Kezdőlap Menedzser Akadémia A menedzsertől a leaderig. Ki kicsoda és miért?
No menu items!

A menedzsertől a leaderig. Ki kicsoda és miért?

Gyakran mondjuk, hogy megkérdezem a menedzseremet, a főnökömet, de szinte soha sem említjük a gazdasági, az üzleti életben a „leaderünket”. Pedig gyakorlatilag mindnyájunknak van menedzsere és leadere, ez utóbbiról kevesek tudják, mi a feladata, miben különbözik a menedzsertől. Nincsen megfelelő magyar szavunk a leaderre, ez is lehet az oka annak, hogy sokan nem tudják „őt” elhelyezni az intézményi, a céges rangsorban. Ez az írás igyekszik megvilágítani a két vezetői pozíció közötti igen jelentős különbségeket.

Ki a menedzser és ki a leader?

A történelemből, a politikai életből számos olyan személyiséget ismerünk, akiket százezrek, milliók követtek, becsültek, rajongtak értük. Ilyen karizmatikus vezetők voltak például többek között Napóleon, Ghandi, Martin Luther King, rossz értelemben Hitler és Sztálin, és ha éltek Mózes, Allah, Jézus. Számos példát lehet említeni az üzleti életből is, például Henry Ford, Jack Welch, a General Electric legendás vezérigazgatója, valamint a nemrégiben elhunyt Steve Jobs, az Apple társalapítója, elnök-vezérigazgatója. A sort mind a politikusok, mind az üzletemberek „kategóriájában” hosszasan lehet folytatni.

A menedzsment tudományok egyik híres guruja, Warren Bennis szerint a menedzserek azok a vezetők, akik jól csinálják, jól végzik a dolgokat (a feladatokat), a leaderek pedig azok, akik a jó dolgokat kitalálják és csinálják. Egy másik kortárs menedzsment tudós, John Kotter szerint a menedzserek a stabilitásban, a változatlanságban érdekeltek, míg a leaderek a változások kezdeményezői, szószólói.

Egy séma:  leader vs. menedzser

Az intézményi, vállalati életben a menedzserek a szervezet napi, eredményes működéséért, munkájáért felelősek, s ezeket a tevékenységeket irányítják, ellenőrzik. Ebbe a körbe tartozik többek között a tervezés, a költségvetés készítés, a tevékenység megszervezése, a megfelelő munkaerő biztosítása, irányítása, ellenőrzése, értékelése, a fejlesztés, valamint a felmerülő gondok, problémák mielőbbi és eredményes megoldása.

A leader többnyire nem vesz részt a szervezet napi működtetésében, a napi üzleti és egyéb döntések meghozatalában. Ő inkább a „nagy kép” (big picture) embere: sok tevékenysége közül érdemes kiemelni, hogy  irányt mutat, stratégiát készít, stratégiai döntéseket hoz, kommunikációjával egyesíti, ösztönzi a vezetőket és a dolgozókat a szervezeti célok elérése érdekében, nagy ívű változásokat (például összeolvadás, felvásárlás, új tevékenységek felvétele) kezdeményez, vállalja a kockázatokat, valamint motiválja a dolgozókat például a döntési jogkörök egy részének delegálásával, átadásával. Természetesen részt vesz a szervezet küldetésének és víziójának a megalkotásában is.

Gyakran mondják, hogy a leaderek mennyei magasságokban, miközben a menedzserek a földön járnak. Egy másik hasonlat szerint a leaderek jelentik a bankjegyet, a menedzserek pedig az aprópénzt. Komolyra fordítva a szót: a két személyiség típus, a két tevékenység egymás nélkül nem létezik. Hiába van stratégia, küldetés, változás, ha nincs, aki a megvalósítást levezényelje. S hiába van napi tevékenység, ha nincsen meghatározva a célrendszer, az irány, nincs, aki a nagy horderejű, úgynevezett transzformációs kérdésekben döntsön. A menedzser és a leader tehát nagyon is a földön járnak, méghozzá kéz a kézben, csak más szinten.

Gyakori tévedés a felső szintű vezetőket (vezérigazgató, gazdasági igazgató, stb.) leadereknek nevezni. Tevékenységüket tekintve ők többnyire menedzserek, akik végrehajtják, megvalósítják a leaderek (például az igazgató tanács) döntéseit, határozatait. A menedzser-típusú vezetést meg lehet tanulni egyetemeken, főiskolákon, bizonyos tanfolyamokon. A „menedzserség” a szorosan összefügg a beosztással, a pozícióval, végső soron nem a vezető személyiségéből, hanem a beosztásából fakad.

