Naponta átlagosan 1300-1500 döntést hozunk magánéleti és az ezen kívül eső területen. A felmérések szerint – amit a gyakorlat is igazolni látszik -, az üzletemberek, a politikusok, a magas rangú katonatisztek és más felelős beosztásokban dolgozók jobban szeretnek csoportban dönteni, csoportos döntéseket hozni, mint egyénieket. Talán így megoszlik a felelősség egy esetleges rossz döntés kapcsán? Erről is szó van, de a „titok” nyitja az úgynevezett csoportgondolkodás, amelynek a fogalom tisztázása után politikai és gazdasági vonatkozásaira, példáira vetünk egy röpke, bevezetőnek szánt pillantást.
A csoportgondolkodás háttere
A csoportgondolkodás működésének, kialakulása feltételeinek, elkerülése lehetőségeinek, megismerése az üzleti életben azért is fontos, mert az elmúlt évek számos látványos és kevésbé ismert vállalati csődje mögött a rossz csoportos döntések álltak és állnak. Látnivaló, hogy a csoportgondolkodás első megközelítésben nem igazán pozitív és szeretnivaló döntési módszer, ugyanakkor vannak ennek a „műveletnek” előnyös oldalai is.
A csoportgondolkodás (angolul groupthink) kifejezést H. Whyte alkotta meg George Orwell 1984 című regénye alapján. A kérdéskör máig is leghíresebb, legelismertebb szakértője a Yale egyetem pszichológus kutatója Irving Janis, aki több könyvében elemezte elméleti és gyakorlati oldalról a csoportgondolkodást.
A csoportgondolkodás egy szociálpszichológiai fogalom, amely a konszenzuskialakítás olyan eseteit írja le, amikor a konszenzus meghozatalára tett erőkifejtések aláássák a konszenzus megbízhatóságát, az egyén önmagát és saját gondolatait alárendeli a csoport által elfogadott valós vagy feltételezett döntéseknek, csak hogy konszenzus legyen.
Jaris 1972-ben így finomította a csoportgondolkodás meghatározását: csoportgondolkodásnak nevezte azt a jelenséget, amikor erősen összetartó csoportok, általában egy erős és dinamikus vezető hatása alatt, elszigetelik magukat a környező helyzet valóságától, és a döntéshozatalnál az összetett problémák csupán egyetlen oldalát veszik figyelembe .A csoporttagok a konfliktus elkerülésének érdekében nem mérlegelik az alternatív véleményeket, nem fejezik ki ellenérzéseiket és a fenntartásaikat, és minden külső hatástól, amely elbizonytalaníthatná őket a csoport által képviselt vélemény helyességében, elszigetelik magukat.
Csoport vagy egy személy?
Sok döntéskutató úgy gondolta, gondolja, hogy a jól együttműködő csoportok gyorsabban és hatékonyabban oldanak meg problémákat, mint egy személy. Mert a csoportok több erőforrásra hagyatkozhatnak az információt kereséséhez és tárolásához, valamint egy dilemmára több alternatív javaslat is érkezhet. A problémamegoldáshoz a csoportnak több időre van szüksége, és arra, hogy a tagok megegyezzenek egymással.
Janis előtt nem voltak kutatások arról, hogy az erősen összetartó (nagy kohézióval rendelkező) csoport akadályozza a jó döntések meghozatalát. Lazább csoportok gyorsabb és jobb döntéseket hoznak, és kevesebb energiájukba kerül a konszenzus kialakítása. Ebben a folyamatban viszont csökken a kritikus gondolkodás képessége. Emiatt fontosnak tartják, hogy leküzdjék a csoportgondolkodás hatásait, amiről később még lesz szó.
Példák a történelemből, politikából
Janis és a csoportgondolkodás ma már nagy számú kutatója szerint a rossz, hibás csoportos döntéshozatal „eredménye” volt a politikai életben a Szovjetunió náci megszállása, Pearl Harbor japán bombázása, a vietnámi háború, az amerikai partraszállás a kubai Disznó-öbölben, a Watergate-ügy, a 2016-os elnökválasztás az USA-ban, s a sort még hosszasan lehet folytatni. Érdemes két, az elmúlt században történt és igen sokak által ismert, tanult politikai és hadi eseményt nagyító alá venni. (A csoportgondolkodás üzleti hatásairól később lesz szó.)
A pszichológus-kutató a Disznó-öbölben 1961 áprilisában végrehajtott amerikai invázióról készült esettanulmányában dolgozta ki elméletét a csoportgondolkodásról. A tervet az Eisenhower-kormány kezdeményezte, de miután Kennedy vette át a kormányzást, kritika nélkül elfogadta a Központi Hírszerző Ügynökség (CIA) által készített tervet. Néhányan, mint ifjabb Arthur Schlesinger és William Fulbright szenátor kifejezték kétségeiket, de Kennedy csapata ezeket egységesen lesöpörte az asztalról. Schlesinger öncenzúrával minimalizálta kétségeit. A csapat sztereotipizálta Fidel Castrót és a kubaiakat, és nem kérdezte meg a CIA-t a saját feltételezéseikről, mint a kubai hadsereg, különösen a légvédelem ereje, illetve a lakossági felkelések megszervezésének képességét.
