsadó és coach véleménye szerint függetlenül attól, ki melyik fenti csoporthoz tartozik, ehhez a teljesen új helyzethez mindenkinek alkalmazkodnia kell. Ezt szem előtt tartva két kérdést érdemes feltenni magunknak:
- melyek a legfontosabb eszközök és technikák, amelyekre jelenleg szükségünk van?
- mi a megfelelő gondolkodásmód a bizonytalanság, a válság kezeléséhez?
Ferro véleménye szerint a napi menedzsment messze a legfontosabb folyamat azok közül, amire összpontosítani kell bizonytalanság és válság idején. Azért, mert ez fogja megadni az üzleti szempontból fontos döntések meghozatalához szükséges tisztánlátást. Adatokat és tényeket, a feltételezések és az érzelmek helyett. Ha a meglévő szervezeti-, folyamat- és egyéb rendszerek nem elég robusztusok, vagy csak részben működnek, akkor szükség lehet a napi menedzsmentgyakorlatok finomhangolásra, megerősítésre vagy átgondolásra. A legtöbb vállalat valószínűleg már a pandémia idején létrehozta a szervezet különböző szintjein működő válság- és bizonytalanságkezelési folyamatait. Vannak cégek, amelyek kialakítottak „hadműveleti szobát”; ez a kifejezés sokkal helyénvalóbbnak tűnik most, mint eddig valaha… Mindezt napi szinten működtetik és nem meglepő módon a beavatkozás időnként nagyon kaotikusnak bizonyul. Ez teljesen normális, különös tekintettel a kivételes körülményekre.
„Kezelési útmutató”
A bizonytalanság tehát nem kiszámítható, rosszul strukturált, nem programozható állapot. A bizonytalan helyzetben egyes vezetési funkciók – tervezés, döntés, stratégia alkotás stb. – megszokott módszerei háttérbe szorulnak. Felerősödnek viszont olyan vezetési tevékenységek, mint az elemzés, az ellenőrzés, a változások kezelése, valamint a zavarelhárítás. Válaszreakcióként több figyelem jut az innovációra, a kreativitásra és az együttműködésre. A bizonytalan helyzetekben a vezetői felelősség (például a következményeket illetően) korlátozottabb, a tervek, az ígéretek kevésbé számon kérhetőek. A vezetőknek megkülönböztetett figyelmet kell fordítaniuk az egészséges veszélyérzet terjedésére, a pánikkerülésre, az összetartásra és a megoldási lehetőségek folyamatos keresésére. Ugyanakkor markánsabbá kell válnia a tulajdonosi felelősség-vállalásnak és kockázatviselésnek.
A szervezetek és a vezetők nem teljesen „fegyvertelenek” a bizonytalan helyzetek kezelésében. Nincsen garancia a sikerre, de néhány lehetőséget érdemes figyelembe venni:
- tartalékok képzése
- több-lábon állás
- szervezetfejlesztés
- transzparens működési alapelvek
- folyamatok észszerűsítése, átszervezése
- szövetségesek keresése
- kivárás
- korai figyelmeztető rendszer kialakítása
- váratlan esemény tervezése
- menekülési, kitörési útvonalak kiépítése
- újrakezdési stratégiák kidolgozása
- folyamatos és erőteljes kommunikáció
- a dolgozók és a vezetők stressztűrő képességének fokozása
- felkészülés a bizonytalanság utáni időszakra
Mérni a mérhetetlent?
A bizonytalanság kiszámíthatatlan és összességében mérhetetlen. Van azonban két olyan mérési index, amelyek utólag adnak képet a bizonytalanságról. Az egyik a bizonytalanság mélysége, nagysága, a másik pedig annak időtartama. A pandémia például mindkét mutató vonatkozásában rendkívüli globális bizonytalanságot hozott mind az egészségügyben, mind pedig a gazdasági és az üzleti életben: az úgynevezett gazdaságpolitikai bizonytalansági mutató mintegy 200 napot jelzett. Összehasonlításul: a 2008-2009-es világgazdasági válság idején ugyanez a jelzőszám 27 napot mutatott.
Az extrém bizonytalanság (járvány, háború, nagy kiterjedésű környezeti katasztrófa stb.) igen nehéz működési környezetet jelent mind a szervezetek, mind pedig a vezetők számára. A radikálisan megváltozott körülmények új vezetési- és új munkastílust, valamint új működési modellt követelnek meg. A válságban a fontos a vezetői tűrőképesség, a gyors reakció-képesség, valamint a folyamatos ellenőrzés, áttekintés és finomra-hangolás kultúrájának a megléte, illetve elsajátítása. A folyamatokat és a vezetési struktúrát úgy kell kialakítani, hogy a bizonytalanság elmúltával a szervezet fejlődése fenntartható legyen és ki tudja használni az új lehetőségek kínálta előnyöket.
