Az országok többségében manapság egyszerre van jelen a munkaerőhiány és -felesleg, de a kettő nem találkozik, mert az igények és a lehetőségek eltérőek. Öregszik a munkaerőállomány, a Covid-19 új munkavégzési formákat is hozott, planétánk legtöbb cége állandó gazdasági, üzleti, pénzügyi stb. változások közepette működik. Akadozik az üzleti és egyéb bizonytalanságok miatt a szervezeti, a vállalati üzleti tervezés, számos képességből és készségből hiány van a munkaerőpiacon, a mesterséges intelligencia térhódítása pedig már elindított egy átrendeződést a HR-világban is. A munkaerő-gondokat még hosszan lehet sorolni, a problémák enyhítésére, esetleges megoldására a stratégiai munkaerő-tervezés jelenthet (és itt a feltételes mód használatának nagy jelentősége van!) módszert, gyógyírt.
A legtöbb vállalat rendelkezik valamiféle személyzeti tervvel vagy elképzelésekkel a munkaerő-állomány jelenét és jövőjét tekintve. Azonban nem mindenki végez stratégiai munkaerő-tervezést. Sok cég csak akkor foglalkozik a munkaerő kérdésével, amikor meghatározzák az éves célokat és a költségvetést. Elképzelhető, hogy a következő évre tervezett profit növeléséhez létszám-igazításra van szükség, ezért tervek készülnek az alkalmazottak, az alvállalkozók vagy a tanácsadók létszámának növelésére vagy csökkentésére. Ebben az esetben a tervezési fókusz egy évre vagy kevesebb időre szól, tehát meglehetősen rövid távú. Többnyire nem veszi figyelembe azokat a belső és külső tényezőket, amelyek hatással lehetne a rövidtávú megközelítésre. És itt jön a látókörbe a stratégiai munkaerő-tervezés.
Mi is az SMT?
A humánerőforrás gazdálkodásnak a stratégiai munkaerő-tervezés (SMT) viszonylag új területe, először az elmúlt század végén kezdtek foglalkozni vele a vállalati szakemberek. Az SMT egyre fontosabb lesz a vállalatok számára, ha növekedni szeretnének és versenyképesek akarnak maradni a mai dinamikusan változó munkaerőpiacon. A stratégiai munkaerő-tervezés proaktívan jelzi a szervezet jelenlegi és jövőbeli humán erőforrás igényeit. Ez elsősorban a szervezet közép vagy hosszú távú víziójának meghatározásán alapul.
Fontos figyelembe venni, hol szeretne tartani a vállalat 5-10 év múlva? Mit akar elérni? Ehhez milyen készségek szükségesek az egyes részlegeken? Elengedhetetlen, hogy a stratégiai lépések megtervezésében minden érdekelt személy részt vegyen, a cégvezetés, a HR, a pénzügy stb. A munkaerőforrás gazdálkodási tervnek, majd az SMT-nek köszönhetően elérhető egy olyan szervezet kialakítása, ahol minden részleg, minden munkakör egy állandó létszámmal és ideális képességekkel rendelkezik. Ennek nyomán javulnak az eredmények és magasabb megtérülés is megvalósul.
Nem könnyű a szinkronizálás
Tulajdonképpen az SMT egy széles körű szinkronizációs tevékenység, amelynek keretébe igen sok tényezőre kell figyelemmel lenni, s ezeket össze is kell hangolni. A vezetőknek még a bizonytalan időkben is többnyire tisztában kell lenniük azzal, miként alakítják a változó stratégia-variánsok a szervezet, a vállalat munkaerőigényét. Más szavakkal: fel kell mérni, térképezni a szervezet emberi erőforrás stratégiáját oly módon, hogy az szinkronba kerüljön az üzleti stratégiával.
Amíg a személyzeti terv csak egy jövőbeli állapot egy lehetséges forgatókönyvét jelenti, addig a stratégiai munkaerő-tervezés során több helyzet is felvázolásra kerül. Az egyik legnagyobb különbséget az jelenti, hogy a stratégiai tervezés három-öt éves előre tekintéssel számol az egy éves időtáv helyett. A stratégiai jelleg hangsúlya miatt az ilyen típusú munkaerő-terv általában kevésbé részletes, mint a személyzeti terv, amely általában inkább taktikai jellegű.
Az SMT céljai
Az SMT célja annak biztosítása a szervezet számára, hogy optimális mennyiségben
- a megfelelő emberek
- a megfelelő képességekkel
- a megfelelő áron
- a megfelelő időben
- és a megfelelő helyen végezzenek munkát.
Ezeknek a szempontoknak a teljesítése segít, hogy a vállalat a céljainak eléréséhez valóban a szükséges erőforrásokkal rendelkezzen. Így elkerülhető a túl sok vagy túl kevés munkavállaló alkalmazása. Arról nem is beszélve, hogy az SMT versenyelőnyt hozhat, javíthatja az ágazaton belüli verseny-pozíciókat.
