Minden vezetői tanfolyam, minden vezetői beszámoló már-már unalomig ismételt témája a delegálás, a felelősségteremtés, a felhatalmazás, a felruházás, a társadalmi szerep erősítése és még számos fordítása és tartalmi „beleértése” az empowerment szónak. Miközben a vezetéstudománynak és -gyakorlatnak viszonylag új és igencsak hatékony „csodafegyveréről” van szó, az empowerment van is és nincs is. Van, hiszen tanítják, ajánlják, egyes szervezetekben alkalmazzák, de a cégek többsége még a régi, múlt századi hierarchikus szervezeti formákban működik, ahol csak nyomokban lelhető fel a delegálás és a felhatalmazás. Pedig ennek a gyakorlatnak az alkalmazása hatalmas energiákat tud felszabadítani a vállalatoknál, számottevően önállóbbá teszi a közösséget, jelentősen javítja a hatékonyságot, a nyereségtermelő- és nem utolsó sorban a versenyképességet. Ez azért is fontos, mert a menedzsment hagyományos modellje, amely szerint a hatalom a hierarchikusan szervezett, a beosztottjait szigorú kontroll alatt tartó vezetés kezében van, mára már idejét múlt, nehézkes, és versenyhátrányt jelent.
Mi fán terem a felhatalmazás, a delegálás?
Az empowerment – amelynek gyakorlata az elmúlt évszázad nyolcvanas-kilencvenes éveiben bontakozott ki – lényege, hogy a dolgozókat bevonják saját munkájuk megtervezésébe, egyes részfeladatok megszervezésébe és az őket érintő döntések meghozatalába. A divatos kifejezés a vezetői hatalmat az alkalmazottjaival megosztó menedzsmentet takarja. A beosztottak például számos kérdésben önállóan dönthetenek saját területeiken, nem várva főnökeik jóváhagyását. Így teszik őket képessé arra, hogy saját kapacitásukat a korábbinál eredményesebben, maximálisan kihasználva járuljanak hozzá a szervezet működtetéséhez.
Az új vezetéstechnika hatékonyabb vállalatot eredményez, ahol nem mellesleg a hierarchiabeli különbségek kisebbek, a dolgozók pedig egyenlőbbek. Az Accenture tanácsadó cég vonatkozó tanulmánya szerint talán az empowerment kifejezést hallják a legtöbbször a nemzetközi vállalatoknál dolgozó magyar menedzserek a külföldi vezetőktől. Az empowerment (felelősségteremtés, felhatalmazás) az emberekben szunnyadó energiák felszabadítását is jelenti, valami olyasmit, amit a politikában demokratizálódásnak hívnak. Az „empowerment” szó tehát két dologra utal: egyrészt a hatalom megosztására, másrészt a munkatársak energiájának (tudásának, tapasztalatának, motivációjának) a felszabadítására a hierarchikus szervezet megkötöttségei alól.
A magasztos eszme azonban a vállalatok többségénél nem válik gyakorlattá, ugyanis az autoriter vezetők -idehaza is – szeretnek mindent a kezükben tartani, minden döntést önmaguk meghozni. Egy hazai tanulmány szerint az autoriter menedzsmentnek és menedzsernek fel kell(ene) adnia korábbi utasító-ellenőrző hozzáállását, és olyan felelősségorientált, bátorító, támogató légkört kell(ene) teremtenie, melyben minden egyes munkatárs szabadon kibontakoztathatja a képességeit. Az empowerment csak akkor működhet, ha a vezetők és beosztottak megszabadulnak bürokratikus reflexeiktől és megtanulnak önállóan, felelősségteljesen cselekedni.
A felhatalmazás tehát a hatalom és a felelősség egyensúlya körül forog. Feltételezi, hogy egyenlőségnek kell lennie a hatalom és a felelősség elosztásában a munkakörnyezetben. A hagyományos szervezeti, vállalati struktúrákban a hierarchiák azt feltételezik, hogy csak a felettesek rendelkeznek hatáskörrel a döntések meghozatalára, míg a munkavállalóknak csak felelősségük van azok végrehajtásáért. A konkrét empowerment-folyamatok közvetlenül mindig az adott szintű vezetők és az ő közvetlen munkatársai között alakulhatnak ki. Ezek a felhatalmazotti körök kapcsolódhatnak össze és teremthetik meg az egész szervezetre jellemző empowerment kultúrát.