Természetesen a leadereknek is kell tanulniuk, de az ő „leadersége” nem a beosztásából, hanem a személyiségéből fakad. A leaderek karizmatikus, meggyőző, irányt mutatni képes, nagy ívű, jelentős érzelmi intelligenciával rendelkező személyiségek. Személyiségükhöz tartozik még a szinte fanatizáló és összeforrasztó képesség, a feladatok és a gondok átfogó, komplex látása, s nem utolsó sorban az empátia. Képesek beleélni magukat mások helyzetébe, s ezt figyelembe is veszik döntéseiknél.

Pontos és fontos munkamegosztás

Az üzleti életben tehát a menedzser:

  • végrehajtja a számára kijelölt feladatokat
  • hisz a kitűzött célokban, azok szükségességében és valódiságában
  • a munkát olyan folyamatnak tekinti, amely összekapcsolja a dolgozókat a célokkal és az elvekkel
  • csak korlátozott mértékű kockázatot hajlandó vállalni
  • szeret közösségben, csapatban irányítani és dolgozni
  • kerüli az összeütközéseket, a konfliktusokat
  • csak kisebb változásokat kezdeményez
  • rendre, kiszámíthatóságra, egyértelműségre törekszik
  • egyenes irányú, zökkenőmentes karriert igyekszik elérni

A leader pedig:

  • erős, igen aktív egyéniséggel rendelkezik
  • hisz az általa elképzelt, kitűzött célokban
  • képes a rég óta meglévő problémákat friss és nem szokványos megközelítésekkel megoldani
  • hajlandó nagy kockázatokat vállalni a nagy nyereség, a kifizetődő megoldások érdekében
  • ösztönzi a közeli, az együttes és intenzív munka kapcsolatokat
  • nem kerüli a konfliktusokat
  • minden szituációban kételkedik
  • szükség esetén híve, kezdeményezője a nagy, pozitív, sok esetben drámai változásoknak

Túlkínálat és hiány

Jól látható a fenti felsorolásból, hogy a menedzserek és a leaderek személyisége, megközelítésük, határaik igencsak eltérőek. A nemzetközi felmérések szerint ma a világon túlkínálat van menedzserekből (hiszen az elmúlt 25 évben az egyetemek és a főiskolák üzleti szakai ontották, „termelték” a menedzsereket, s ez ma sincsen másként. Ugyanakkor a globalizálódó üzleti életben komoly „deficit” mutatkozik leaderekből. Többek között ezzel is magyarázható, hogy számos szervezetnél, cégnél nem találni leander-típusú vezetőket. Ilyen esetekben általában a közös bölcsesség, például külső igazgatósági tagok, nagy tekintélyű külső szakemberekből álló tanácsadó csoport, nyugdíjból visszahívott leaderek, stb. jelenthetik a megoldást vagy a „leader-pótlást”.

Mindkét vezető típus hagyományosan háromféle irányítási stílust képviselhet. Az autokratikus (egyeduralmi) vezető mindent (döntés, folyamatok, ellenőrzés, stb.) a kezében tart, szigorúan betartja a szabályokat, előírásokat; követőinek nincsen sok önállósága, beleszólása. A demokratikus vezetőt a követőkkel, munkatársakkal való szoros együttműködés, bizonyos kérdésekben közös döntések meghozatala, a vélemények kikérése és figyelembe vétele jellemzi, vagyis ez a vezető típus hagyja magát jó értelemben befolyásolni.

Az „ahogy lesz úgy lesz” (laissez-faire) vezető – ha ezt a típust egyáltalán lehet vezetőnek tekinteni – nem vállal semmiféle felelősséget, gyakran teremt zűrzavart, nincsenek határozott elképzelései. Tulajdonképpen sodródik követőivel együtt.

Feladatközpontú, emberközpontú vezetés

Dr. Gonda György tanár-szakértő sorozata a vezetés tudományáról menedzsereknek AzÜzlet. huMindenki a maga munkahelyén találkozhat a managerek és a leaderek más szempontok alapján történő, de közös megítélésével. Vannak vezetők, akik elsősorban a feladat, a munka elvégzésére, elvégeztetésére összpontosítanak, számukra a munkaerővel való törődés, odafigyelés nem igazán fontos. A vezetők egy másik csoportja viszont az emberek, a munkaerő, a társadalmi és üzleti kapcsolatok emberi oldala elsődleges. Ők kevesebb figyelmet fordítanak a termelésre, szolgáltatásra, mert véleményük szerint, ha az emberek, a munkatársak elégedettek, akkor nem lehet komoly gond a munkában sem.

