Tarsoly József: versenyhátrányra profizmus az orvosság

A siker titka, hogy mindig legyen egy megvalósítható cél és ehhez társuljon olyan hosszútávú stratégia, ami a partnerek számára is nyereséget ígér – vázolja ars poeticáját Tarsoly József, a Wienerberger Magyarország Zrt. vezérigazgatója. Hozzátéve: a magyar vállalkozások legnagyobb versenyhátrányát a hatékonyság hiánya jelenti, amit profizmussal lehet orvosolni.

Miután 1990-ben a Budapesti Műszaki Egyetemen gépészmérnöki diplomát – később 1997-ben MBA-diplomát -, szerzett, első munkahelyén, a Tungsram Rt.-nél úgy foglalkozott termékfejlesztéssel, hogy a céget megvásárló General Electric a friss diplomások számára univerzális menedzserképzést indított, amelynek résztvevői az Egyesült Államokban is gyakorlati tapasztalatot szerezhettek.

– Mit jelentett ez az Ön karrierjében – kérdeztük.

– A legfontosabb, amit a marketing őshazájában megtapasztaltam, hogy szép dolog egy termék előállítása, de ennél lényegesen fontosabb, hogy azt el is kell adni.

– Csatlakozott a Coca-Colához, amely a stratégiai fontosságú palackozó cégeken keresztül látja el partnereit. A görög Coca-Cola HBC magyarországi leányvállalatánál töltött be különböző pozíciókat.

–  Nem csak azért mondhatom szerencsésnek magam. A HBC a többi stratégiai palackozóhoz hasonlóan évente egyeztetett a Coca Colával a stratégiáról és így a világ legnagyobb üdítőital gyártójának üzletpolitikáját megismerhettem. Hanem azért is, mert sok meghatározó szervezeti egységben dolgozhattam a pénzügytől a HR-en át a kereskedelem-marketing területéig.

ami újdonságnak számított idehaza

Hasonlóan mérföldkő volt – a Nestea-tól a Cappy gyümölcsléig – az akkor még újnak számító szénsavas és szénsavmentes márkák bevezetése is. Ennek keretében került sor a NaturAqua piaci bevezetésére és ehhez kötődően egy négymilliárdos palackozó létrehozása is. Ezt követően pedig, közel egy évig egy stratégiai projektben kaptam szerepet.

A kollégáimmal ezalatt több olyan folyamatot is mi vetetünk be, ami akkor még újdonságnak számított idehaza. Ilyen volt például az egységes értékesítési szervezet kialakítása, aminél arra törekedtünk, hogy minden partnerünk tisztán lássa, hogy a termékeink milyen előnyöket képviselnek és miként tudnak értéket teremteni a számukra. Legalább ennyire fontos volt a személyes kapcsolatok kialakítása, amit a kereskedelemben – cégmérettől függetlenül – meghatározó jelentőségűnek tartok.

– Mi volt ez?

– A Route to market, aminek lényege, hogy a logisztika eszközeit is felhasználva, miként juttassuk el a termékeinket a piacra és ott azt milyen vevőnek, miként adjuk el. Ennek tökélyre fejlesztése  különösen az ügynevezett gyorsan forgó élelmiszerek, az FMCG (Fast Moving Consumer Goods) piacán élet-halál kérdése. Ezért az egyik legnevesebb tanácsadócéggel alakítottunk ki egy céges stratégiát, amit oktatással egybekötve, a hozzánk tartozó 30 országban, közük Ausztriában, Görögországban, Romániában, Szerbiában, Csehországban vezettünk be. De miután 2006-ban megkaptam a Coca Cola HBC Magyarország ügyvezetését, a kollégáim vitték tovább a projektet.