Néhány fontosabb SMT-előny
Mielőtt röviden áttekintenénk az SMT elkészítésének lépéseit, érdemes rámutatni, milyen további előnyökkel jár az SMT. A munkaerőhiány javítása úgy is megvalósulhat, hogy a meglévő munkaerő készségeinek az elemzése és ezek összevetése a jövőbeni célokkal, rálátást adnak, hogy pontosan milyen készség-hiányok vannak a szervezetben. Ezek az információk segítségül szolgálnak, hogy a vállalat sikeréhez mely kompetenciák megszerzésére vagy fejlesztésére kell hangsúlyt fektetni.
Ugyancsak előnyös az SMT a költségoptimalizálás szempontjából. A sikeres működéshez ugyanis elengedhetetlen feltétel, hogy egy vállalat a költségeit optimalizálja. Ennek egyik sarkalatos pontja az alkalmazottakkal járó bérek és járulékok nagysága, valamint a toborzással járó ráfordítások. A valóban szükséges készségekről reális képet kaphatunk, ha teljesen áttekintjük a cég működését. Ebben segítséget jelet a munkaerő-tervezés is, amivel sikeresen növelhető a termelékenység és jelentősen csökkenthetőek a költségek.
Nem kis feladatot jelent a vállalati HR részlegek számára a munkaerő változás kezelése. A cégeknél sokszor komoly feladatot jelent a nyugdíjhoz közeledő kollégák és egyben az ő szaktudásuk és tehetségük pótlása. Új alkalmazottakat kell felvenni? Vagy a jelenlegi munkaerők körében már megvannak a megfelelő személyek? Esetleg csak továbbképzésre lenne szükségük? Akármi is legyen a megoldás, a stratégiai humán erőforrás-tervezéssel előre fel lehet készülni a szervezettől távozó alkalmazottak pótlására.
Az előnyök sorába tartozik a toborzási stratégia javítása is. Egy vagy több alkalmazott hirtelen távozása a cégtől a produktivitás rovására is mehet. Ezért szükség van olyan hosszú távú toborzási stratégia kialakítására, amely képes felkészülni az előre nem látható és akár azonnali felmondások kezelésére. Vállalaton belül így minden pozícióban lajstromozhatóak a hiány pótlására szükséges készségek. Ezáltal egy vagy több kolléga távozása esetén azonnal tudni lehet kik azok, akik a végső megoldásig az adott személyt, személyeket ideiglenesen pótolhatják. A hosszú távú toborzási stratégia nagy figyelmet fordít a belső toborzásra is. Ez ezért nagyon kedvező, mert – amellett, hogy anyagilag kedvezőbb megoldást jelent – arra motiválja az alkalmazottakat, hogy fejlesszék magukat az előrelépés érdekében.
Hogyan készül az SMT?
Az előnyök egy része után ismerkedjünk meg az SMT fontosabb lépéseivel.
- Az üzleti stratégia elkészítése. A hatékony stratégiai munkaerő-tervhez a szervezetnek világos, minden érdekelt fél számára egyértelmű elképzeléssel kell rendelkeznie a hosszú távú célokról. Ennek érdekében ki kell dolgozni, meg kell határozni, hogy a vezetők hol szeretnék látni a vállalatot öt év múlva.
- A jelenlegi munkaerő helyzet feltérképezése, elemzése. Át kell tekinteni, hogy a vállalat jelenleg mivel rendelkezik – az emberek és a képességek tekintetében egyaránt. Ezt aktuális helyzetelemzésnek nevezzük. A rendelkezésre álló munkaerő-kínálatot munkakörönként érdemes megvizsgálni, és ne személyenként, ez ugyanis segít az objektív értékelésben. Ezek után azt kell elemezni, hogy az egyes „szerepkörökben” dolgozó munkatársak jelenleg milyen képességekkel rendelkeznek, összehasonlítva azzal, hogy üzleti stratégia alapján milyen képességekre van szükség. A jövőbeli munkaerő igény meghatározásához egyes szervezetek a múltbeli adatok vagy iparági referenciaértékek alapján készítenek előrejelzéseket. A több erőforrással rendelkező vállalatok munkaerő-előrejelző elemzést alkalmazhatnak bizonyos kockázatok, például a bevétel és a nyugdíjazás azonosítására.
- El kell dönteni, mely szerepek kiemelten fontosak a jelenlegi és a jövőbeli siker szempontjából. Ez lehet a legnehezebb feladat a stratégiai munkaerő-tervezés során: eldönteni, hogy melyek a kulcspozíciók a szervezetben, vagy melyek a legfontosabbak.
