Az mindig szerencsés, ha valaki úgy kezd önálló vállalkozásba, ha előtte multinacionális vállalatoknál, nemzetközi környezetben már megtapasztalta, milyen piacon és milyen követelményrendszerben kell majd helytállnia az általa indított startupnak. Ebben a szerencsés helyzetben volt az Omixon alapításakor Bérces Attila, akinek így az sem okozott gondot, hogy az orvostechnológiai piac ígéretes startupjának számító cége menedzselése közben, a kockázati tőkebefektetők Amerikában megszokott gyakorlatával is szembesült.
„Miközben akadnak, akiknek a startup olyan életforma, amiben akkor is jól érzik magukat, ha sohasem sikerül valódi értéket és profitot termelni, én a multinacionális gyógyszercégeknél az értékalapú megközelítést tanultam meg. Azt, hogy a döntéseket, amelyek a cégen belül megszületnek, mindig a megtérülés oldaláról kell alátámasztani. Azt is láttam, hogy hosszútávon mindenképpen nagy rendszerekben kell gondolkodni és megtapasztaltam, hogy a nulláról indulva miként lehet felépíteni egy professzionálisan működő rendszert. Ez egyértelműen nagy segítséget jelentett az Omixon indulásnál, menedzselésénél” – elemez Bérces Attila az Omixon Zrt. elnök-vezérigazgatója. Aki ezért tartja zsákutcának azt, ha valaki úgy kezd startup alapításba, hogy nem végez megalapozott számításokat arról, hogy az ötlete életképes-e és tud-e akkora hozamot biztosítani, ami bárkinek is megérné a befektetést.
Bérces Attila azt is szerencsésnek tartja, hogy Kanadában, kutatóként dolgozva, a gyakorlatban is megismerhette a kockázati tőke szerepét, amikor egy olyan intézetnél dolgozott, ahol nagy hagyománya volt a spin-off cégek alapításának. Esetükben ez több, mint ötven, az intézet alaptevékenységéhez kapcsolódó startup vállalkozást jelentett, ahol az intézetük munkatársai is részt vállaltak egy-egy részfeladat kutatási projektjének megvalósításában. Ezek a satelit vállalkozások pedig, a növekedésük során, jelentős mennyiségű kockázati tőkét is bevontak a működésükhöz. Ezáltal a szakember a gyakorlatban tapasztalhatta meg, hogy egy startup miként tud eljutni az első és legfontosabb állomásig, az első tőbefektetésig. Amivel már hozzá tud kezdeni ahhoz a fejlesztéshez, amivel a későbbi tőkebevonásokra is lehetősége nyílik.
A cégvezető ezt követően Ausztriában és Svédországban dolgozott, mielőtt úgy érezte, hogy az általa elképzelt orvostechnológiai megoldás továbbfejlesztésére már egy önálló céget is érdemes létrehozni. 2011-ben így született meg az Omixon, amely 2018-ban, az új generációs transzplantációs genetikai teszt fejlesztéséért és globális piaci bevezetéséért – Omixon Biocomputing Kft néven -, kapott Innovációs Nagydíjat. Aminek indoklásában a következő szerepelt: „egy gyakorlatilag minden esetben egyértelmű és pontos eredményt adó transzplantációs immunkompatibilitási tesztet a világon először az Omixon vitt piacra 2014 októberében. 2018-ban a cég saját kutató-fejlesztői molekuláris biológiai laboratóriumot nyitott. A Kft. konszolidált éves árbevétele a 2017-es 4,7 millió dollárról tavaly 7,1 millió dollárra, míg az eladott tesztek száma 61 ezerről 88 ezerre nőtt.”
Az Omixon termékének különlegessége abban rejlik, hogy a cég által kifejlesztett transzplantációs kompatibilitási teszt, a világon elsőként oldotta meg a transzplantációs diagnosztika 40 éves problémáját azzal, hogy segítségével, a szervátültetésnél a beteg és donor közötti kompatibilitást meghatározó genetikai teszt először adott egyértelmű eredményt. Az orvosoknak így is nagy bizonytalanság mellett kell döntéseket, hozni, de a teszt működéséből adódó bizonytalanság miatt nem kellett aggódni. Ezzel kapcsolatban 2021-ben már azt igazolták a retrospektív vizsgálatok, hogy az Omixon teszt bevezetésével például a csontvelőtranszplantált betegek jelentős részének (29%) 30%-ról 54%-ra emelkedett a túlélési esélye.
Miután Bérces Attila, 2011-ben, saját tőkéből indította az Omixont, cége másokkal konzorciumot alkotva nyerte el azt a 90 milliós pályázatot, amiből megkezdődhetett az építkezés. Szavai szerint szerencsére ma már vannak olyan pályázatok ahol akár önállóan is pénzhez lehet jutni, de akkor ez a forrás még annak ellenére is segítséget jelentett, hogy a konzorcium alakítás miatti kényszerházasság alatt az együttműködés nem miden partnerrel váltotta be a reményeket. A lényeges áttörést a kockázati tőke bevonása jelentette. De a hazai kockázati-tőke piac kevés szereplős, ahol nem lehet válogatni a tőkebefektetők között. Ezért is van az, hogy még a legsikeresebb történetek is leggyakrabban úgy kezdődnek, hogy az első befektetést milyen kínszenvedés volt megszereznie annak a cégnek, amelynek tulajdonosa neve mellett nem szerepel már legalább egy sikeres exit.
