Digitális transzformáció nélkül nem lehetünk kellően relevánsak az ügyfelek számára, sikeres digitális átállás pedig nem mehet végbe szervezetikultúra-váltás nélkül. Ez utóbbit jelenti számunkra az agilis átállás – vallja Sztanó Imre, aki az NN Biztosító magyarországi elnök-vezérigazgatói posztja után 2020 év elejétől, a holland NN csoport nemzetközi digitalizációs igazgatójaként (Chief Digital Officer) tevékenykedik. A szakember szerint az agilis működés fontos előnye a rövidebb fejlesztés és a gyorsabb piaci visszajelzés – mindezeket a magyar NN Biztosító példáin keresztül mutatta be.
– Egy agilis szervezetfejlesztésről készülő interjú első kérdése ma még óhatatlanul az, hogy mit ért ez alatt az interjúalany. Ön mit ért?
– Jogos a kérdés, mert ez a buzzworddé vált kifejezés valószínűleg mindenkinek mást jelent, de talán onnan érdemes kezdeni, hogy ez a téma miért egyre fontosabb. Ebben a felgyorsult, technológiával átitatott világban minden cég azért hajt, hogy minél eredményesebben tudja megszólítani az ügyfeleket. A biztosítási szektor sem kivétel ebben, miközben az életbiztosítók azért sincsenek könnyű helyzetben, mert a termék jellegéből adódóan viszonylag ritka a kapcsolatuk az ügyfeleikkel. Az NN-nél világszinten és Magyarországon is sokat teszünk azért, hogy új módokon és valóban releváns értékajánlattal tudjunk jelen lenni még több család életében, de ehhez nincs egyetlen recept. Az mindenesetre bizonyos, hogy a 21. században a digitalizáció az egyik kulcselem, hogy ezen a téren tovább tudjon lépni egy cég. A sikeres digitalizációhoz azonban feltétlen szükség van egy új működési és kulturális keretre, amellyel képessé teheti magát a szervezet, hogy élni tudjon a technológia adta lehetőségekkel. Ezt jelenti számomra az agilis: egy keretrendszert, amelyben egy folyamatosan tanuló szervezetet építünk.
– A digitalizációval megint csak egy olyan témához értünk, ami alatt mindenki mást ért.
– Ma akárhova megy az ember, nem talál olyan céget vagy vezérigazgatót, aki azt mondaná, minket nem érdekelnek a digitális megoldások. A fő kérdés, hogy kinek mit jelent a digitalizáció és miként akarja azt megvalósítani. Az NN-nél digitalizáció nem csak azt jelenti, hogy online lehet minket és a szolgáltatásainkat elérni, hanem azt is, hogy a működésünk bármely dimenziójában képesek vagyunk úgy hasznosítani a technológiát, hogy azzal valamilyen értéket teremtsünk. Hogy magyar példát mondjak, ennek keretében Magyarországon szinte teljesen megszabadultunk a papírtól: a hálózati értékesítésben aláírópadokkal és laptopokkal teljesen digitálissá tettük a folyamatot, hogy az ügyfél kívánsága szerint bárhol és bármikor, gyakorlatilag azonnal megköthető legyen a biztosítási szerződés. De ezért kezdtünk bele az értékesítési folyamat meghatározó elemének számító kockázatelbírálás automatizálásába is. Összességében azt tűztük ki magunk elé, hogy nemcsak piacvezető életbiztosító, hanem digitális piacvezető legyen Magyarországon az NN a szektorban. Ez azért is komoly kihívás, mert ha körülnézünk, a digitális transzformációknak legalább a háromnegyede sikertelen lesz.
– Miért?
– Ennek nyilván több oka van, de az egyik legfontosabb szerintem az, hogy nem a digitalizációért digitalizálunk, hanem valamilyen cél érdekében, és ha ez a cél nem teljesen tiszta, az nagyban gyengíti a siker esélyét. A másik, hogy gyakran maga a szervezet nincs felkészülve az átállásra. Erre rendkívül találó a korszakos vezetési tanácsadó Peter Drucker híres mondása, miszerint „a kultúra megeszi a stratégiát reggelire”. Ha egy szervezet nem kész arra, hogy egy meglévő technológiából értéket teremtsen, akkor biztosan el fog vérezni. A technológia ma szinte bárki számára elérhető, de ahhoz, hogy ebből valódi értékteremtés legyen, legalább ennyire fontos a másik komponens: az ember és a szervezet. És itt érkezünk vissza az agilis lényegéhez.