Ez az új típusú kultúra feltételezi azt is, hogy a dolgozóknak van igényük és képességük több és szélesebb körű felelősség vállalására. A viszonylag új vezetői, vezetési gyakorlat távolról sem jelenti azt, hogy a menedzserek egyedül hagyják beosztottjaikat döntéseik meghozatalában, vagy éppen a munkafolyamatokban. Inkább arról van szó, hogy a vezetők amolyan coachként maguk is részesei az empowermentnek és kellő felkészítés után képesek a felhatalmazás jegyében „terelni” beosztottjaikat.
A delegálás folyamata
Egy céges közép- és felső szintű vezető azért is kapja a fizetését, a bónuszokat stb., hogy fontos kérdésekben rendszeresen döntsön. De vannak kisebb jelentőségű és fontosságú eldöntendők, amelyekben a vezetői döntési jogkört nyugodtan lehet delegálni a beosztottak számára, hozzák ők meg a döntést. Például: mikor legyen kávészünet, nyári szabadságok beosztása, projekt-tagok eltérő jutalmazása, s a sort még hosszan lehet folytatni. Fontos megjegyezni, hogy a felhatalmazó vezetés nem magára hagyó vezetést jelent, vagyis nem arról van szó, hogy innentől mindenki azt csinál, amit akar. Az irányvonalak meghatározása, kialakítása továbbra is a vezető kezében marad.
A felhatalmazó vezetési modell a beosztottakon is megbukhat: például nem eléggé érettek a megnövekedett felelősség vállalására, vagy éppen nem is rendelkeznek a kiterjesztett feladatok ellátásához szükséges képességekkel. Ráadásul nem elég, hogy érettek legyenek a felelősségi és hatáskör alkalmazására, merniük is kell cselekedni. Érdemes biztatni őket, és tudatni velük, hogy a vezetők értékelik aktív hozzáállásukat és a megnövekedett felelősségvállalást.
A delegált döntési folyamat ideje hosszabb, mint a vezetői döntésé, de a beosztottak elégedettsége ennél sokkal fontosabb. A tapasztalatok szerint a munkatársak örülnek, hogy kikérik a véleményüket, hogy dönthetnek és hogy bizonyos mértékben maguk szabályozhatják, határozhatják meg a munkahelyi és a munkával kapcsolatos időbeosztást, teendőket, feladatokat stb. Természetesen előfordul, hogy a beosztottak egy-egy delegált kérdésben rossz döntést hoznak. Ebben az esetben a főnök nem teheti fel a kezét és nem mondhatja: a döntést nem én hoztam, nem az én felelősségem. De igen! Miután ő adta tovább munkatársai számára a döntési jogkörének egy részét, a felelősség továbbra is az övé.
Az empowerment feltételei
Az empowerment alkalmazásának több feltétele is van: a vezetőnek, a beosztottnak, továbbá a vállalati kultúrának és struktúrának is készen kell állnia a munkatársi önrendelkezésre. A felhatalmazói vezetés csak akkor működhet, ha a vezetők és beosztottak megszabadulnak bürokratikus beidegződéseiktől és „megtanulnak” önállóan, felelősségteljesen cselekedni. Ha a vezető és csapata alkalmas is az empowerment alkalmazására, az őket körülvevő vállalati kultúra és struktúra még mindig megbuktathatja azt. Felelőskereső munkahangulat mellett például a beosztottak biztosan nem mernek önálló döntéseket hozni. A felhatalmazó, képessé tevő, önigazgató, felelősségteremtő kultúrának a középpontjában ugyanis éppen a felelősségvállalás áll. Fontos szempont az is, hogy az a cég, amely meg akarja tartani a tehetséges dolgozóit, vagy a konkurenciától el akarja csábítani a legjobbakat, annak meg kell tanulnia az empowerment elméletét a gyakorlatba is átültetni.
Gyakran esik szó a women empowerment-ről, azaz a nők társadalmi szerepének megerősítéséről. Ez azért is nagyon fontos, mert a modern társadalomban világszerte – elsősorban a skandináv országok kivételével – az üzleti életben még mindig nagyon erős a férfi dominancia. A women empowerment a nőket ruházza fel olyan eszközökkel, amelyekkel az eltolódott egyensúlyt helyre billenthetik, s áttörve az úgynevezett üvegplafont a közösségeket erősíthetik.
A valóságban nem fordulhat elő, hogy egy cégnél az első számú vezető kitalálja, mostantól empowerment kultúrára váltunk. Ő ezt a saját működésének mintájával, folyamatos példaadással döntően csak a saját közvetlen munkatársaira tudja alkalmazni, ez az ő igazi hatóköre. A többi vezető (igazgatók, főosztályvezetők, ágazatvezetők stb.) csak akkor tudják tovább vinni ezt a modellt, ha személy szerint ők maguk is meg vannak győződve annak hatékonyságáról. Nevezetesen arról, hogy az – iparágtól, egységtől, sok mindentől függő szintű – empowerment a leghatékonyabb működési forma.
