A salátának, s vele az egészséges életmódnak is divatot teremtve, nemhogy nem érezte meg a 2008-ban kezdődő válságot, még növekedni is tudott. A svájci cég nemzetközi gyakorlatával szemben az Eisberg Hungary Kft. nem elégedtek meg a beszállítói szereppel: önálló márkát épített. Interjú Gazsi Zoltán ügyvezető igazgatóval.
– Ön 2007-ben lett az Eisberg magyarországi vezetője. Pont a 2008-as válság előtt. Miként élték meg a globális krízis időszakát?
– Itthon abszolút nem éreztük a recesszió jeleit, talán azért, mert így is tudtunk hozni jó növekedési számokat. A salátapiac itthon viszonylag kicsi volt még, de folyamatosan nőtt, és az export is segített, emiatt harmonikus vevő és termékportfóliót tudtunk kialakítani. Magyarországon érdekes módon a válság idején erősödött fel az egészséges életmód iránti igény, hazánk régiós viszonylatban a mai napig is élen jár a fitneszkultúrában.
– A sportszerekkel kereskedők is azt tapasztalták a recesszió idején, hogy ha az embereknek nem, vagy kevesebb tellett nyaralásra, többet kezdtek el foglalkozni az egészségükkel, a szabadidős sportokkal. Ami a jelek szerint Önöknek kedvezett.
– Érdekes ellentmondás, hogy miközben az egyik oldalon itthon is minden a mozgásról, az egészséges életmódról és táplálkozásról szól, a másik oldalon Magyarország világviszonylatban a top háromba került az elhízás tekintetében. Hivatalosan a magyar lakosság 63 százaléka elhízott vagy túlsúlyos. És sajnos már a 10-12 éves kor körül a gyerekek harmada is ebbe a kategóriába tartozik, és megjelent körükben a kettes típusú cukorbetegség, ami egyértelműen a túlsúlyosság következménye. Még mindig kicsi a tudatos fogyasztói kör, ők viszont nagyon aktív kommunikációt folytatnak, és erős a vásárlóerejük miatt a cégek is aktívabban hirdetnek irányukban. Kedvező jelek így is mutatkoznak, különösen ha azt vesszük, hogy a salátafogyasztás kultúrája hazánkban nem túl régi.
– Sosem voltunk nagy salátaevő nemzet, 10 éve, a válság idején a boltok választéka sem volt túl erős. Miként igyekeztek innen kitörni?
– Nagyjából húsz éve, hogy a salátabárok megjelentek a hazai éttermekben, de ott is elsősorban savanyított zöldségeket kínáltak. Még ma is komoly kihívás, hogy az embereket megismertessük azzal, mi mindent lehet a salátákból csinálni és milyen önteteket érdemes használni ahhoz, hogy hogy ne emeljük túlzottan a salátakeverékek egyébként minimális kalória tartalmát. Ennek a munkának egyre jobban érződik a hatása: évente 8-10 százalék körüli növekedés van a hazai konyhakész saláta piacán.
A legfontosabb felismerés az volt, hogy nem akartunk a prémium kategóriában maradni. Miközben éreztük a konyhakész saláták iránti igény növekedését, nagy hangsúlyt fektettünk arra, hogy az első belépőként legfogékonyabb közönségnek számító magasabban iskolázott, nagyobb jövedelmű, tudatos, nagyvárosi (jellemzően hölgy) vásárlók mellett az átlagemberek számára is elérhető, a magyar ízlésnek elsőre jobban megfelelő, répát, káposztát és olcsóbb salátákat tartalmazó termékekkel, keverékekkel is megjelenjünk a piacon.
A cél az volt, hogy a városokból eljussunk vidékre, a női fókuszból nyissunk a férfiak irányába, és a nyugdíjasok felé is, mert közöttük van egy réteg amelyik nagyon egészségtudatos életmódot folytat és meg is engedheti magának akár a magasabb értékű keverékeket is.
Itt meg kel jegyeznünk, hogy az egészségtudatosság inkább szemlélet mint pénz kérdése. A legszegényebb faluban is jellemző fogyasztási cikk az energiaitala, a chips, tömény italok és a cigaretta, amelyeket nem az olcsóságuk miatt választják. Közben egy zacskó salátát már lehet 249 forintért kapni.