– Miként reagált a változásra a szervezet?
– A bizakodás és a kíváncsiság volt talán a legerősebb, de természetesen felmerültek kérdőjelek és kétségek is. Például az első nagyobb, már agilis módszertannal végig vitt projekt a kockázatelbírálás automatizációja volt az NN-nél, és mivel ezzel többször is sikertelenül próbálkozott a cég a korábbi években, legtöbben azt hitték, hogy lehetetlen vállalkozás. Az agilissal viszont kis etapokra bontottuk a folyamatot: először kitűztük, hogy a kockázatelbírálások egy százaléka legyen automatikus, és az első ajánlat már két hónap után sikeresen át is ment a rendszeren. Utána elértük az 5 százalékot, aztán a 10-et, most pedig körülbelül 35 százaléknál tartunk. Ez azt jelenti, hogy amíg korábban átlagosan 13 nap telt el az ajánlat beérkezése és a kötvénykibocsátás közt, mára ez akár 10 percre csökkenthető. Igaz, az átállás annak ellenére sem volt könnyű, hogy az eredmények önmagukért beszéltek. Ez is egy folyamatos tanulás, lépésről lépésre kell benne haladni.
– Hány munkatárs távozott az agilis és digitális átállásból fakadó új kihívások miatt?
– Természetesen voltak távozók, de sem a hálózatban, sem a központban nem tudok olyan kollégáról, aki kifejezetten emiatt ment volna el. Sőt, a tapasztalat szerint nagyon jó hívószó az, hogy a pénzügyi szektorban Magyarországon az NN elsőként kezdett bele a teljes agilis transzformációba. Sokan szeretnék egy ilyen környezetben kipróbálni magukat.
– Említette, hogy a digitális transzformáció keretében újfajta módon is igyekeznek elérni az ügyfeleket. Magyarországról milyen példákat említene erre?
– Például létrehoztunk egy mobil applikációt runaddict néven, amellyel a magyarországi futótársadalmat igyekszünk megszólítani. A felhasználó a lefutott kilométerekért és a kihívások teljesítéséért pontokat gyűjt, amelyeket például futófelszerelésre vagy éppen egy ingyenes élet- és balesetbiztosítási fedezetre tud beváltani.
Emellett olyan, kifejezetten a futóknak szóló asszisztenciaszolgáltatásokat is igénybe vehetnek, mint a 7/24 orvosi call center. Szintén mobil applikációként elindítottunk egy olyan ki- bekapcsolható időalapú biztosítást protect.me néven, amelyen keresztül az ügyfél akár csak egy órára is igénybe veheti a több mint 100 sport- és egyéb aktivitáshoz kötődő biztosítási fedezetet. Annak ellenére, hogy rövid távon nyilván nem ez fogja meghatározni a társaság profitját, nagyon fontos eleme lehet majd a jövőbeni ügyfél interakcióknak. Mindemellett pedig a közelmúltban jelentettük be, hogy Magyarország piacvezető életbiztosítójaként elindítjuk itt a nem-élet üzletágunkat, ahol alapvető szerepet szánunk a digitális megoldásoknak.
– Visszatérve az agilis transzformációra, a gyakorlatban ez miként valósult meg az NN-nél?
– A nagy, csillagháborús projektekkel az a baj, hogy iszonyú komplexé válnak, és olyan hosszú ideig elhúzódnak, hogy mire a piaccal és az ügyféllel validálni tudnánk, hogy ér-e az egyáltalán valamit, addigra már rég megváltozott a piaci környezet. Ezzel szemben az agilis valódi lényege, hogy a vállalat stratégiai céljain egy-egy állandó csapat dolgozzon, érezzék magukénak ezt célt, és rendelkezzenek minden felhatalmazással és erőforrással ennek eléréséhez. Ez a logika sokban különbözik attól, ahogy a legtöbb nagyvállalat ma Magyarországon is működik. Már csak azért is, mert nem próbál meg mindent kontrollálni, hanem a csapat határozza meg a megvalósítás szakmai menetét. Ilyen kis, autonóm csapatokkal haladunk előre, hogy minél hamarabb eredményt érjünk el, és hogy ezt az eredményt minél hamarabb le lehessen tesztelni a piacon.