Előtérben a támogató céges kultúra
Már volt szó arról, hogy a felhatalmazás, delegálás működésének egyik „igazi” feltétele az ezt támogató szervezeti, vállalati kultúra, amelynek jellemzői:
- világos, teljesíthető célok
- előtérben a csapatmunka
- a feladatok végrehajtásában minél szélesebb körű önállóságot kell biztosítani
- kockázatvállalás
- bátorítás, támogatás
- partneri viszony a vezetők és a beosztottak között
- egymás iránti bizalom
- hibaelfogadási képesség
- szabad információáramlás bátorítása
- folyamatos és több irányú kommunikálás
- az eredmények és a teljesítmények értékelés
- kiemelt fontosságú a fejlesztés és az innováció
- nyitott légkör
- nem a hatalomra és a hierarchiára épít
A Harvard Business Review szerint a felhatalmazott dolgozók munkateljesítménye, elégedettsége a munkájával és munkahelyével, valamint elkötelezettsége szervezete iránt jóval magasabb, mint az empowerment nélküli szervezeteknél. A felhatalmazási kultúrát természetesen nem lehet megteremteni, bevezetni egyik napról a másikra. Mindenekelőtt azt fel kell venni az üzleti célok közé, mégpedig a kiemelt jelentőségű feladatok közé. De ezzel párhuzamosan arról is meg kell győződnie a felső vezetésnek, hogy a közép szintű vezetők és a beosztottak igénylik-e, értik-e ezt a vezetési stílust. Amennyiben igen, azonnal fel kell építeni azt a HR és kommunikációs rendszert, amely eredményes empowermentet és fenntartható üzleti tevékenységet tesz lehetővé. Ez a vezetési, vezetői kultúra szöges ellentéte a helikopter és/vagy mikromenedzser vezetési gyakorlatnak. Ez utóbbiaknak az a lényege, hogy a vezető felülről vagy nagyon közelről irányítja, figyeli, ellenőrzi, beleszól munkatársai minden tevékenységébe, nem hagy számukra önállóságot sem a döntésekben, sem a munkafolyamatokban.
A minőségi körök szerepe
A szervezetfejlesztés igyekezett és igyekszik követni az új vezetési, együttműködési megközelítést. Ennek egyik jele az úgynevezett minőségi körök (quality circles) létrehozása, amelyek célja többek között a szervezeti kultúra javítása, a motiváció erősítése, valamint a munkatársak képességeinek, készségeinek fejlesztése. (Érdemes emlékeztetni, hogy a minőségi körök hazája Japán. A szigetország szinte minden vállalatánál a dolgozók – önkéntes alapon! – általában havonta egyszer részlegenként és kisebb csoportokban munkaidő után bent maradnak a gyárakban, az irodákban, a kereskedelmi egységekben, a pénzügyi szektorban stb. Azzal a céllal, hogy többek között megvitassák, hogyan lehetne a termékek, a szolgáltatások, a partneri és ügyfél kapcsolatok minőségét stb. javítani, az üzleti folyamatokat tovább ésszerűsíteni, az innovációt elősegíteni, a tevékenységeket jobbítani. A minőségi körök gondolkodása és ötletei felölelik az összes vállalati folyamatot, a javaslatokat pedig továbbítják a felső vezetésnek. Ez utóbbi várja, szívesen veszi a minőségi körök javaslatait és többnyire elfogadja, megvalósítja az alulról jövő kezdeményezéseket.)
Egybehangzó vállalatvezetői vélemények szerint a menedzsereknek a felhatalmazási tevékenység megteremtésekor megkülönböztetett figyelmet kell fordítaniuk három tényezőre:
- Minden beosztottal meg kell osztani a rájuk tartozó, vonatkozó információkat
- Az egyes emberek és az egyes részlegek közötti határok lazításával erősíteni szükséges a dolgozói és a szervezeti autonómiát
- A régi típusú hierarchiát önirányító munkacsapatokkal kell helyettesíteni
Kulcsszerepben a kommunikáció
Mindezek és mindenek fölött áll a folyamatos kommunikáció, amely az empowerment egyik kulcseleme. Jó minőségű és célorientált, valamint bőséges kommunikáció nélkül nem valósítható meg a felhatalmazás, a delegálás, hiszen a munkatársak csak megfelelő és elégséges információk birtokában képesek döntéseket hozni, önigazgatást folytatni. Sajnos a vezetők jelentős része nem szívesen osztja meg, adja tovább az információkat, szűkmarkúan kommunikál abból kiindulva, hogy az információ hatalom. Ez a gyakorlat a 21-dik században elfogadhatatlan.