– A saláta, mint prémiumtermék?
– Nálunk abszolút így indult a történet. Eleinte eleve meg kellett küzdeni azzal a felfogással, hogy női szeszély halat enni salátával, mert a férfiember nem fogyaszt salátát, az pörköltet eszik nokedlivel. Ezért is vagyok büszke arra a munkára, amelynek eredményeként sikerült hozzájárulnunk az egészségtudatosabb étkezés elterjedéséhez. Ennek keretében hiteles hírességeket, köztük ismert férfi sportolókat – például Erdei Zsolt világbajnok ökölvívót – is megnyertünk az ügynek. Sokféle módon indultunk el, hogy bebizonyítsuk: salátát enni nem hóbort, hanem abszolút a korszerű táplálkozás része. Ezért is jó látni azt, hogy ha ma bemegyünk egy fitnesz rendezvényre, a kigyúrt férfiak a legnagyobb természetességgel eszik a salátát és ez nem ciki, ahogy korábban az volt.
– Mennyire használtak ehhez külföldi példákat, mennyire volt ez saját termék és marketing innováció?
– Abszolút saját stratégiáról, hazai termék és marketing fejlesztésről beszélhetünk. Az Eisberg az első 25 évben két svájci üzletember tulajdona volt, akik abszolút nem szóltak bele semmibe, mert hoztuk az elvárt eredményt. A cég 1990-ben a McDonald’s-on keresztül, beszállítóként jött Magyarországra, 1992-ben megnyílt a magyarországi üzem. A cégcsoport egyéb üzemei a gyorséttermi beszállítás mellett szinte kizárólag a nagy élelmiszer-kereskedelmi cégek saját márkás termékeit gyártja, a hazai vállalkozás – a románnal karöltve – az indulástól önálló márkát, brandet is épít. Ezt a startégiát erősítettem tovább a márkaismertség növelésével, a minőségbiztosítás erősítésével, a legkorszerűbb gyártástechnológiák bevezetésével, és ennek széles kommunikációjával.
A bizalmat erősíti, ha betekintést engedünk a gyártási folyamatainkba, és mindent megmutatunk. Ezért készítettünk videót ’Itt készül a saláta a BigMac szendvicsekbe” címmel, a youtube-on megtekinthető. Évente közel ezer látogatónak mutatjuk meg az üzemet, ők lesznek a mi márka nagyköveteink, viszik jó hírünket a szélrózsa minden irányába. Meg szeretnénk mutatni, nincs hozzáadott titkos összetevő, az egyetlen titok a szakmai hozzáértés, és a precíz csapatmunka. Meggyőződésem, hogy az erős saját brand az innovációt is erősíti. Olyannyira, hogy miközben a svájci, a lengyel, az osztrák, román és a magyar üzem 12 országot – köztük Németországot, Ausztriát, Csehországot, Szlovákiát- látja el, az Eisberg márkanév messze Magyarországon a legerősebb. A testvér cégektől hozzánk jönnek a kérdéseikkel, igyekeznek a mi gyakorlatunkat követni. Megosztjuk velük tapasztalatainkat és kreatívjainkat is (a salátaszoknyás balerina talán a legismertebb), melyek sokat segítettek egy szerethető, egészséges imázs kialakításában.
Igyekszünk minden területen a csúcson lenni, nemcsak a salátához közvetlenül kapcsolódó gyártási technológiákban. Tíz éve bevezettük a Lean módszertant. Szervezetfejlesztésünk naprakészségét több külső szakértő segíti, minden vezető 6 napos coaching szemléletű tréningen vesz részt. Használjuk a boldogságkutatás, a hálózatkutatás eredményeit, keressük minden területen „a siker képletét.” Belső kommunikációs hatékonyságunk növelése érdekében két hónapja, az elsők között elkezdtük használni a zseniális chatbot technológiát, amely segítségével az összes fizikai dolgozó – akik nem rendelkeznek céges email címmel – első kézből, napi szinten kapnak információt minden, elsősorban őket érintő hírről, változásról. Nincs olyan, hogy „irodaiak és melósok”. Egy csapat vagyunk, és ezt igyekszik a vezetés minden területen képviselni. Hiszem, hogy nem a falra kifüggesztett „mission-vision statementek”, hanem a vezetők mindennapi döntései mutatják meg, melyek is valójában a cég alapértékei.