Janis amellett érvelt, hogy ha ugyanazokat a módszereket alkalmazták volna, akkor az invázió ugyanúgy megoldható lett volna, mint a kubai rakétaválság 1962 októberében. Ekkor ugyanazok a politikai erők hoztak döntést, de tanultak a korábbi példából, és nem becsülték alá az ellenfelet.
Pearl Harbor 1941-es japán megtámadása a csoportgondolkodás iskolapéldája. Számos tényező vezetett az amerikai tengerészek óvatlanságához, többek között a közös illúziók. Az USA már megkapta Japán hadüzenetét, és azt is tudta, hogy a japán hadsereg támadásra készül valahol a Csendes-óceánon. Washington figyelmeztette a tengerészeket, de ők ezt nem vették komolyan. Úgy gondolták, hogy a japánok úgysem fognak támadni. Pearl Harborban a tengerészet különféle megokolásokat gondolt ki, hogy alátámasszák véleményüket. Néhány ezek közül:
- a japánok sosem mernék megtámadni Hawaiit, mivel ezzel totális háborút indítanának, amit úgyis az USA nyerne meg
- a Pearl Harborban koncentrálódó tengerészeti és egyéb katonai erők elrettentő hatásúak
- ha a japánok mégis elég bolondok lennének támadni, akkor „mi” idejében észlelnénk a kísérletet, így lenne elég időnk védekezni
- a Pearl Harbor sekély vizeiben horgonyzó hadihajók nem süllyeszthetők el torpedókkal vagy légi támadással
A japán támadás körülményei, szörnyű azonnali és későbbi következményei nem szorulnak magyarázatra.
„Társas fertőzés”
A döntéshozó csoport normája nem biztos, hogy okolható a rossz döntésekért, de az éppen formálódó döntés is hathat egy norma erejével, legyen a norma jó vagy rossz. A tagok minimalizálják a konfliktus esélyét azzal, hogy nem mérlegelnek alternatív nézőpontokat, automatikusan elrejtik fenntartásaikat, és elszigetelik magukat a külső hatásoktól. Például egy esküdt csak azért egyezik bele a halálos ítéletbe, mert a többiek azt már elfogadták. Jól ismert példa, hogy valaki azért kezd el cigarettázni, mert a többiek (osztálytársak, kollégák) is dohányoznak. Egy jó normarendszer viszont segít megelőzni a csoportgondolkodást; ezzel szemben egy torz csoportnorma elősegíti. (Érdemes megjegyezni, hogy a csoportgondolkodást „társas fertőzésnek” is nevezik.)
Milyen körülmények, feltételek megléte segíti elő a folyamatot? A csoportgondolkodást három részfolyamat együttes jelenléte és hatása eredményezi.
- egyrészt a döntéshozó csoport nem vesz figyelembe minden jelenlévő és elérhető információt
- másrészt társas fertőzés figyelhető meg a csoporton belül, azaz a csoporttagok azonos szociokulturális háttérrel és vélekedésekkel rendelkeznek, és ez a döntésben torzító hatást eredményezhet
- harmadrészt pedig a konszenzus nyilvános konformitáson alapul, azaz a döntéshozás során háttérbe szorulnak a személyes meggyőződések.
Gyakran a csoportgondolkodást gondolatrendőrök erősíthetik, akik felszólíthatják a csoport tagjait a csoportnormákkal és elvárásokkal megegyező gondolkodásra. Tovább erősíthetik ezt azok a csoporttagok, akik lezárják a csoportgondolkodással ellentétes vélemények áramlását, és csak azzal megegyezőt engednek tovább a csoporttagokhoz. A csoporttagok alkalmazhatják a gondolat-stop módszerét is, azaz elfojthatják az ellentétes vélekedéseket, gondolatokat, kételyeket.
Hogyan ismerjük fel a csoportgondolkodás veszélyeit?
A jelek:
A Swissairtől az Enronon át a VW-ig
A Swissair hajdanvolt patinás légitársaságról azt gondolták, annyira stabil pénzügyileg, hogy a repülő banknak becézték. Az utólagos tudományos kutatások megállapításai szerint a cégvezetés önmagát és a vállalatot sebezhetetlennek és jobbak tartotta, mint az „utca embere”. A közelgő pénzügyi kudarc előtt a vezetőség méretét többször is csökkentették, és szakértőket távolítottak el; ez tovább növelte a csoportgondolkodás valószínűségét. Mivel a szakértelem csökkent, és a csoport egyre homogénebbé vált kulturális háttér, származás és értékrend szempontjából, egyre erősödött a konformitás felé való nyomás. Mindezek együtt rossz döntések sorozatához vezettek, ami miatt a Swissair – a svájci kormány mentőakciója ellenére – 2002-ben csődbe jutott.