– Kis csapatok azonban nyilván csak részfeladatokat tudnak ellátni.
– Egy stratégiát le lehet bontani olyan egységekre (theme-ekre, aztán epic-ekre, majd feature-ökre és végül story-kra), amelyek teljesítése önálló értéket teremt az ügyfélnek, és amelyek tökéletesen értelmezhetőek és konkrét napi feladatokra oszthatóak egy jellemzően 8-12 fős csapat szintjén. Az NN Biztosítónál kéthetes ciklusokban, úgynevezett sprintekben zajlik az egyes részcélok megvalósítása. Ez egy körforgás, ahol minden sprint végén visszatekintve a csapat értékeli, mi sikerült, mi nem, és hogyan kell javítani a működésen a következő sprintre. Így valósul meg az a fajta szervezeti tanulás, amiről korábban beszéltem.
– Szakemberek szerint az agilis szervezet előnye az is, hogy senki se tud lapítani, mert kiderül, hogy ki mire képes.
– Pontosan, ez a működés mindenképpen erősíti a kollaborációt és a transzparenciát, mivel ezt a körforgást több ceremónia is támogatja. Aki reggel végigmegy az NN irodáján, úgynevezett napi standupokat fog látni, ahol a csapattagok negyedórában egyeztetik az eredményeket, az elakadásokat és szükség esetén újratervezik a hátralévő munkát. Emellett vannak kéthetente demók, ahol a csapat megmutatja, mit alkotott a sprint során, és vannak a retrospektívek, ahol nemcsak az elért eredményekre tekintenek vissza, hanem arra is, hogy ez mekkora részben felelt meg annak, amit elterveztek, valamint a jó és rossz gyakorlatokat is átbeszélik.
– Mindezzel milyen eredményeket sikerült elérni?
– Szerintem sem a cégcsoport, sem a magyarországi csapat részéről nem voltak senkinek olyan illúziói, hogy egy ekkora átállás az egyik pillanatról a másikra végbe mehet a cégnél. Pontosan lehetett tudni, hogy rengeteg tanulást és finomhangolást igényel, míg tényleg eljutunk oda, hogy a cégnek a DNS-ébe lesz kódolva ez az új működés. Ezzel együtt is sok dologban léptünk előre eddig is az agilissal, például a transzparencia növelésében. Pontosan követhető, hol tartanak az egyes csapatok a feladatok megvalósításában, illetve milyen erőforrásból milyen értéket állítanak elő a feladatok során. Egy másik nagy előrelépés a kollaboráció erősödése, hogy egy IT-s kollégának nem kell végtelen levelezést folytatnia az üzleti területtel, hanem ott ülnek egymás mellett a squadban, és bármilyen problémát két perc alatt meg tudnak beszélni. A harmadik pedig a transzparenciával összekapcsolódva az értékteremtés fokozása. A céges stratégiából kiindulva bontjuk le ugyanis, hogy adott negyedévben mivel fognak foglalkozni és miért pont azzal a squadjaink: mindig az adott időszakban legnagyobb értéket jelentő fejlesztésekre összpontosítják az erőforrásaikat.
– Az agilis transzformációnak is köszönhető a nemzetközi digitalizációs igazgatói kinevezése?
– Én azt remélem, hogy a magyar cég eredményei, illetve a magyar cég digitalizációs és innovációs fejlesztései mind hozzájárultak ehhez a felkéréshez, de ilyen direkt módon az agilissel nem kötném össze. Mindenesetre a teljes szervezetre kiterjedő agilisben az NN Biztosító volt az első a cégcsoporton belül, ez pedig nagy fegyvertény az egész magyarországi NN Biztosító számára.