– Nyilván az Eisberg márka hozza a nagyobb profitot is.
– A brand értéke nem feltétlenül a nagyobb árrésben jelenik meg, hanem mondjuk abban, hogy a kereskedők szívesebben foglalkoznak vele, hiszen sokan bekötődtek a márkához, szerethető a termék, keresik a fogyasztók, és a kereskedők, nem szeretnék ezt az erős vásárlóréteget elveszíteni. Az eisberg saláta, mint „love brand” népszerűsége piackutatásaink szerint 71 %, míg a legerősebb ‘sajátmárkás’ saláta – amelyet szintén mi gyártunk – 12% értéket ért csak el.
A brand persze nyilván egy érték, amit egy bizonyos mértékig a fogyasztó is hajlandó megfizetni, hiszen értékeli a cég társadalmi kötelezettségvállalását, mely a mi esetünkben nagyon erős. Támogatjuk a Bátor Tábort, a Ronald McDonald alapítványt, egy autista alapítványt, kórházakat, iskolákat, óvodákat, a kerekesszékes Mosolyka Fannyt, és alapítottunk két díjat is. Az „Atipikus Tehetség” díjat tavaly a diszlexiás nehézségei ellenére zseniális színművész, Keresztes Tamás kapta meg, a Kapcsolat Vándordíjat pedig minden évben az ELTE által szervezett rendezvényen, a Séta a szülés/születés minőségéért program megnyitóján adjuk át egy, a természetes szülés érdekében tevékenykedő szakembernek. Emellett rendkívül sokféle, a szellemi és testi egészséghez kötődő programot támogatunk. Legújabban az Edison Platform kezdeményezéshez csatlakoztunk, amely a fiatalok tehetségének kibontakoztatását támogatja: „20 menő cég – köztük az eisberg- a gyermekek jövőjéért”.
Kevés prospektust használunk, inkább salátát és önteteket visszük az eseményekre, hogy az emberek kóstolják meg, ezután alakítsák ki saját véleményüket. Ilyenkor sokan posztolnak is a közösségi oldalakon, kétségtelenül ez a legjobb edukáció és reklám. Úgy gondoljuk, bárki elfogyaszt egy finom salátát, az jó helyre került, még ha nem is válik termékeink fogyasztójává.
– Mi az, amin változtatott a céghez érkezése után?
– A régi munkatársak közül mindenki előtt nyitva állt a lehetőség, és a vezető munkatársak közül csak két kolléga cserélődött idővel, az újakat főként a cég bővülése miatt vettem fel. Egy nagyon összetartó, emberi értékek alapján szerveződő, a bizalomra épülő, s emiatt hatékonyabb szervezet kialakítása volt a cél. Természetesen a megfelelő szakmai hozzáállás lényeges, de a tudást nálunk kell egyébként is megszerezni, salátához senki nem ért alapból. Akkor kilencvenen voltunk, most száznyolcvanan és emellett nagyjából hetven bérelt munkaerő segít. Manapság mindenki a munkaerőhiányról beszél, szakácsoktól orvosokon át az IT szakemberekig.
A szakmunkáshiány természetesen nálunk is érezteti a hatását, sokkal több energiába kerül a mindennapi nyugodt, precíz munka biztosítása. Amíg korábban menedzsereket kellett keresniük a fejvadászoknak, ma már akár egy targoncás felkutatása az igazi kihívás. A szervezetfejlesztés kapcsán a világhírű hálózatkutató, Barabási-Albert László tapasztalatai abszolút helytállóak: különbség van a jó teljesítő és a sikeres csapatok között. A jól teljesítő csapatoknál nagyon fontos az egymásra hangolódás. Nem feltétlen a magas egyéni intelligencia számít, hanem nagyon jól összehangolódott társaságra van szükség. A sikeres csapathoz viszont a jó vezetésre is szükség van. Számomra az a jó menedzsment, ahol azonos alap értékrend mellett nagyon sokféle felfogású, sokféle nézetet valló ember dolgozik és az én feladatom, hogy ebből a sokszínűségből szakmai egységet kovácsoljak. Ez ugyan sokszor megnehezíti az együtt gondolkodást, de az így kialakult vibrálás olyan ötleteket, értékeket is a felszínre hozhat, ami nagyban hozzájárulhat a cég sikerességéhez.