Gyakran merül fel a kérdés, melyik típus is a jó vezető, akár menedzser, akár leader? Annyi bizonyos, hogy egyik véglet sem szerencsés. A csak a munkára koncentráló vezetők az emberi oldalt elhanyagolják, s ez előbb-utóbb elvándorláshoz, hatékonyság csökkenéshez, teljesítmény visszaeséshez vezethet. Az emberi erőforrás orientált vezetőknél pedig a termelési, a szolgáltatási oldal kerül háttérbe, s a következmény egyértelműen a teljesítmény, a versenyképesség romlása, majd erőteljes visszaesése lesz. Ez utóbbi vezetési stílust hívják country club (szabad fordításban jó buli) menedzsmentnek, ahol a dolgozók nagyszerűen érzik magukat, megtalálják anyagi és egyéb számításaikat, csak éppen a cég csúszik gyors ütemben lefelé, s inkább előbb, mint utóbb be kell zárni.

Az optimális, de mondhatjuk, hogy a leghatékonyabb megoldás a feladat és a humán erőforrás szemléletű vezetés egészséges „keverése”, amikor egyik tényező sem kerül előnybe vagy hátrányba. Persze nem könnyű a helyes arányt megtalálni, de vannak bizonyos, úgynevezett kulcs-teljesítménymutatók (nyereség alakulása, költsége aránya, munkaerő „forgási sebessége”, motivációs elégedettség, stb.), amelyek segítségével finomra lehet hangolni az ideális vezetői stílust.

A 21-dik század újdonságai a leaderek számára

Visszatérve a leaderekre: a történelem, a politika és az üzleti életben három jellegzetes leader magatartás, hozzáállás különböztethető meg. A transzformáló, átalakító leader ösztönzi, sarkallja követőit a magas színvonalat képviselő teljesítményre. A karizmatikus leader saját tudásának, képességeinek erejét használja követőinek jelentős befolyásolására. Az hiteles, szavahihető leader pedig alapos és állandó személyes értékekkel, általános értékrendszerrel rendelkezik, amely igencsak vonzó lehet követői számára.

A 21-dik század leaderségi gyakorlatában van néhány újdonság. Ezek közül talán a legfontosabb az érzelmi intelligencia, vagyis az a képesség, hogy a leader bele tudja magát képzelni követői helyzetébe, s az így szerzett tapasztalatokat, benyomásokat figyelembe veszi döntéseinél.

Nem kevésbé fontos manapság sem a bizalom kérdése. Az eredményes leader tudja, kiben bízhat meg, s azzal is tisztában van, hogy személyiségével, cselekedeteivel, döntéseivel, nézeteivel maga iránt is bizalmat kell keltenie és ezt meg is kell tartania.

Az üzleti életben mind több – de még távolról sem elég – a női leader. A felmérések szerint az ő érzelmi intelligenciájuk, beleérző képességük magasabb a férfiakénál. Vezetési stílusukban erős a humán erőforrásra való odafigyelés és ideiglenesen vagy véglegesen szívesen adnak át hatásköröket, döntéseket követőiknek. (Természetesen a felelősség –nemtől függetlenül -továbbra is a leadereké a delegálási esetekben is.)

Új fogalom az úgynevezett szolgálói /servant) leaderség. Ez azt jelenti, hogy a leadereknek (nem csak a menedzsereknek!) is szolgálniuk kell a követőket, a beosztottakat, az ügyfeleket, a vásárlókat, az üzleti partnereket, s nem utolsó sorban a közösséget. A munka legalább annyira van az emberért, mint az ember a munkáért.

 

Dr. Gonda György vezetési tanácsadó Certified Management Consultant (CMC) változáskezelés, kommunikáció AzÜzlet.hu
dr. Gonda György

Leaderek kerestetnek!

Az üzleti élet és a tevékenységek egyre erőteljesebb tagolódásával mind inkább felértékelődnek a leaderek, elsősorban globális, stratégiai és szinergikus szemléletük miatt. Az üzleti életben a leaderek hamar kiválnak a menedzserek sorából és többnyire sajátos karrierjük van. A fentiek fényében érdemes elgondolkodnunk, hogy vannak-e környezetünkben leader típusú személyek, s ha igen, vajon a helyükön vannak? Ha nincsenek az őket megillető helyen, akkor nagy és kellemetlen következményekkel járó „pazarlás” folyik szervezeti, vállalati, s akár társadalmi szinten is.

 

Dr. Gonda György

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant (CMC)

0Kövesse AzÜzletet a facebookon is!Tetszik

Friss

Több mint 26 millió utas, 12 ezer járat, brutális pontosságjavulás a Wizz Airnál a nyáron

Minden fontos pontossági mérőszámán javított idén nyáron,...

NIS2: A magyar cégek többsége lemaradt a felkészülésben

Lesújtó képet fest a hazai vállalkozások felkészültsége a NIS2 irányelv teljes körű alkalmazására nézve.

Az utasbiztonságot és az átláthatóságot növelő módosítások a taxirendeletben

Módosította a taxirendeletet szerdán a Fővárosi Közgyűlés, amely az átláthatóságot és az utasbiztonságot növelő szabályozást is elfogadott.