– Mi volt a legmeghatározóbb kihívás a cégvezetői pozícióban?

papíron a legjobb elképzelés sem több, mint egy betűgyűjtemény

– Az, hogy első számú vezetőként egyszerre több témával, területtel kellett foglalkoznom, és a napi helyett sokkal inkább a stratégiai feladatokra kellett koncentrálnom. Csapatommal ennek szellemében készítettük el a jövőképünket és a céljaink elérését szolgáló öt évre szóló üzleti tervet. Mivel papíron a legjobb elképzelés sem több, mint egy betűgyűjtemény, ezért álmaink mellé a megvalósításhoz vezető gyakorlati lépések tervét is odatettük.

– A Coca Colánál 2006-tól, 2013-ig volt ügyvezető. Előtte – ahogy a menedzser nagykönyvben meg van írva -, szintén 7 évig kereskedelmi és marketing vezető volt. Majd az osztrák és a szlovén egység vezetője lett. Mit jelentett ez a gyakorlatban?

– Az osztrák cégnél nem jól mentek a dolgok akkoriban. Csúszott a betervezett nagy gyárépítési projekt, és a szervezetet is újjá kellett építeni. A helyzet annyiban volt szerencsésebb, mint Kelet-Európában, hogy Ausztriában nem érződött annyira a globális gazdasági válság hatása. Ezért ott nem a költségcsökkentés volt az elsődleges, hanem az, hogy miként növeljük árbevételt, miközben a stratégia fókuszában az új üzem beindítása és a kereskedelem fejlesztése állt. Jó munka volt, mert az osztrák dolgos nép, jó volt velük dolgozni.

– Három év után mégis úgy döntött néhány kollégájával, hogy a középvállalatok stratégiai tanácsadóiként, a magyar piacon méretik meg a tapasztalataikat.

– A multinál eltöltött évtizedek után a szabadságra vágytunk és ki akartunk lépni a komfortzónánkból. Ezért sem alapítottunk közös céget: egyéni vállalkozóként, kalákában dolgoztunk magyar vállalkozásoknak és később a MOL akvizícióinál is szerepet vállaltunk. Érdekes volt megtapasztalni, miként működik egy magyar magáncég a nagy multi után. Az érdekelt minket, hogy mi történik, ha a nemzetközi cégeknél bevált eljárásokat itt is bevezetjük.

a hatékonyságnövelés  a magyar cégeknél is megkerülhetetlen

Hamar megtapasztaltuk, hogy a még a közepesnél nagyobb magyar vállalkozások legnagyobb rákfenéje is az, hogy nem elég hatékonyak. Pedig meggyőződésem, hogy ha csak megközelítenék az osztrák hatékonyságot, már lenne elegendő munkaerő a magyar piacon. Mert ha árbevétel/főre nézzük, akkor az osztrák hatékonyság bizony 2-3-szor nagyobb, mint a magyar. Ezért vallom, hogy a hatékonyságnövelés  a magyar cégeknél is megkerülhetetlen, miközben azt is megtapasztaltam, hogy ami működik a nagyvállalatoknál, működik azoknál a kisebb cégeknél is, ahol az alapító-tulajdonos komolyan gondolja, hogy professzionális alapokra helyezi a céget.

– Tavaly ősszel vállalta el a cserép és téglagyártásban meghatározó osztrák Wieneberger vezérigazgatói pozícióját. Egy profi vezető szabadon szlalomozhat az ágazatok között?

– Igen, de ehhez természetesen mélyebben meg kell ismerni az adott iparágat. De ez a szemlélet mindig közel állt hozzám, mert tudom, hogy egy vezető akkor tud magabiztos szakmai döntéseket hozni, ha a cégénél zajló teljes folyamatrendszert megismeri. Ráadásul ez a két iparág nemcsak azért más, mert amíg kolát minden nap iszik az ember, téglát csak egyszer vesz az életben. Vagy legfeljebb, ahogy a mondás tartja háromszor: az első házat az ellenségének építi az ember, a másodikat a barátjának, a harmadikat meg magának. De a viccet félretéve: amellett, hogy a kóla és a tégla nagyban különbözik egymástól, a kereskedelem logikája egyre inkább hasonló, mert nagyjából 15 éves késéssel, az építőanyag kereskedelembe is átgyűrűznek az FMCG-ben bevált módszerek.