Válság üzemmód, vörös csapat
A szervezeteknek és a vállalatoknak bizonyos fokig meg kell tanulniuk, fel kell készülniük a bizonytalanságban és a válságban való működésre. A szakirodalom ezt az állapotot „válság üzemmódnak” nevezi, amelynek egyik központi eleme az úgynevezett vörös csapat. A red team egy olyan – felelős vezetőkből összeállított – válságcsapat, amely „békeidőben” igyekszik összegyűjteni, begyakorolni azokat a feladatokat, amelyeket bizonytalanság és/vagy krízis esetén el kell végezni, meg kell oldani. A bizonytalansági működési modell (illetve az arra való felkészülés) megköveteli egy olyan integrált vállalati „idegközpont” (nerve center) felállítását, amely képes az átfogó diagnózisra, reagálásra és a szükséges válaszok megadására. A vezetők ezen szűk csoportja, a vörös csapat a bizonytalan helyzetekben a cég szívét jelenti, amelynek élveznie kell a dolgozók és a felső vezetés teljes támogatását, s rendelkeznie kell széles döntési jogkörrel is.
Az üzleti élet szereplői tudják, hogy a munkahelyi bizonytalanságok általában négy nagy csoportba oszthatók: műszaki, emberi kapcsolatok, karrier és környezeti kérdések. Ebben a négy csoportban minden bizonytalanság menedzselése más és más megközelítést, módszereket igényel, de az alapelvek azonosak. Nevezetesen:
- ne próbáljuk meg a bizonytalanságot százszázalékos biztonságba átfordítani
- csak azokkal a tényezőkkel foglalkozzunk, amelyek ellenőrzésünk alatt állnak és befolyásolják a kilábalást
- a teendőkben állítsunk fel fontossági sorrendet
A bizonytalansági stressz mérsékelhető
A bizonytalan helyzetek első számú érintettjei az emberek. A bizonytalanság nagyfokú szorongással jár. A legtöbb ember számára a bizonytalanság egyenlő a veszéllyel. Ha nem tudjuk biztosan, hogy az előttünk álló helyzetek milyen következményeket vonnak maguk után, kisebb eséllyel tudjuk elkerülni az esetleges negatív következményeket. Éppen ezért, a saját biztonságunk védelme érdekében a fenyegetés mértékét túl-, a saját megküzdési képességeinket pedig alábecsüljük. Nem véletlen, hogy a pszichológusok mind több figyelmet fordítanak a bizonytalanságból fakadó stressz-helyzetek feltárására és a stressz csillapítására. A bizonytalansági stressz mérséklésében, oldásában nagy szerepe van a szervezetek, cégek vezetőinek. Miközben őket is jócskán sújtja a bizonytalansági stressz.
Az Amerikai Pszichológiai Szövetség a bizonytalansági kutatások alapján számos javaslatot tett a stressz mérséklésére. Ezek közül néhány:
- légy türelmes és barátságos önmagadhoz
- meríts erőt a múltbeli sikereidből
- fejlessz új készségeket
- mérsékeld a híreknek való kitettségedet
- azzal foglalkozz, amire van hatásod
- gondoskodj magadról
- kérj támogatást számodra fontos és megbízható személyektől
- hallgass önmagadra
- szükség esetén ne habozz segítséget kérni
Az új bizonytalansági korszak követelményei
Az elmúlt 3 esztendő sok tekintetben szinte ismeretlen helyzet elé állította az egész világot. A pandémia, a háború, a gazdasági visszaesés és válság megváltoztatták a korábbi elképzeléseinket a bizonytalanságról, miközben nyomást gyakoroltak és gyakorolnak pszichés állapotunkra. A bizonytalanságtűrés azonban fejleszthető. Ez azért is fontos, mert bármikor adódhat olyan helyzet, amikor és amelyben gyorsan kialakul a bizonytalanság. A pszichológusok és vezetési tanácsadók véleménye szerint, ha az új helyzetekhez könnyedén alkalmazkodunk és a kritikus helyzetekben könnyebben mozgósítjuk energiáinkat, akkor stabilabbá válik cselekvőképességünk.
Nem tudhatjuk, hogy a következő évek milyen globális bizonytalanságokkal „lephetik meg” az emberiséget. Miután – a jelek szerint – mélységében és idő-terjedelmében új bizonytalansági korszakba léptünk, az üzleti életnek az eddiginél jóval nagyobb figyelmet kell fordítania a bizonytalanság kezelésére, a vezetők és a dolgozók bizonytalansági tűrőképességének növelésére. A felkészülés, az intézkedések, a „száraz gyakorlatok”, a tréningek, a bizonytalanság üzleti hatásainak és a kilábalás lehetőségeinek kutatása nem tűr halasztást sem a globális, sem az egyes országok szervezeti, üzleti életében.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