– Az elmúlt évek alatt miként változott meg az Ön vezetői mentalitása?
– Az egyik nagy nemzetközi cégnél korábban eltöltött évek alatt – ahol amellett, hogy folyamatosan léptem előre a ranglétrán, egyfolytában úton voltam -, megtanultam, hogy a sikernek mindig ára van, valakinek valahol ezt meg kell fizetnie egyszer. Ezért ma már tudatosan úgy alakítom a csapatot és a munkát, hogy emberileg is figyeljünk egymásra és úgy hozzuk ki a maximális teljesítményt, hogy ennek se a munkatársak, se a családjuk ne lássa a kárát. Nem sok értelmét látom ugyanis annak, ha a legjobb munkatársaim kiégnek, hiszen egy jó munkatárs elvesztése emberileg és szakmailag egyaránt hatalmas veszteség. Ezért, miközben a folyamatos innováció érdekében szakmailag pártolom az alkalmi nézetkülönbségeket, emberileg erős, összetartó csapat kialakítására törekszem. Kollégáimat korrekten kezelem, nyíltan meg lehet mindent beszélni, egyéni döntéseiket maximálisan tiszteletben tartom. Ha bárki úgy döntene, más cégnél is ki szeretné próbálni magát, támogatnám, bárhogy is fájna a hiánya. És várnám vissza, hiszen tudom, ilyen közösségre nem sok helyen lel.
– Mi változott azzal, hogy az Eisberg anyavállalata mára svájci többségű tőzsdei cég lett.
– A multi környezet stabil hátteret, de teljesen másfajta szervezetet és főként lassúbb döntéshozatali folyamatot jelent – amit korábban már módomban állt megismerni. Mi már letettünk annyit az asztalra, hogy nyugodtan álljunk ki a saját ötleteinkért, brand építésünk sikertörténete feljogosít erre. A tulajdonosok célja mindig a profittermelés, – ezért alapítják vagy vásárolják fel a cégeket, – ez viszont a mi üzletágunkban a következő években egyre nehezebb lesz. Részben azért, mert már most éves szinten 20-25 százalékos a munkabér növekedés, részben azért, mert az időjárás teljes kiszámíthatatlansága nagy károkat okoz az iparágnak. A jövőben várhatóan a mostaninál is hektikusabb lesz a beszállítás, a legjobb tervezés ellenére több krízishelyzetre kell számítani, és emiatt folyamatosan nagy rugalmasságra lesz szükség a minőségi szállítások biztosítása érdekében. Be kell iktatni távolabbi termelési területeket is, emiatt a szállítási költség tovább növeli a beszerzési árat.
Ma az alapanyagaink nagyjából az 50 százaléka származik Magyarországról, mert a téli időszakban a fényhiányos viszonyok között nem lehet gazdaságosan salátát termeszteni, emellett a rukkola és a madársaláta egész évben Olaszországból jön. A kihívást növeli, hogy a salátatermesztés, már csak az élelmiszer-biztonsági követelmények miatt is, nagyon komoly technikai hátteret és odafigyelést igényel. A
legnagyobb kihívás pedig az, hogy miközben az egészség, a frissesség jelképévé vált a saláta, a kereskedők és a piac mennyire fogadják el azt az értéket, ami ez a szakma kitermel. Ha a nagy üzletláncok folyamatosan lefelé nyomják az árakat, a jelenlegi termelőnek nem lesz utánpótlása, nem lesz gyermek, aki úgy érzi, hogy ez a fáradtságos munka megéri a számára. Mi kötelességünknek érezzük ezeket a veszélyeket megmutatni, és tenni annak érdekében, hogy a konyhakész salátapiacot hosszú távon fenntartható pályára állítsuk.