Két másik üzleti példa a Marks & Spencer és a British Airways, két brit vállalat. Az 1990-es években mindkét cég globális terjeszkedésbe kezdett. Jack Eaton kutató sajtótermékek elemzésével kimutatta a csoportgondolkodás nyolc jelét, amelyek mindegyike jellemezte ezt a korszakot a két híres vállalatnál. A legdominánsabb jelenség a sebezhetetlenség érzése volt, mivel mindkét vállalat alábecsülte a hibalehetőséget korábbi sikereik miatt. Kedveltek voltak a londoni tőzsdén is, részvényeikbe sok tőkét és bizalmat fektettek. 1998–1999-ben megjelentek a csoportgondolkodás következményei, a Marks & Spencer részvényeinek ára 590 fontról 300 font alá csökkent, és a British Airways részvényeié 740 fontról 300 fontra. Mindkét vállalat inkább azért volt a média kedvence, mert koábban nemzeti büszkeségek voltak.
Szakértők véleménye szerint a Volkswagen 2015-ös széndioxid kibocsátás hamisítási botránya is csoportgondolkodás eredménye volt. A botrány 1,2 millió VW, Audi, Seat és Skoda diesel-autót érintett. Csak az Egyesült Államokban a Volkswagen 4,3 milliárd dollár büntetést fizetett, több évre volt ahhoz szükség, hogy az értékesítési statisztikák tanúsága szerint visszaálljon a vásárlók bizalma.
Sok millió részvényesnek emlékezetes marad a legnagyobb amerikai energiakereskedelmi cég, az Enron csődje 2001-ben. (Néhány vezetője még ma is börtönben tölti büntetését.) Ebbe a csődbe bukott bele akkor az Arthur Andersen könyvvizsgáló világcég is. Az okok közül érdemes megemlíteni a sebezhetetlenség érzetét, az ellenőrzés hiányát, objektív, külső szakemberek, az úgynevezett „ördög ügyvédei” véleményének mellőzését.. A felelőtlen, csoportgondolkodáson, az „elszállt” vállalati kultúrán alapuló rossz döntések 17 milliárd dollár veszteséget okoztak a részvényeseknek.
Sok pénzügyi szakember állítja, hogy a 2008-as, az USÁ-ból kiindult pénzügyi válságot is a brókercégek, hitelintézetek vezetőinek sorozatosan rossz csoportgondolkodáson alapuló döntései okozták. (Érdemes megnézni a válság kitöréséről, első óráiról és napjairól készült amerikai filmeket, amelyek valós történeteken alapulnak. Igazi gazdasági, pénzügyi krimik. Bepillantást nyerhetünk a cégvezetések és az igazgatóságok döntési folyamataiba.)
Megelőzhető, a cégek, szervezetek nem védtelenek!
Csoportgondolkodás természetesen nem csak nagy cégeknél, hanem közepes, sőt kisvállalatoknál is előfordul. Különösen ott, ahol több tulajdonos van. Joggal merül fel a kérdés, hogyan előzhető meg az üzleti, szervezeti életben (is) a csoportgondolkodás?
Janis és követői, nem kevésbé a gyakorló üzletemberek szerint kiemelten fontos:
- a csoporttagok szerepe: a vezetők a tagoknak a kritikus gondolkodó és az ördög ügyvédje szerepeket osztják ki
- a kritikus értékelők szabadon kifejezhetik gondolataikat és kétségeiket.
- az ördög ügyvédje szerepet döntéshozó megbeszélésekre változó tagok kapják,
feladatuk minden alternatíva megkérdőjelezése, ellenérvek keresése - vezetők maguk a nyílt vezetési stílust gyakorolják, nem fejezhetik ki álláspontjukat, és kérdésekkel sem utalhatnak rá. Ott is hagyhatják az ülést a vita kezdetekor, hogy véletlenül se hassanak a csoportra
- az ülésekre külső szakértőket is meghívhatnak, akiket a tagok illetve a vezetők bevonnak a vitába, a tagok szabadon kikérhetik véleményüket, kérdezhetik őket
- minden tag bevonhat további személyeket a döntéshozatalba
- több, párhuzamos döntéshozó csoportot is létrehozhatnak, amelyek ugyanazzal a problémával foglalkoznak
- minden felmerülő alternatívát meg kell vizsgálni
Certified Management Consultant
Ezekkel a normákkal a csoportgondolkodás elkerülhető, illetve annak esélye igencsak minimalizálható.
A kulcsszavak a kontroll, a vélemények szabad kifejtése, a nyomásgyakorlás „elfelejtése”. Tessék kipróbálni! Nincs mit veszíteni.