kellő elkötelezettségük legyen ahhoz, hogy a teljesítményük maximumát nyújtsák

A Wienerbergernél például most kezdtünk el fölépíteni több mindent, amit 2000-ben megcsináltunk a Colánál. Például ott is a nulláról alakítottuk ki annak a rendszerét, hogy miként kell foglalkozni a kiemelt vevőkkel. Egy francia kolléga segítségével, aki azóta az Amazonnál dolgozik, a HR területén is akkor hoztuk létre a karrierpálya rendszerét, megteremtve mindazt, ami ahhoz kell, hogy az emberek jól érezzék magukat a munkahelyükön és kellő elkötelezettségük legyen ahhoz, hogy a teljesítményük maximumát nyújtsák. Ebben az is segített, hogy annak idején lehetőségem volt találkozni olyan a csúcsvezetőkkel, mint amilyen Jack Welch a GE legendás vezetője volt, vagy Stephen Drotter, akik új trendeket hoztak a piacra.

Stephen Drotter előadása mutatta be például Leadership pipeline-t, aminek az a lényege, hogy a különböző vezetői szinteken, milyen kompetencia szükséges a hatékony munkavégzéshez és, hogy a kompetenciák alapján miként lehet mérni a munkavállalók teljesítményét és miként lehet erről visszajelzést adni nekik. Mert a cél nem csak az, hogy a munkavállaló megtalálja a számításait és időben megkapja a fizetését – mert ez az alap -, hanem az is hogy azért is, jöjjön a céghez, mert látja azt a jövőképet és eszköztárat, ami az általa elképzelt szakmai fejlődését biztosítja. Végezetül pedig a felső vezető – a munkatársaival együtt – alakítsa ki azt a stratégiát, ami megfogalmazza a cég álmát, prózaibban a jövőkép stratégiáját. Amit vezető munkatársaimmal, kilenc hónap alatt, most a Wienerbergernél is megalkottunk és miután a munkatársak véleményét is kikérjük, megfelelően kommunikálni is fogunk. Így lehet elérni az, hogy a munkatársak is tudják, értsék mit csinálunk, miért és ebben partnerek is legyenek.

– És mi lesz a cég jövőképe?

a vevő nemcsak akkor fontos, amikor krízishelyzet van

– Az építőiparban a vevők, nem olyan helyet foglalnak el, mint mondjuk az FMCG-ben. Az elkövetkezendő öt év egyik legfontosabb feladataként ezért a vevőközpontúságot tűztük a zászlónkra. Ez azért is nagy kihívás, mert az építőipar ciklikus. Amikor megy a szekér, a cégek nem tudnak annyit gyártani, mint amennyit el ne tudnának adni. A válság idején viszont alig találni vevőt. Most éppen megint jó időket élünk, amikor ki kell nyitni a gyárakat és mindenki azzal van elfoglalva, hogy a kapacitást le tudja fedni és így alig marad idő a vevőkre. Pedig a vevő nemcsak akkor fontos, amikor krízishelyzet van, hanem akkor is, amikor könnyű az értékesítés.

Mert ha megismerjük a nagykereskedő partnereink és az egyéni fogyasztók minőségi és szállítási igényeit, a másik oldalon pedig a nagykereskedő és a és a vevő is megismeri a mi termékeink erősségét és minőségét, biztos, hogy az egyszeri kapcsolatnál hosszabb távú együttműködés alakul ki köztünk. Már csak azért is, mert a Wienerberger például haladva a kor kihívásaival, a legszigorúbb hőszigetelési követelményeket is kielégítő téglákkal is a piacra lépett pl: Porotherm Energy+ Thermo tégla ahol az ásványgyapot hőszigetelés a tégla belsejében védett helyen található , ami már egy új jövőképet vetít az iparág elé.