- A hiányosságok és a kockázatok elemzése. Ha eltérést látunk aközött, amivel rendelkezünk és aközött, amire úgy gondoljuk, hogy szükségünk lenne, fontos időt szánni, hogy megvizsgáljuk, miként tudnánk áthidalni ezeket a hiányosságokat. Például mi érné meg jobban, a saját embereinket képezni, vagy új embereket felvenni? Vagy ha bizonyos alkalmazottaknak közeledik a nyugdíjazása, szükség lehet-e olyan csomagokra, amelyek arra motiválják az érintetteket, hogy maradjanak, vagyis ne veszítsük el a tudásukat. Meg kell vizsgálni azokat a külső tényezőket is, amelyek veszélybe sodorhatják az üzleti stratégiát. Külső kockázatot jelenthetnek például a gazdasági vagy politikai feltételek, a munkaerőpiaci változások, az iparági trendek alakulása, vagy az új jogszabályok is.
- Cselekvési terv kidolgozása. Érdemes újra áttekinteni a legkritikusabb szerepeket és készségeket, majd el kell kezdeni a prioritások meghatározását és a cselekvési terv megvalósítását. Mely szerepek és/vagy készség hiányok jelentik a legnagyobb stratégiai kockázatot? A folyamatos mérés és nyomon követés segítségével pedig megbizonyosodhatunk a célok teljesüléséről. Ha bármi megváltozik vagy nem a tervek szerint alakul, érdemes megvizsgálni, annak milyen hatásai vannak, és mit szükséges átalakítani.
Szcenárió-tervezés
Az üzleti stratégia, valamint az SMT elkészítésekor érdemes úgynevezett szcenárió módszert alkalmazni. Ez azt jelenti, hogy a stratégiát, stratégiákat több forgatókönyv – pesszimista, optimista, váratlan események stb. – figyelembevételével ajánlott elkészíteni. Így egyrészről rugalmasabb lehetőség van az alkalmazkodásra a folyamatos változásokhoz, másrészről pedig a nagyobb meglepetések elkerülhetők. S persze az sem mellékes, hogy hogy bármelyik szcenárió „előhúzásával” kritikus helyzetben sok idő takarítható meg, amely ugyancsak fokozza a versenyelőnyt.
Az SMT készítése nem lehet mechanikus, a fentieket kívül még számos tényezőre oda kell figyelni. Ezek közük fontos a vállalati kultúra figyelembevétele, külső tanácsadói segítség, közreműködés bevonása, a hiányos készségek hangsúlyos felsorolása, a technikai fejlődés és az új szakmák kialakulásának nyomkövetése, a munkaerő nemzetközi migrációja.
A hibridtől a virtuálisig
Az akcióterv elkészítése előtt át kell tekinteni az újonnan kialakult, kialakuló munkavégzési modelleket, lehetőségeket, például a távmunkát, a hibrid (home office és „bejárós”) rendszert. Ebbe a kategóriába tartozik még többek között a hálózati (network), az agilis és a virtuális működési, szervezeti, munkavégzési rendszer. Ki kell alakítani ezekre a rendszerekre is a megfelelő stratégiát azzal, hogy a megfelelő ember a megfelelő helyre kerüljön. Az ebben a bekezdésben felsorolt rendszerek, lehetőségek az úgynevezett távmunka stratégiának az elemei.
Elemezzünk szakadékot is!
Az SMT elengedhetetlen részét képezi még: az új vezetők és munkatársak toborzása, a vezetői fejlesztési tréningek, a nemzetközi terjeszkedési kezdeményezések, a munkaerő-létszám karcsúsítása, a karrierfejlesztési lehetőségek felvázolása, a munkaerő megtartásának módszerei, valamint az utódlási tervek, alternatívák kidolgozása. Ugyancsak nélkülözhetetlen az úgynevezett szakadék-elemzés (gap analysis), amely rámutat a hiányzó készségekre, képességekre, tudásdeficitekre stb.
Nem szégyellnivaló a versenytársak SMT-szempontú elemzése bencmarking (összehasonlító) módszerekkel, valamint a legális hírszerzés a konkurencia üzleti és egyéb stratégiáiról. (Fontos hangsúlyozni a legális szót, nem valamikori ipari kémkedésről van itt szó, hanem nyilvános adatok holisztikus és szinkronizált elemzéséről!)
Az SMT nem állócsillag
Évtizedünk sikeres közép- és nagyvállalatai szinte mindegyike rendelkezik SMT-vel. Számos hazai és nemzetközi céget ez a tervezés segítette és segíti át a pandémia és az Ukrajna elleni orosz agresszió okozta üzleti és humán erőforrás nehézségeken. Nem szabad elfelejteni, hogy napjainkban új lendületet vett a munkaerővándorlás. Kontinenseket átlépve jönnek és mennek a fizikai és a szellemi dolgozók, ez utóbbiakat manapság már knowledge worker-eknek hívják. A szcenárió-tervezésnek tehát a nemzetközi mozgások is részét képezik.
Az SMT talán elméleti ujjgyakorlatnak tűnhet, pedig távolról sem az. A gyakorlatban határozza meg a cégek sorsát, üzleti jövőjét. Ezért a megvalósítás, az implementálás szerves részét képezi az SMT-nek, nem kevésbé a mérés és az utóigazítás. Az SMT új „csillag” a céges égbolton, távolról sem állócsillag.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