A melanóma okozta áttétek hatékonyabb kezelésének lehetőségét vizsgálták a HCEMM kutatói

A bőr pigmentet termelő sejtjeiből kiinduló rosszindulatú bőrdaganat, a melanóma okozta áttétek hatékonyabb kezelésének lehetőségét vizsgálták a Magyar Molekuláris Medicina Kiválósági Központ (HCEMM) kutatói.
Hirdetés

Hírek

NIS2: A magyar cégek többsége lemaradt a felkészülésben

Lesújtó képet fest a hazai vállalkozások felkészültsége a NIS2 irányelv teljes körű alkalmazására nézve.

Az utasbiztonságot és az átláthatóságot növelő módosítások a taxirendeletben

Módosította a taxirendeletet szerdán a Fővárosi Közgyűlés, amely az átláthatóságot és az utasbiztonságot növelő szabályozást is elfogadott.

A melanóma okozta áttétek hatékonyabb kezelésének lehetőségét vizsgálták a HCEMM kutatói

A bőr pigmentet termelő sejtjeiből kiinduló rosszindulatú bőrdaganat, a melanóma okozta áttétek hatékonyabb kezelésének lehetőségét vizsgálták a Magyar Molekuláris Medicina Kiválósági Központ (HCEMM) kutatói.

0,1 százalékkal kevesebb új autót adtak el az első nyolc hónapban

Az Európai Unióban éves összevetésben 0,1 százalékkal, 7 millió 169 ezerre csökkent az eladott új autók száma az első nyolc hónapban, a kizárólag akkumulátorról üzemelő elektromos autók (BEV) piaci részesedése 12,6 százalékról 15,8 százalékra nőtt.

Szeptember 30-ig kérhető vissza a 2024-es, külföldön megfizetett áfa

A jogosult hazai vállalkozások szeptember 30-ig igényelhetik vissza a külföldön megfizetett áfát; a határidő jogvesztő, a kérelmeknek eddig az időpontig be kell érkezniük a NAV-hoz. Aki elmulasztja, az már nem kaphatja vissza az áfát 2024-es számlái után, késedelmét pedig igazolási kérelemmel sem mentheti ki.

Devizapiac – Gyengült a forint csütörtök reggelre

Gyengült kissé a forint csütörtök reggelre az előző délutáni jegyzéséhez képest a főbb devizákkal szemben a nemzetközi devizakereskedelemben.

Kétmilliárd forintos támogatási program indul a vállalkozói környezet fejlesztése érdekében

Támogatási program indul a hazai vállalkozói környezet fejlesztése, a vállalkozói tudás bővítése érdekében,

A Jane Goodall Intézet Idén ősszel is gyűjti a használt mobiltelefonokat

Gyűjtőpontot bárki létrehozhat a munkahelyén, ahol dolgozik, az iskolában, ahol tanul. Ehhez csak fel kell venni a kapcsolatot a Jane Goodall Intézettel.
Hirdetés

Gazdaság

A kockázatkezelés nem játék, de tanulhat a sakkból – öt párhuzam a tábla és a tőkepiacok között

A 2008-as pénzügyi válság óta a kockázatkezelés a banki működés egyik legfontosabb területévé vált. Ma már nemcsak arról szól, hogy egy intézmény megfeleljen a szabályozói elvárásoknak, hanem arról is, hogy előre felkészüljön szélsőséges forgatókönyvekre és biztosítsa a pénzügyi szektor hosszú távú stabilitását.

Devizapiac – Erősödött a forint reggel

Erősödött a forint árfolyama a főbb devizákkal szemben péntek reggel az előző esti jegyzéséhez képest a nemzetközi devizakereskedelemben.

Nézzük a jó oldalát – Van, amiben Mészáros Lőrinc rávert Elon Muskra

Elon Musk vagyona ma már kontinensek leggazdagabbjainak elitjét utasítja maga mögé – mutat rá Karagich István, a Blochamps Capital ügyvezető igazgatója. Musk 342 milliárd dollárja több, mint Afrika és Óceánia 10 országának leggazdagabb vállalkozójának együttes vagyona. Ám egy dologban meg kell hajolnia Mészáros Lőrinc előtt: a magyar top-milliárdos vagyona 10 év alatt 150-szeresére ugrott, miközben Musk, csak 38-szorosára növelte pénzét. Igaz, Mészáros vagyona európai viszonylatban még így is a középmezőnyben marad.

Az Otthon Start indulása miatt is új MNB szabályok az ingatlan- és jelzáloghitelpiacon

A Magyar Nemzeti Bank a korábbi évek gyakorlatához hasonlóan átfogóan áttekintette a hazai ingatlan- és jelzáloghitelezést érintő makroprudenciális eszközeit (vagyis azokat a szabályokat, amelyek...