„A másik, amit egy startup cég alapításánál tudni kell, hogy abban az alapító nem tud minden feladatot egyedül elvégezni. Olyan, a maguk területén nagy tudású szakemberekre van szükség, akiknek a javadalmazás mellett, a tulajdonrész tortájából is érdemes egy szeletet adni. Az Omixonban így jutottunk el oda, hogy miután folyamatosan újabb kompetenciákat hívtunk a cégbe és a lojalitás megtartásáért, valamint az ösztönzésért ők is tulajdonrészhez jutottak, ma már én sem rendelkezem meghatározó tulajdonrésszel a vállalatban” – elemez a vezérigazgató.
Akinek vezető menedzseri helyére, a cég indulását követő években, a nagyobb árbevétel reményében új vezérigazgatót neveztek ki a kockázati tőkebefektetők. Más kérdés, hogy mindez nem váltotta be a reményeket, mert miközben a belsős jelölt nem szállította a kívánt eredményt a helyére lépő második vezető elhagyta a covid alatt nehéz helyzetbe került céget. Hét év elteltével, a covid közepén, 2020-ban így lett ismét vezérigazgató is Bérces Attila, aki az átmeneti időben, a cég elnökeként biztosította a kutatás-fejlesztés szakmai folytonosságát.
„Számomra ez a folyamat azért nem volt meglepő, mert Amerikában már a 90-es években gyakorlattá vált, hogy a tőkebefektetők a cég fejlődésének különböző fázisaiban új cégvezetőt neveznek ki, amikor beszállnak egy vállalatba és ott árbevételt kell növelni. Azután pedig ismét egy új, külsős vezérigazgatót hoznak, amikor a tőzsdére vitel a cél, mert ezeknek a cégfejlődési korszakoknak a sikeres menedzseléséhez egymástól különböző menedzsment tudásra és tapasztalatra van szükség. Ennek a stratégiának ugyanakkor gyenge pontja is van, mert ha egy kívülről érkezett menedzser azt látja, hogy egyetlen termékből is hozni lehet az elvárt növekedést, a skálázást, akkor hajlamos lehet arra, hogy a jövőt jelentő kutatás-fejlesztést elhanyagolja. Mert aki jó kereskedő az gyakran nem annyira jó innovátor” – elemez Bérces Attila, aki visszatérése óta folyamatosan az elvárt növekedést biztosítva, a kutatás-fejlesztésre is nagy hangsúlyt fektetve irányítja az Omixont.
Azt, hogy az akár az alaptevékenységen, a core businessen is túlmutató innovációs képesség mennyire fontos, jól mutatja a covid időszakában bekövetkezett tudatos és átmeneti stratégiaváltás. A pandémia idején ugyanis az Omixon különösen nehéz helyzetbe került azért, mert miközben a traszplantációk száma is visszaesett, a cég szakemberei sem tudtak utazni, hogy a helyszínen tanítsák be az ügyfeleket a teszt használatára.
„Akkor a szakmai hátterünkre alapozva, egy amerikai partner közreműködésével olyan covid tesztet fejlesztettünk ki, amivel főként a magyar piacon jelentünk meg. Miközben tudtuk, hogy csak egy átmeneti időszakról van szó, arról is döntenünk kellett, hogy a tesztek mellé adunk-e szolgáltatást, magyarul magunk is végzünk-e tesztelést, amire szerencsére nemet mondtunk és ezt a döntést utólag is visszaigazolta az élet. Így sikerül elérni azt, a közel hárommilliárd forintnyi bevételt, ami akkor, a működőképességünk fenntartását garantálta. Azóta ismét visszatértünk az eredeti üzletághoz, a transzplantációs diagnosztikához. Ahol az egyik oldalon, a szervtranszplantációs várólistán szereplő betegek esetében van idő a genetikai mintavételre és elemzésre, a másik oldalon, a donor esetében viszont már sürgősségi mérésre van szükség. Éppen ezért, nagy előbbre lépést jelent, hogy miközben a korábbi tesztünk – annak ellenére, hogy nagy felbontással és a legnagyobb egyértelműséggel – a kompatibilitás kapcsán két nap alatt hozott eredményt, vagyis nem volt alkalmas a sürgősségi mérésre, a legújabb tesztünk, már a sürgősségi esetekben is alkalmas a mérésre azzal, hogy mindössze 5 óra alatt képes ugyanazt az eredményt produkálni” – magyarázza a cégvezető.
Kifejtve, hogy miközben az állami tőkebefektetési alapoknál nem jártak sikerrel, szerencsésnek mondhatják magukat azért, mert az induláskor olyan befektetőt találtak, aki egy nagyobb összeggel rendelkezve, három befektetési körön keresztül finanszírozta a céget. Később újabb befektetők is érkeztek, miközben a projekt sikerébe vetett hitet mutatja, hogy a már meglévő befektetők az újabb körökben is tőkét fektettek a növekedés finanszírozásába. 2023-ban pedig a cégvezető személyes kapcsolata révén leltek rá a Balázs Miklós által vezetett Accessio Equity Partners Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt.-re, amely egy rendkívül alapos és emellett hatékony átvilágítás eredményeként, mindössze két hónap alatt döntött a teljes addig bevont kockázati tőke 20 százalékát kitevő 600 millió forintnyi tőkebefektetésről.
Ezzel tovább folytatódhat a már 25 országban jelen lévő, 50 országba értékesítő Omixon növekedése. Aminek kapcsán Bérces Attila azt sem felejti el megjegyezni, hogy ők úgy testesítik meg a startupok alapigazságát, azt, hogy a globális piacra kell fókuszálni, hogy Magyarországra egyetlen teszt berendezést sem adtak még el. A jövőben azonban ez is megváltozhat, mert az új, korszerűbb berendezésüket már a magyar kórházak is egyszerűbben tudják majd implementálni. Az Omixon célja pedig a megkezdett utat követve egy újabb termék kifejlesztése mellett, a már megszerzett, rendkívül erő pozíció további növelése és a profitábilitás erősítése.
Érsek M. Zoltán