Sokkoló statisztikák
Miközben az empowerment amolyan kötelező slágertéma a cégeknél, a felmérések statisztikái sok esetben sokkoló hatásúak. Az Egyesült Államokban a dolgozók 53 százaléka boldogtalan a munkahelyén, az állásváltoztatók 79 százaléka a megbecsülés, az elismerés hiánya miatt int búcsút szervezetének. Az amerikai menedzserek 58 százaléka soha nem vett részt vezetői tanfolyamon; ilyen körülmények között hogyan is lehet vezetői felelősség, kellő vezetéstudományi ismeretek birtokában, illetve hiányában felhatalmazni a beosztottakat? Miközben – a statisztikák tanúsága szerint – a növekvő dolgozói elkötelezettség átlagosan évi 10 százalékkal, mintegy 2400 dollárral (lenne) képes növelni a nyereséget. Ugyanakkor a Gallup egy tanulmánya szerint a dolgozók 23 százaléka érzi magát kiégettnek munkahelyén igen gyakran, illetve mindig, ráadásul a munkával való túlterhelés 68 százalékkal(!) csökkenti a termelékenységet az USÁ-ban. Érdekes adat, hogy az amerikai dolgozók 96 százaléka szerint a munkatársak megtartásának egyik leginkább célravezető módja, ha vezetőik érzelmi intelligenciája magas fokú.
A Volvotól napjaink módszeréig
Klasszikus példája az empowermentnek a Volvo, amely már a múlt évszázad nyolcvanas éveiben bevezette – gondos előkészítés után – ezt a vezetői gyakorlatot egyik svédországi gyárában, Kalmarban. Akkor a szerelő szalag melletti monoton munkát váltották ki olyan munkacsapatokkal, amelyben minden tag értett minden munkafolyamathoz, és gyakorta cserélték egymás között a teendőket, miközben az összeszerelő szalag helyett nagy szerelőcsarnokokban gyártották az autókat. Az azóta eltelt évtizedekben a Volvonál általánossá lett a felhatalmazáson alapuló vezetési gyakorlat, nem csak a gyártásban, hanem az irodákban is.
Milyen módszerekkel lehet elérni, hogy a dolgozók valóban felhatalmazottak tekinthessék magukat, akik számára a delegálás nem csak a döntések egy részének a továbbadását jelenti? Néhány javasolt módszer, cselekvés:
- ismerjék meg, érezzék a sajátjuknak a dolgozók a szervezet vízióját
- egyértelműen meg kell határozni a cselekvési határokat, valamint az elvárásokat
- a minőségi munka, az innováció kapjon anyagi és erkölcsi többlet elismerést
- a bizalom jeleként kerüljön minél több feladat, folyamat delegálásra, például értekezletek vezetése
- növeljük a beosztottak cselekvési szabadságát
- a vezető legyen mindig elérhető segítségnyújtásra, konzultációra, döntésre
- a beosztottak számára empowerment tréningeket szükséges biztosítani
- támogatni szükséges az egyéni fejlődést
- a hibákat fel kell ismerni, ki kell javítani őket és lehetőleg minél hamarabb túl kell lépni rajtuk
- a magunk számára is ki kell dolgozni teljesítményértékelési rendszert
- engedjük a beosztottakat gondolkodni, támogassuk innovatív magatartásukat, fogadjuk el jó ötleteiket, megoldási javaslataikat
- engedjük a beosztottakat időnként vezetni, „menedzserkedni”
- ne legyünk helikopter főnökök
- ne feledkezzünk meg a rendszeres visszajelzésről
Új alapokon a vezető-beosztott kapcsolat
Nem nehéz felismerni, belátni, hogy az informatikai, a távközlési forradalom, a globalizáció, az üzleti élet felgyorsulása, az oktatott vezetési és üzleti ismeretek gyors változása, az érzelmi intelligencia, valamint a változáskezelési ismeretek előtérbe kerülése (és még számos műszaki, társadalmi, üzleti tényező) új követelményeket állított és állít szinte naponta a vezetők és a beosztottak számára. Megszűnőben vannak (remélhetően) a hagyományos vezetői-beosztotti sztereotípiák, beidegződések, helyüket új vezetői, vezetési, beosztotti megközelítések veszik át. Ezek lényege az együtt-gondolkodás, az együtt-dolgozás, valamint a bizalom és az önállóság növelése. Új alapokra helyeződnek tehát a vezetői-beosztotti kapcsolatok, amelyek alapját a korábbinál jóval kevésbé hierarchikus kooperáció jellemzi. Éppen ideje…
Dr. Gonda György CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
